Instrumente zur motivationsfördernden Gestaltung von Arbeitsaufgaben

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen und Definitionen
2.1 Der Begriff der Motivation Verhalten
2.2 Definitionen und Merkmale der Arbeitsaufgabe

3 Theorien der Motivation
3.1 Job-Characteristics-Theory
3.2 Zielsetzungstheorie Leistung

4 Instrumente zur Erhöhung des Motivierungspotentials von Arbeitsaufgaben
4.1 Humanisierung der Arbeit
4.1.1 Aufgabenerweiterung
4.1.2 Rotation
4.1.3 Teilautonome Arbeitsgruppen
4.2 Management by Objectives
4.2.1 Zielsetzung
4.2.2 Partizipation
4.2.3 Rückmeldungskanäle
4.2.4 Transparente Erfolgsbelohnung
4.3 Schlussfolgerungen für eine Gestaltungsempfehlung über die Zusammenstellung motivationsfördernder Instrumentarien

5 Fazit

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 1: Bedingungen des Verhaltens

Abb. 2: Die Job-Characteristics-Theory

Abb. 3: Die Zielsetzungstheorie

TABELLENVERZEICHNIS

Tab. 1: Die Wirkung von Motivationsinstrumenten aus der Humanisierung der Arbeit auf Aufgabenmerkmale

Tab. 2: Die Wirkung von Motivationsinstrumenten aus „Management by Objectives“ auf Aufgaben­merkmale

1 Einleitung

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen und Werkzeuge vorzubereiten oder die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben – sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen weiten Meer“^[1].

Diese Weisheit zeigt auf, dass Menschen höhere Leistungen erbringen, wenn sie aus ihrer Arbeit heraus motiviert werden, d. h. an ihrer Arbeitsaufgabe Inte­resse und Freude haben. Je eher die Männer, die das Schiff bauen sollen, ihre Aufgabe als sinnvoll einschätzen und ein Eigeninteresse an der Fertigstellung entwickeln, desto mehr Anstrengungen werden sie in ihre Arbeit stecken. Wel­che Schlussfolgerungen diese Erkenntnis für die Mitarbeitermotivation durch Aufgabengestaltung hat und welche konkreten Fragen sich daraus für die Gestaltung von Arbeitsaufgaben ergeben, soll in Kapitel 1 erörtert werden. Au­ßerdem wird die Vorgehensweise bei der Beantwortung einer konkreten Fragestellung beschrieben.

1.1 Ziel der Arbeit

Es sei angenommen, dass Unternehmen als Endziel die Gewinnmaximierung vorgeben. Die dazu notwendige Produktivität ist ein unerlässlicher Wettbe­werbsfaktor, weil sie die Konkurrenzfähigkeit einer Organisation bestimmt.^[2] Da­her versuchen Unternehmen, mit ihren Ressourcen, zu denen auch ihre Mitar­beiter zählen, ein Maximum zu erwirtschaften.^[3] Viele Mitarbeiter schöpfen ihr eigenes Leistungspotential aber nicht aus, sondern zeigen lediglich so viel An­strengung, wie nötig ist, um nicht negativ aufzufallen.^[4] Die Interessen und Ziele der Mitarbeiter weichen dann vom Unternehmensziel ab. Bei einem unterstell­ten unausgeschöpften Leistungspotential der Mitarbeiter gibt es also Möglich­keiten, den Unternehmensgewinn zu erhöhen. Mitarbeiter einer Organisation werden umso mehr Leistungsbereitschaft zeigen, je eher sie über ihre Tätigkeit persönliche Bedürfnisse befriedigen können.^[5] Daher sollten Unternehmen bei der Aufgabengestaltung die Ziele ihrer Mitarbeiter berücksichtigen, um de­ren Leistungspotential auszuschöpfen, d. h. sie dazu zu bringen, ihre Fähigkei­ten und Kenntnisse für die Unternehmensziele einzusetzen. Es gilt also, das Verhalten der Organisationsmitglieder auf die Ziele des Unternehmens auszu­richten, indem mittels Ausgestaltung der Arbeitsaufgabe Interesse und Enga­gement, also Motivation, für die Arbeitsaufgabe hervorgerufen werden.^[6] Diese steigert die Leistung von Mitarbeitern, weil deren Anstrengung erhöht und auf das Unternehmensziel ausgerichtet wird. Dass Motivation Leistung quantitativ und qualitativ positiv beeinflusst, ist auch empirisch nachgewiesen.^[7]

Motivation erhöht außer der Leistung außerdem auch die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter.^[8] Diese wird von Vertretern der „Human-Relations-Bewegung“ als primäres Ziel der Motivationsinstrumente angesehen. Die sogenannte „kuhsoziologische These“, bei der nach dem Motto „eine glücklichere Kuh gibt mehr Milch“ angenommen wurde, dass Leistung eine Folge von Arbeitszu­friedenheit ist, hat sich allerdings als falsche Interpretation von Korrelationsstu­dien herausgestellt.^[9] Weil in dieser Arbeit nach Möglichkeiten zur Leistungssteige­rung gesucht wird, die das Unternehmensziel der Gewinnmaxi­mierung unterstützen, wird nur Leistung als Folge von Motivation näher untersucht, was nicht ausschließt, dass einige in der „Human-Relations-Bewe­gung“ entwickelte Maßnahmen der Arbeitsgestaltung auch motivationsrelevante Aufgabenmerkmale beeinflussen.^[10]

Diese Arbeit soll Möglichkeiten der Motivationsförderung durch die Gestaltung von Arbeitsaufgaben aufzeigen. Dabei wird konkret nach Instrumenten gesucht, die das Motivierungspotential von Arbeitsaufgaben steigern. Ziel dabei ist es, eine Gestaltungsempfehlung abgeben zu können, welche Zusammenstellung von Instrumenten geeignet ist, eine Arbeitsaufgabe mit motivationsfördernden Ausprägungen der Aufgabenmerkmale zu gestalten. Weil es Ziel ist, jedes Auf­gabenmerkmal motivationsfördernd auszugestalten, ist die Anwendung mehre­rer Instrumente notwendig. Weil aber die motivationsfördernde Ausgestaltung eines Aufgabenmerkmals als ausreichend betrachtet wird, sobald ein Instru­ment dieses Merkmal positiv beeinflusst, kann eine Zusammenstellung der not­wendigen Instrumente als vollständig motivationsfördernd hinsichtlich der Arbeitsaufgabe angesehen werden, sobald alle Aufgabenmerkmale durch min­destens ein Instrument abgedeckt sind. Daher sind weitere Instrumente mit ähnlichen Wirkungen auf die Aufgabenmerkmale denkbar und auch praktisch relevant. Wie eine Auswahl der sinnvoll einzusetzenden Instrumente stattfinden kann, soll gezeigt werden.

Motivationssteigerungen können außer über das Motivierungspotential von Ar­beitsaufgaben beispielsweise auch durch den Führungsstil oder Maßnahmen, die das Betriebsklima verbessern, hervorgerufen werden.^[11] Dann bedarf es aller­dings stets einer Betrachtung aller beteiligten Personen. Führungsstil und Betriebsklima sind also nicht unabhängig von Kollegen und Vorgesetzten opti­mal zu organisieren, sondern entscheiden sich in Abhängigkeit der Charakteristika von den Menschen, zu denen ein Mitarbeiter im Unternehmen Kontakt hat. Motivierungsmöglichkeiten über die Aufgabengestaltung hingegen erfordert lediglich die Betrachtung des Aufgabenträgers. Eine strukturelle Ver­änderung von Arbeitsaufgaben kann daher als besonders wichtig und einfluss­reich auf die Mitarbeitermotivation betrachtet werden, weil ihre Wirkungen auf­grund der Unabhängigkeit weiterer Personen langfristiger Natur sind. Diese Ar­beit beschäftigt sich daher ausschließlich mit Mitarbeitermotivation über das Motivierungspotential von Arbeitsaufgaben. Motivationsforschung auf dem Ge­biet der Merkmale von Arbeitsaufgaben exis­tiert bereits seit vielen Jahrzehn­ten.^[12] Sie ist aber stets aktuell, weil sich wan­delnde Umweltbedingungen zu neuen Ansprüchen an Arbeitsaufgaben führen.^[13]

Diese Arbeit soll einen Orientierungspunkt für die praxisnahe Motivationsfor­schung darstellen. Einer­seits, weil sie einige empirische Untersuchungen zur Wirkung der Motivationsin­strumente zusammenstellt, und andererseits, weil sie die motivationsfördernden Wirkungen der Instrumente so auf einzelne Aufgaben­merkmale zerlegt, dass eine systematische Schaffung weiterer Motivations­instrumente als Kombination ver­schiedener Aufgabenmerkmale mit motivationsfördernder Ausprägung mög­lich wird.

1.2 Aufbau der Arbeit

Weil sich diese Arbeit mit der motivationsfördernden Gestaltung von Aufga­benmerkmalen befasst, werden zunächst in Kapitel 2 die Begriffe Motivation und Arbeitsaufgabe konkretisiert. Motivation wird im Zusammenhang mit Ver­halten in Organisationen als Leistungsbereitschaft beschrieben, durch die das Arbeitsergebnis gesteigert wird und daher dem unterstellten Unternehmensziel der Gewinnmaximierung dienlich ist. Zum besseren Verständnis findet eine Ab­grenzung der Begriffe Motiv und Motivation statt. Darüber hinaus werden Definitionen der Arbeitsaufgabe vorgestellt und in Zu­sammenhang mit Motivation und Leistung gebracht. Eine Beschreibung von Arbeitsaufgaben nach Volpert (1987) soll dieser Arbeit als Ausgangspunkt anschlie­ßender Überlegungen dienen. Aus ihr werden Merkmale der Arbeitsaufgabe abgeleitet.

Um die gefundenen Aufgabenmerkmale auf ihre Motivationswirkung prüfen zu können, werden in Kapitel 3 Motivationstheorien im Hinblick auf ihre Aussagen über motivationsfördernde Aufgabenmerkmale vorgestellt. Jede Motivations­theorie betrachtet nur einige wenige Aspekte von Motivation. Daher konnte eine sinnvolle Auswahl aus der Vielzahl vorhandener Motivationstheorien anhand ihrer jeweiligen Aussagen über Arbeitsaufgaben getroffen werden. Konkret fin­det eine Darstellung der „Job-Characteristics-Theory“ (Kapitel 3.1) und der Ziel­setzungstheorie (Kapitel 3.2) statt, weil sich mit Hilfe dieser Theorien der Ein­fluss der gefundenen Auf­gabenmerkmale auf das Motivierungspotential von Arbeitsaufgaben erklären lässt. Viele andere Mo­tivationstheorien beschäftigen sich hingegen gar nicht oder lediglich am Rande mit Arbeitsaufgaben. Daher werden diese nicht für die weiteren Erörterungen benötigt und deshalb auch nicht vor­gestellt.

Welche Instrumente geeignet sind, die motivationsfördernden Merkmalsausprä­gungen von Arbeitsaufgaben abzubilden, ist Inhalt von Kapitel 4. Es wird so­wohl theoretisch als auch durch empirische Studien gezeigt, dass die Humani­sierung der Arbeit (Kapitel 4.1) und die Anwendung des Management-Konzepts „Management by Objectives“ (Kapitel 4.2) zur motivationsfördernden Gestaltung von Aufgabenmerkmalen beitragen können. Die in Kapitel 3 vorgestellten Moti­vationstheorien können also indirekt über ihre Aussagen zu den Aufga­ben­merkmalen auch die Wirkung der vorgestellten Instrumente auf Motivation er­klären. Kapitel 4.3 resümiert die Gedanken von Kapitel 4, indem Schlussfol­ge­rungen für eine sinnvolle Zusammenstellung der Instrumente gezogen werden. Dabei soll deutlich werden, wieso die getroffene Auswahl an Instrumenten aus­reicht, um eine Arbeitsaufgabe motivationsfördernd auszugestalten, aber auch, dass weitere Maßnahmen möglich sind. Eine sinnvolle Auswahl der Instrumente soll als von verschiedenen Einflussfaktoren und Ne­benbedingungen abhängig beschrie­ben werden. Diese Auswahlkriterien, die sich aus den Ausführungen dieser Arbeit ergeben werden, sollen verdeutlichen, dass es nicht immer eine beste Lösung bei der Aufgabengestaltung gibt.

In einem Fazit werden die Kernaussagen der Arbeit zusammengefasst. Außer­dem soll ein Ausblick für die zukünftige Forschung auf dem Gebiet der Aufga­ben­gestaltung gegeben werden. Als Schwerpunkt wird dabei die Entwicklung weiterer Instrumente für die Aufgabengestaltung gesehen, die sich aus der Kom­bination der Aufgabenmerkmale entwickeln lassen.

2 Grundlagen und Definitionen

Motivation ist ein Begriff, der in vielen Lebensbereichen mit durchaus unter­schiedlicher Bedeutung verwendet wird. Während er einerseits von sogenann­ten Motivationstrainern verwendet wird, um den Glauben an die individuelle Leistungsfähigkeit zu stärken, bezeichnet Motivation andererseits das Streben nach beispielsweise sportlichem Erfolg. Motivation wird also sowohl als äußerer Eingriff als auch als psychologischer Zustand des Menschen verwendet. Der Begriff muss im Sinne dieser Arbeit beschrieben und in Zusammenhang mit Arbeitsaufgaben gebracht werden. Dazu werden im Folgenden die Aspekte von Motivation miteinander verknüpft, die sich in der Literatur durch­gesetzt haben. Eine vollständige Definition, die alle Bestandteile, Ursachen und Wirkungen von Motivation beinhaltet, existiert nicht und soll auch hier nicht an­gestrebt werden. Die Beschreibung von Motivation soll ausschließlich dem Ver­ständnis dieser Arbeit dienen und beschränkt sich daher auf den Blickwinkel des Betriebswirts.

Des Weiteren wird in diesem Kapitel der Begriff der Arbeitsaufgabe bestimmt und in Zusammenhang mit Motivation und Leistung gebracht. Ihre Definition wird verwendet, um Aufgabenmerkmale zu generieren, die später auf ihre Motivationswirkung geprüft werden sollen.

2.1 Der Begriff der Motivation

Motivation gilt als ein Auslöser von Verhalten und entsteht durch das Zusammenwirken von situativen und personalen Bedingungen.^[14] Abbildung 1 zeigt diesen Zusammenhang auf:^[15] In der Person begründet ist zum einen die Leistungsfähigkeit, die sich durch Fähigkeiten und erlernte Fertigkeiten definiert („Können“), und zum anderen die Motivstruktur eines Menschen, die seine Be­dürfnisse und Einstellungen reflektiert („Wollen“). Ist eine der personalen Be­dingungen gar nicht vorhanden, folgt auch kein Verhalten.^[16] In der Situation begründet liegt die Leistungsmöglichkeit, die von Normen und Regelungen der sozialen Umwelt abhängt („soziales Dürfen“), sowie die „situative Ermögli­chung“, welche die Anreize darstellt, die eine Situation bietet, um Bedürfnisse zu befriedigen. Liegen keine Anreize vor, entsteht ebenfalls kein Verhalten.

Nur aus dem Zusammenwirken von situativen Bedingungen, also auch von Aufga­benmerkmalen, und personalen Bedingungen, also auch den Motiven eines Mitarbeiters, ergibt sich Motivation, also Verhaltensbereitschaft, die als Leistungsbereitschaft interpretiert werden kann. Motivation resultiert also aus der Aktivierung von Motiven durch bestimmte situative Anreize, wodurch diese verhaltensbestimmend werden.^[17] Es wird deutlich, dass strikt zu trennen ist zwischen Motiven und Motivation, weil Motive Einflussfaktoren auf die Motivation sind. Sie werden nur dann zu Motivation, wenn die Situation geeig­nete Möglichkeiten anbietet, ein Bedürfnis tatsächlich befriedigen zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bedingungen des Verhaltens^[18]

Der Begriff Motiv entstammt dem Lateinischen „movere“ für Bewegen.^[19] In der Motivationspsychologie wird der Begriff als Synonym für Bedürfnis oder Man­gelerscheinung benutzt und entspricht damit dem Beweggrund von Tätigkei­ten.^[20] Der Wunsch, einen Mangel zu beseitigen, gibt demnach den Anstoß zu einer Tätigkeit, die der Bedürfnisbefriedigung dient. Bewusste Motive werden zu Zielen und lösen konkrete zielführende Handlungen aus, die Bestandteil ganzer Tätigkeiten werden.^[21] „Jedes Motiv umfasst eine definierte Inhaltsklasse von Handlungszielen“^[22]. Solche handlungsauslösende Zielgruppen sind beispiels­weise Leistung, Macht oder sozialer Anschluss, wobei jeder Mensch eine per­sönliche Motivstruktur hat.^[23] Anzahl und Intensität der Motive sind also individuell unterschiedlich ausgeprägt, wodurch sich die Motivstruktur eines Menschen als Charakterzug beschreiben lässt. Motive lassen sich aber nicht beobachten.^[24] Daher versuchen verschiedene Motivationstheorien, sie als Ursache für das beobachtete Verhalten zu erklären.

Die gegebene Situation bietet Gelegenheiten, Handlungsziele zu erfüllen. Diese Gelegenheit kann nur in Verbindung mit persönlichen Motiven ihre Motivations­wirkung entfalten. Durch das Zusammenspiel einer Person mit einer Situation, in der bestimmte Bestandteile so wahrgenommen werden, dass sie zu Anreizen werden, werden Motive aktiviert.^[25] Die Aktivierung mehrerer einzelner latenter Motive zu Verhaltensbereitschaft heißt Motivation.^[26] Sie be­schreibt einen Zu­stand der Bereitschaft, in einer konkreten Situation eine Handlung in einer be­stimmten Richtung, Intensität und Dauerhaftigkeit auszu­führen.^[27] Die Richtung beschreibt hierbei die Auswahl einer Verhaltensalterna­tive, die Intensität be­schreibt die eingesetzte Energie, und die Ausdauer be­schreibt die zeitliche Konzentration auf das Ziel.^[28] Motivation kommt also nur zustande, wenn die situative Gestaltung Motive aktiviert. Die Merkmalsausprägungen der Ar­beitsaufgabe sollten daher dem Aufgabenträger und seiner Motivstruktur ange­passt werden.

Unter Arbeitsmotivation wird jener Aspekt der Motivation verstanden, der „mit dem Verhalten von Individuen in hierarchischen und arbeitsteiligen Organisationen verbunden ist“^[29]. Es geht also um die „Beweggründe des Individuums zur Arbeitsleistung“^[30]. Organisationen können das Verhalten ihrer Mitarbeiter über die Gestaltung der „situativen Ermöglichung“ steuern. Als Situation gelten auch Aufgabenmerkmale, die eine auslösende Funktion ha­ben.^[31] Wahrgenommene Merkmale dieser Art sind Anreize, die zu Leistungsbe­reitschaft führen, wenn sie auf entsprechende Motive im Mitarbeiter stoßen. Anreizsysteme haben die Aufgabe, Mitarbeiter zu Maßnahmen zu motivieren, die zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen.^[32] Eine alleinige Betrach­tung der Situationsgestaltung ohne Einbeziehung der Bedingungen der Person kann keine begründeten Gestaltungsempfehlungen von Arbeitsaufgaben her­vorbringen. Weil sich die Menschen in ihrer Motivstruktur unterscheiden, kann die gleiche Situation unterschiedlich auf mehrere Mitarbeiter wirken.^[33] Verschie­dene Aufgabenmerkmale und ihre jeweiligen Ausprägungen wirken also auf unter­schiedliche Motive im Menschen. Während einige Neugierde ansprechen, sind andere geeignet, Machtbedürfnisse zu befriedigen. Auch Anschlussmotiv und Leistungsmotiv können über Aufgabenmerkmale angesprochen werden.

„Arbeitstätigkeiten kann man auf vielfältige Weise beurteilen, unter anderem auch danach, welche und wie viele unterschiedliche Möglichkeiten zur Errei­chung bestimmter Motivziele ihre Ausübung bietet“^[34]. Die Erwartung, ein Motiv­ziel zu erreichen, entspricht dem Motivierungspotential der Arbeitsaufgabe.^[35] Daher steigt die Motivation und mit ihr die Arbeitsleistung bei steigender Er­folgserwartung, ein Ziel zu erreichen.

Im Weiteren sollen Aufgabenmerkmale identifiziert werden, die als Anreiz ein­gesetzt werden können. Dabei bleibt stets zu bedenken, dass die Individualität der Menschen und ihrer Motivstruktur sich auf die Stärke der Anreizwirkung auswirkt. Bevor die Motivationsrelevanz von Aufgabenmerkmalen untersucht werden kann, gilt es, verschiedene Aufgabenmerkmale zu generieren. Dazu wird der Begriff der Arbeitsaufgabe zunächst konkretisiert.

2.2 Definitionen und Merkmale der Arbeitsaufgabe

Um ein Unternehmensziel zu erreichen, sind verschiedene Aufgaben zu erledi­gen. Diese werden durch eine Arbeitsanalyse in Teilaufgaben des Unternehmens zerlegt und durch die Arbeitsgestaltung verschiedenen Stellen zur Bearbeitung zuge­ordnet.^[36] Die „Stellen sind die kleinsten aufbauorganisatorischen Ein­heiten“^[37] des Unternehmens und werden mit Mitarbeitern als Stelleninhaber be­setzt. Die Aufgaben eines Stelleninhabers sind Teil seiner Arbeit und lassen sich vom Begriff der Stelle dadurch abgrenzen, dass sie ausschließlich zielführende Handlungen umfassen, während die Stelle zusätzlich die Bedingungen, unter denen Aufgaben auszuführen sind, beschreibt.^[38] Die Arbeitsaufgabe ist elementarer Bestandteil der Stelle und besonders wichtig für die Mitarbeiterleistung, weil sie Anforderungen an ihren Träger stellt. Die Aufgaben einer Stelle werden zu den Aufgaben eines Mitarbeiters und haben damit den „Charakter eines ‚Schnittpunktes’ zwischen Organisation und Individuum“^[39]. Die Arbeitsaufgabe ist damit zentraler Ansatzpunkt für die Arbeitsgestaltung mit dem Ziel der Ab­stimmung physischer und psychischer Anforderungen aus der Arbeitsaufgabe an den Menschen.^[40] Durch unterschiedliche Anforderungen von Arbeitsaufga­ben lassen sich diese differenzieren. Die Unterschiede sollen in den Aufgaben­merkmalen wiederzufinden sein.

Eine Aufgabe lässt sich einerseits beschreiben als eine „Aufforderung an die Aufgabenträger, festgelegte Handlungen wahrzunehmen“^[41]. Andererseits kann eine Aufgabe auch als ein Auftrag mit festem Ziel betrachtet werden.^[42] Im zwei­ten Fall gibt das Unternehmen dem Mitarbeiter nur das zu erreichende Ziel, nicht aber Wege und Mittel vor, dieses Ziel zu erreichen.^[43]

Wie spezifisch die Zielvorgabe ist, entscheidet darüber, inwieweit der Mitarbeiter selbständig Un­terziele bilden muss. So lässt sich die Ansage, den Unternehmensgewinn zu maximieren, für jeden Mitarbeiter unterschiedlich für seine Aufgabe interpretieren, einerseits weil Weg und Mittel zur Zielerreichung nicht vorgegeben werden, andererseits weil kein Zielwert vorliegt. Eine bestimmte Stückzahl in einer bestimmten Zeit zu produzieren, ist hingegen ein konkreteres Ziel. Eine Aufgabe im Management wird weniger spezifische Ziele beinhalten können und daher höhere Anforderungen an den Mitarbeiter stellen, selbst Ziele zu generieren. Sind die Handlungen eines Mitarbeiters durch Arbeitsanweisungen vorgegeben, kann sich die Arbeitsaufgabe dennoch über den Grad der Freiheit, eine Hand­lung aus mehreren wählen zu dürfen, von anderen unterscheiden. Je nachdem wie komplex eine Aufgabe ist, lässt sich diese nicht mehr durch konkrete Arbeitsanweisungen beschreiben und eröffnen dem Aufgabenträger einen Spielraum bei der Aus­wahl seiner Handlungen.

Leistung wird über den Grad der Erreichung des Aufgabenziels definiert.^[44] Während das Arbeitsergebnis also die Leistung bestimmt, kann von Erfolg nur bei vollständiger Erfüllung der Aufgabe gesprochen werden. Leistung wird erst möglich, wenn der Aufga­benträger das Ziel seiner Aufgabe begreift. Die Arbeitsaufgabe kann zusammenfassend wie folgt bezüglich ihrer Anforderungen beschrieben werden:

„Die Arbeitsaufgabe stellt Handlungsanforderungen, genauer: Regulations­erfordernisse, und sie eröffnet oder verschließt damit auch Regulationschancen: einen Spielraum für komplexes Handeln, welches eigenstän­dige Zielbildung und Wegentscheidungen beinhaltet und gleich­zeitig, ge­rade dadurch, aufgaben- und leistungsgerechte Eingriffe ermög­licht“.^[45]

Diese Beschreibung von Arbeitsaufgabe lässt die Identifikation von Aufgaben­merkmalen zu. Im Folgenden werden die genannten Beschreibungsinhalte von Arbeitsaufgaben in Aufgabenmerkmale übersetzt. Bei deren Bezeichnung wurden bewusst Begriffe verwendet, die in den Motivati­onstheorien in Kapitel 3 wiederzufinden sind. Das vereinfacht die spätere Zu­ordnung der Aufgabenmerkmale in die theoretischen Aussagen zu ihrer Motivationsrelevanz. Trotzdem werden die Aufgabenmerkmale bereits hier ausführlich beschrieben, um die Wirkung der in Kapitel 4 beschriebenen In­strumente auf ihre Ausprägung eindeutiger werden zu lassen.

Beschreibungsinhalt „Spielraum“

Weil Arbeitsaufgaben durch einen Spielraum gekennzeichnet sind, gibt es solche, die dem Mitarbeiter einen größeren Spielraum bieten als andere. Der Spielraum kann sich auf die Art der Tätigkeit (welche Tätigkeiten stehen zur Auswahl) oder auf den Grad der Autonomie (wie können die Tätigkeiten aus­geführt werden) eines Mitarbeiters beziehen. Mit einem hohen Spielraum wird das Leistungsmotiv im Menschen angesprochen, so dass eine solche Aufgabe für Mitarbeiter mit hohem Leistungsmotiv als Anreiz wirkt.^[46]

Die Auswahl der Art von Tätigkeiten durch den Mitarbeiter betrifft seine Wahl­möglichkeiten einerseits bezüglich des Einsatzes verschiedener Fähigkeiten bzw. Fertigkeiten und charakterisiert seine Arbeitsaufgabe damit durch das Merkmal der Anforderungsvielfalt. Sie legt fest, ob jemand viele oder wenige unterschiedliche Tätigkeiten ausführt bzw. viele unterschiedliche Anforderungen dabei erfüllen muss. Bestehende Kompetenzen werden dabei weiterentwickelt und durch neue ergänzt. Anforderungen können einerseits geistiger oder kör­perlicher Art sein und andererseits fachliche oder soziale Kompetenzen abver­langen. In der deutschen Literatur findet man dieses Aufgabenmerkmal mit der Definition „Wahlmöglichkeiten zum unterschiedlichen aufgabenbezogenen Handeln“^[47] unter dem Begriff des Handlungsspielraums.

Andererseits bezieht sich die Auswahl der Art von Tätigkeiten aber auch auf die zur Wahl stehende Phase des Arbeitsprozesses. Wenn sich alle Tätigkeiten eines Mitarbeiters auf ein einziges Ziel beziehen und somit einem Prozess un­terzuordnen sind, ist die Arbeitsaufgabe stark im Merkmal der Ganzheitlich­keit ausgeprägt. Eine Aufgabe lässt dann eine eindeutige Identifizierung von Anfang und Ende der Arbeit zu. Ganzheitliche Aufgaben geben Mitarbeitern einen Überblick über die Arbeit des gesamten Unternehmens und erweitern daher ihren Blickwinkel.

Das Merkmal der Autonomie beschreibt den Freiheitsgrad für in der Ar­beitsaufgabe liegende Entscheidungen. Der Mitarbeiter wählt bei hoher Autonomie die Mittel zur Erreichung eines vorgegebenen Ziels ebenso selbst wie er seine Vorgehensweise selbst bestimmt und kontrolliert. Darüber hinaus können sich Aufgaben durch die Freiheitsgrade bezüglich freier Zeiteinteilung oder Festlegung der Abfolge von Tätigkeiten unterscheiden.^[48] In der Literatur wird dieses Aufgabenmerkmal auch Entscheidungs- und Kontroll­spielraum genannt und ergänzt den Handlungs- zum Tätigkeitsspielraum.^[49]

Beschreibungsinhalt „Komplexes Handeln“

Komplexität als Aufgabenmerkmal beschreibt den Anforderungsgehalt von Ar­beitsaufgaben losgelöst von der Vielfalt der dafür notwendigen Qualifikatio­nen.^[50] Eine Arbeitsaufgabe unterscheidet sich daher von einer anderen, wenn sie durch den Anspruch der notwendigen Handlungen eine höhere Qualifikation des Stelleninhabers erfordert.

Beschreibungsinhalt „Eigenständige Zielbildung“

Eine eigenständige Zielbildung des Mitarbeiters erfordert dessen Akzeptanz der Zielvorgabe durch das Unternehmen.^[51] Dann verinnerlicht der Aufgabenträger die in seiner Aufgabe liegenden Ziele und bildet sie durch seine individuelle Interpretation neu als persönliche Ziele. Weiterhin bildet er selbständig weitere Unter- oder Zwischenziele zum vorgegebenen Endziel. Diese Zielbildung erfolgt dann offensichtlich eigenständig. Je nach Aufgaben­stellung entwickelt ein Mitarbeiter unterschiedlich viele Stufen von Zielen bis er seine Zielvorgabe erreicht.

Damit ein Mitarbeiter ein Unternehmensziel als persönliches Ziel betrachten kann, auf dessen Erreichung er seine Handlungen ausrichten will, muss er die Zielvorgabe eindeutig verstehen. Ein in der Arbeitsaufgabe liegendes Ziel kann daher mehr oder weniger transparent sein, je nachdem ob es sich aus der Ar­beitsaufgabe direkt ergibt oder einer externen Erläuterung bedarf. Unterstützt die Aufgabe eine Übereinstimmung von Zielvorgabe und Zielverständnis, liegt starke Zielspezifität vor. Während ein allgemeines Ziel sehr vage formuliert werden muss, um es vielen Aufgabenträgern zugänglich zu machen, kann sich ein spezifisches Ziel der Aufgabe und dem Aufgabenträger anpassen. Konkrete Zahlenwerte oder Zeitlimits sind typisch für stark spezifische Ziele von Aufga­ben, weil sie sich durch ihre konkrete Formulierung auf den Interpretationsspielraum von Zielen auswirken.

Die Einschätzung des Ziels als bedeutsam für andere fördert die Angleichung zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterzielen. Eine Auswirkung auf die Arbeit anderer Menschen zu bewirken, bedeutet, sich intensiver mit seiner Aufgabe und deren Folgen, also auch dem Unternehmensziel, zu befassen. Die Ausprägung des Aufgabenmerkmals Bedeutsamkeit ist somit ebenfalls entscheidend für die eigenständige Zielbildung.

Ermöglicht die Arbeitsaufgabe dem Aufgabenträger einen Einblick in den aktu­ellen Stand der Zielerreichung, kann der Mitarbeiter korrigierend in seinen Ar­beitsprozess eingreifen und seine Zielsetzung anpassen. Die neue Zielbildung wird daher über das Ausmaß der Rückmeldungen durch die Arbeitsaufgabe bestimmt. Rückmeldungen von außen, z. B. durch den Vorgesetzten, sind nicht Bestandteil der Arbeitsaufgabe.

Zuletzt unterscheiden sich Aufgaben durch die geforderte Zielhöhe. Unabhän­gig von der Komplexität der Aufgabe kann ein Ziel schwierig oder einfach zu erreichen sein, je nachdem wie hoch der zu erreichende Wert gesteckt ist. Die Zielhöhe ist ein Einflussfaktor auf die Akzeptanz des Ziels. Ob ein Mitarbei­ter das vorgegebene Ziel als persönliches Ziel annimmt oder ablehnt, hängt also auch von der Zielhöhe ab.

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass sich jede Arbeitsaufgabe über die Merkmale

Anforderungsvielfalt,

Ganzheitlichkeit,

Autonomie,

Komplexität,

Zielspezifität,

Bedeutsamkeit,

Ausmaß der Rückmeldungen durch die Arbeitsaufgabe und

Zielhöhe

charakterisieren lässt.

Über die Motivationsrelevanz der einzelnen Merkmale kann an dieser Stelle noch keine Aussage getroffen werden. Dennoch sei gesagt, dass einige der Aufgabenmerkmale auch bei Ulich (2001) wiederzufinden sind. Er liefert eine Zusammenstellung der in der Literatur als motivationsrelevant befundenen Aufgabenmerkmale und fasst die wesentlichen Ergeb­nisse der Motivationsforschung im Hinblick auf Aufgaben durch folgende Merk­male zusammen:^[52]

Anforderungsvielfalt,

Ganzheitlichkeit,

Möglichkeiten zur sozialen Interaktion,

Autonomie,

Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten,

Zeitelastizität und stressfreie Regulierbarkeit und

Sinnhaftigkeit.

Diese Auflistung umfasst nicht die 2000 von Kil, Leffelsend und Metz-Göckel als motivationsrelevant benannten Aufgabenmerkmale

Zielklarheit^[53] und

Rückmeldungen durch andere.^[54]

Es soll deutlich werden, dass die gefundenen Aufgabenmerkmale größtenteils in der Literatur auch als solche verwendet werden. Aber nicht alle dort aufgeführten Merkmale können im Sinne dieser Arbeit als Aufgabenmerkmale anerkannt werden. Beispielsweise ist das Merkmal Möglichkeit zur sozialen Interaktion im Sinne dieser Arbeit über das Aufgaben­merkmal Anforderungsvielfalt abgedeckt. Schließlich sind Kommunikation und Kooperation Anforderungen an Träger einer Aufgabe mit Möglichkeiten zur sozialen Interaktion. Lern- und Entwick­lungsmöglichkeiten stellen ebenfalls weitere Anforderungen, z. B. eine hohe Aufnahmefähigkeit. Daher sind auch Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten bereits über das Merkmal der Anforderungsvielfalt abgedeckt. Zeitelastizität und stress­freie Regulierbarkeit können dagegen als Bestandteil des Merkmals Autonomie betrachtet werden. Sie erhöhen die Freiheitsgrade des Aufgabenträgers.

Sinnhaftigkeit und Rückmeldung durch andere sind im engeren Sinne keine Aufgabenmerkmale. Sinnhaftigkeit ergibt sich als Empfindung aus den Aufgabenmerkmalen Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt und dem von Ulich nicht aufgezählten Merkmal Bedeutsamkeit, das durch den genannten Zusammen­hang dennoch als in der Literatur abgebildet gilt.^[55] Rückmeldungen durch andere stam­men nicht aus der Aufgabe und stellen somit einen Einfluss auf die Motivation höchstens aus der Führung oder den sonstigen Arbeitsbedingungen eines Stelleninhabers dar, nicht aber aus der Aufgabe.

3 Theorien der Motivation

Kapitel 3 beschäftigt sich damit, die gefundenen Aufgabenmerkmale auf ihre Motivationsrelevanz zu prüfen und zu zeigen, in welcher Ausprä­gung ein Aufgabenmerkmal motivationsfördernd wirkt. Die in der genannten Literatur nicht als explizit motivationsrelevant aufgezählten Merkmale Komple­xität, Ausmaß der Rückmeldungen durch die Arbeitsaufgabe und Zielhöhe müssen in der Prüfung besondere Aufmerksamkeit erhalten. Diese erfolgt mit Hilfe der „Job-Characteristics-Theory“ und der Zielsetzungstheorie.

3.1 Job-Characteristics-Theory

Die „Job-Characteristics-Theory“ (JCT) setzt sich mit Arbeitsmotivation und im speziellen mit Aufgabengestaltung auseinander. Ihr Ziel ist es, Auswirkungen verschiedener Aufgabenmerkmale auf intrinsische Motivation („high internal work motivation“), Arbeitszufriedenheit („high satisfaction with the work“), Leis­tung („high quality work performance“) und Absentismus- und Fluktuationsraten („low absenteeism and turnover“) zu erklären.^[56][57] Um die Fragestellung „How can work be structured so that it is performed effectively and, at the same time, job­holders find the work personally rewarding and satisfying“^[58] beantworten zu kön­nen, geht die JCT rekursiv vor: Zunächst werden Bedingungen für das Ent­stehen der gewünschten Ergebnisse aufgestellt, danach werden Gestaltungs­maßnahmen gesucht, die diese Bedingungen herstellen.

Weil sich diese Ar­beit mit Motivation auseinandersetzt, wird im Folgenden lediglich intrinsische Motivation, nicht aber Arbeitszufriedenheit, Leistung oder Fluktuation, als gewünschtes Ergebnis genannt. Weil Motivation aber nur als Erklärung für steigende Leistung dient, wird darauf aufmerksam gemacht, dass nach der JCT Aufgabenmerkmale auch direkt zu Leistung führen können.

Der Begriff der intrinsischen Motivation ist in der Literatur nicht eindeutig defi­niert.^[59] Im Sinne der JCT stellt sie einen Zustand der Verhaltensbereitschaft auf­grund von Konsequenzen der Handlung „in sich“ dar.^[60] Der Antrieb liegt also in der Arbeit selbst. Liegt intrinsische Motivation bei einem Mitarbeiter vor, wir­ken gute Leistungen bei der Arbeit als Ansporn, weiterhin Leistung zu zeigen, während schlechte Ergebnisse Anreiz sind, die Leistung zu erhöhen und zu­künftig durch gute Leistungen belohnt zu werden.^[61] Die Handlung selbst ist An­reiz und wird zum Selbstzweck ausgeführt. Besteht intrinsische Motivation, ist eine zusätzliche äußere Einwirkung auf die Motivation nicht nötig und manch­mal sogar kontraproduktiv.^[62]

Entwicklung der Job-Characteristics-Theory

Ursprung der JCT ist die 1965 erschienene Arbeit von Lawrence und Turner „Industrial Jobs and the Worker“, in der die Autoren den Zusammenhang von Aufgabenmerkmalen und Verhalten der Mitarbeiter untersucht haben.^[63] Für die­sen Zweck benutzten sie sechs Merkmale:^[64] Vielfältigkeit („amount of variety in the work“), Autonomie („level of employee autonomy in performing the work“), Höhe der erwarteten Interaktion („amount of interaction required in carrying task activities“), Höhe der optionalen Interaktionen („number of opportunities for op­tional interaction“), benötigte Kenntnisse oder Fähigkeiten („level of knowledge and skill requires“) und Verantwortung („amount of responsibility entrusted in the jobholder“).

Ein wichtiges Ergebnis der Untersuchungen war die Feststel­lung, dass nicht alle Mitarbeiter in der selben Weise auf eine bestimmte Auf­gabe rea­gieren. Als Ursache dafür konnte zunächst die unterschiedliche Herkunft der Mitarbeiter, also ob jemand aus einer städtischen oder ländlichen Gegend stammt, gezeigt werden.^[65] Eine andere Studie fand später als Ursache für unterschiedli­ches Aufgaben­verhalten unterschiedliche Leistungsmotive bei den Menschen.^[66] Später berück­sichtigte die JCT in ihrer im Folgenden vorgestellten Version von Hackman und Oldham (1980) die individuelle Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen und persönliche Charakteristika als Differenzierungs­merkmale und Erklärung für unterschiedliches Verhalten bei gleichen Aufgaben.^[67] Demnach wird je nach Höhe des Bedürfnisses nach Selbstentfal­tung („personal needs for growth and development“) unterschiedlich auf Aufgaben reagiert.^[68] Mit der Einbe­ziehung der persönlichen Charakteristika lässt sich die JCT eindeutig als Motivationstheorie erkennen, weil Motivation als Zusammenspiel zwischen per­sönlichen und aufgabenspezifischen Merkmalen beschrieben wurde.^[69]

Aufbau der Job-Characteristics-Theory

Wie in Abbildung 2 zu sehen, nennt die JCT drei Bedingungen für die Entstehung von Motivation:^[70] Erstens müssen die Mitarbeiter die Ergebnisse ihrer Arbeit kennen („knowledge of the actual results of the work activities“). Nur das Wissen über die Resultate ihrer Anstrengungen kann eine Bewertung ihrer Leistung ermöglichen. Zweitens müssen sich die Mitarbeiter verantwortlich für die Ergebnisse ihrer Aufgaben fühlen („experienced responsibility for outcomes of the work“). Nur wenn sie ihren Einfluss auf die Ergebnisse hoch einschätzen, haben sie einen Grund, stolz auf ihre Leistung zu sein. Drittens müssen die Mitarbeiter ihre Arbeit in­nerhalb ihres persönlichen Wertesystems als sinnvoll erleben („experienced meaningfulness of the work“). Nur bei individuell herausfordernden Aufgaben erkennen Menschen einen Sinn ihrer Tätigkeit.

Da diese drei Zustände nicht direkt durch Unternehmen beeinflussbar sind, beschreibt die JCT Einflussfaktoren auf diese psychologischen Zustände, die daher indirekt auf Motivation wirken. Diese Ein­flussfaktoren sind nach Hackman und Oldham (1980) die Aufgabenmerkmale („job characteristics“):^[71]

Anforderungsvielfalt (V): Anzahl der verschiedenen Aktivitäten und Fähig­keiten, die eine Aufgabe abverlangt („skill variety“)

Ganzheitlichkeit (G): Grad, zu dem die Person ein zusammenhängendes Stück der Arbeit fertig stellt („task identity“)

Bedeutsamkeit der Aufgabe (B): Grad, zu dem die Arbeit Auswirkungen auf das Leben und die Arbeit anderer hat („task significance“)

Autonomie (A): Freiheit und Unabhängigkeit in der Durchführung der Ar­beit („autonomy“)

Rückmeldung (R): Grad, zu dem die Arbeit klare und direkte Informatio­nen über Erfolg und Wirksamkeit der ausführenden Personen liefert („feedback from the job“).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Job-Characteristics-Theory^[72]

Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit und Bedeutsamkeit der Aufgabe wirken sich jeweils auf die erlebte Sinnhaftigkeit der Arbeitsaufgabe aus.^[73] Je mehr unterschiedliche Fähigkeiten ein Mitarbeiter in seiner Aufgabe zeigen kann, desto eher wird er die Aufgabe als Herausforderung einschätzen. Je stärker seine einzelnen Handlungen zusammenhängen und ein Ergebnis bilden, desto eher wird er Auswirkungen seiner Aufgabe erkennen, und je größer sein Ein­fluss auf andere Menschen ist, desto relevanter erscheint seine Aufgabe.

Autonomie wirkt sich auf die erlebte Verantwortlichkeit für die Arbeitsergebnisse aus. Je mehr ein Arbeitsergebnis vom Verhalten eines Mitarbeiters abhängt, desto mehr Verantwortung übernimmt er. Unnötig eingeschränkte Autonomie führt hingegen dazu, dass zur Motivationssteigerung extrinsische Anreize ein­gesetzt werden müssen.^[74] Entscheidungen treffen zu dürfen vermittelt außer­dem die Erfahrung, nicht bedeutungs- und einflusslos zu sein.^[75]

Rückmeldungen über die Arbeitsergebnisse wirken sich auf die Kenntnis dieser Resultate aus. Je mehr ein Mitarbeiter über seinen Erfolg oder Misserfolg er­fährt, desto transparenter wird für ihn der Arbeitsprozess, in den er besser ein­greifen kann. Als Aufgabenmerkmal kann lediglich die Rückmeldung aus der Arbeitsaufgabe selbst bezeichnet werden, weil jede andere Form der Rückmel­dung, beispielsweise durch den Vorgesetzten, nicht Bestandteil der Aufgabe, sondern des Arbeitskontextes ist. Die motivationsfördernde Wirkung des Aufga­benmerkmals Ausmaß der Rückmeldungen durch die Arbeitsaufgabe sollte besonders geprüft werden.^[76] Durch die Auswirkungen von Rückmeldungen auf den Kenntnisstand der Arbeitsresultate, der eine Bewertung der eigenen Leistung ermöglicht, gilt diese Prüfung als erfolgt. Die Motivationswirkung von Rückmeldungen verläuft also indirekt über den Zustand der Kenntnisse über erreichte Resultate.

Die Merkmale der Interaktion, die bei den Untersuchungen von Lawrence und Turner (1965) eine Rolle spielten, wurden wegen der sehr unterschiedlichen Reaktionen der Probanten bei einer Variation in diesem Merkmal später gestri­chen.^[77] In dieser Arbeit soll Interaktion wegen seiner Umstrittenheit als motivationsförderndes Aufgabenmerkmal Teil der Anforderungsvielfalt sein.^[78] Ebenfalls wurden Kenntnisse und Fähigkeiten bei Lawrence und Turner (1965) als Auf­gabenmerkmal betrachtet. Diese Verwendung von rein personenbezoge­nen Eigenschaften als Aufgabenmerkmale wurde nicht aufrecht erhalten. Auch Verantwortung wurde als Aufgabenmerkmal gestrichen und dafür als psychologischer Zustand, der sich aus bestimmten Aufgabenmerkmalen ergibt, betrachtet.

Der Job Diagnostic Survey

Die einzelnen Ausprägungen der Aufgabenmerkmale lassen sich als Motivierungs­po­tential der Arbeitsaufgabe („Motivation Potential Score“) zu­sammenfassen:^[79] MPS = (V+G+B)*A*R/3.

Die einzusetzenden Werte können mit einem Fragebogen, dem „Job Diagnostic Survey“ (JDS), ermittelt werden.^[80] Dieser misst sowohl Ausprägungen von Aufgabenmerkmalen als auch von psychologischen Zuständen und Per­sönlichkeitsmerkmalen. Zur Berechnung des Motivierungspotentials werden die Ausprägungen der Aufgabenmerkmale durch Werte zwischen eins und sie­ben abgebildet. Daher kann der Wert des Motivierungspotentials zwischen eins und maximal 343 liegen. Ein Wert von 128 wurde als Durchschnittswert in den USA ermittelt.^[81] Ein hoher Wert des MPS führt dazu, dass Mitarbeiter, die eine gute Leistung erbringen, dies als Ansporn für weitere Leistungssteigerungen sehen, also zu intrinsischer Motivation. Während die Ausprägungen von Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit und Bedeutsamkeit der Aufgabe für die Motivationswirkung gegenseitig austauschbar sind, sind moti­vationsfördernde Ausprägungen der Merkmale Autonomie und Rückmeldung für ein positives Ergebnis offensichtlich unerlässlich.

Die Nutzung des JDS dient zum einen der Diagnose von Aufgaben und damit der Begründung, eine Aufgabe zu verändern, und zum an­deren der Feststellung von Effekten aus Aufgabenveränderungen, wenn der Fragebogen anschließend ein weiteres Mal angewendet wird.^[82] Verändert sich der MPS, verändert sich die Erwartungshaltung der Mitarbeiter, ihre Bedürf­nisse über ihre Arbeitsaufgabe befriedigen zu können.

Die Individualität der Mitarbeiter

Die Darstellung objektiver Aufgabenmerkmale und ein errechenbares Motivie­rungspotential von Arbeitsaufgaben lässt die Individualität des Menschen zu­nächst unberücksichtigt. Die „Job-Characteristics-Theory“ berücksichtigt aber explizit, dass nicht jeder Mitarbeiter die gleiche Reaktion auf ein Motivierungspotential zeigt. Auch diese Unterschiede sind in Abbildung 2 zu erkennen.

Zum einen unterscheidet die JCT zwischen Mitarbeitern mit unterschiedlichen Eigenschaften:^[83] Erstens wird eine Unterscheidung zwischen Mitarbeitern mit aufgabenbezogenen Kenntnissen und Fähigkeiten („knowledge and skill“) und solchen ohne diese Kenntnisse und Fähigkeiten vorgenommen. Erstere werden aufgrund ihrer Ei­genschaften bessere Leistungen erbringen als die anderen und auf Aufgaben mit hohem MPS positiv reagieren, während die zweite Gruppe aufgrund schlechter Leistungen sehr unzufrieden mit Aufgaben mit hohem MPS sein wird.

Zweitens wird eine Unterscheidung zwischen Mitarbeitern mit starkem und sol­chen mit weniger starkem Bedürf­nis zur Selbstentfaltung („growth need strength“) vorgenommen. Dieses Bedürfnis beschreibt den Drang nach Selb­ständigkeit, zu lernen und sich weiterzuentwi­ckeln, nach Entscheidungspartizi­pation und optimaler Leistung.^[84] Es hat Ein­fluss auf die Erfahrung der psychologi­schen Zustände, die intensiver empfun­den werden, wenn das Be­dürfnis stark ausgeprägt ist, und es beeinflusst den Zusammenhang zwischen diesen Zuständen und dem Maß an Motivation, das erreicht wird.^[85] So werden Personen mit starkem Bedürfnis nach Selbstentfaltung positiv auf Aufgaben mit hohem MPS reagieren.

Drittens wird unterschieden zwischen Mitarbeitern, die mit ihren Arbeitsbedin­gungen („work context“) zufrieden sind und solchen, die damit unzufrieden sind. Der Zusammenhang zwischen MPS und Leistung ist am stärksten, wenn einer­seits Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen besteht und der Mitarbeiter an­dererseits ein starkes Bedürfnis nach Selbstentfaltung zeigt.^[86]

Die Betrach­tung dieser verschiedenen Moderatoren für den Zusammenhang zwischen Aufgaben­merkmalen und Leistung scheint notwendig, weil es Barrie­ren gibt, die die Ent­faltung des Motivationspotentials von Arbeitsaufgaben ein­schränken.^[87] Dass verschiedene Mitarbeitercharakteristika den Zusammenhang zwischen Motivie­rungspotential und Leistung moderieren, also unterstützen oder einschränken, muss bei der Arbeitsgestaltung offen­sichtlich berücksichtigt werden. Individuelle Aufgabengestaltung macht daher mehr Sinn als eine gene­relle Veränderung aller Aufgabenmerkmale hin zu ihrer maximalen Ausprägung.

Zum anderen berücksichtigt die „Job-Characteristics-Theory“ die Individualität der Mitarbeiter durch die Forderung, dass eine Beurteilung der Merkmalsausprägungen durch eine Be­fragung des Aufgabenträgers selbst stattfinden sollte. Die Antworten sind dann nicht mehr objektiv, sondern subjektiv.^[88] Es handelt sich bei den Antworten um wahrgenommene Merkmalsausprägungen, die durch einen Redefinierungspro­zess der Aufgabenstellung entstehen.^[89] In diesem interpretiert der Mitarbeiter seinen Auftrag individuell. Weil jeder Mensch unterschiedliche Erfahrungen, Motive und Wertvorstellungen mitbringt, unterscheiden sich die Interpretationen von Aufgaben, und die Existenz einer objektiven Aufgabe kann in Frage gestellt werden.^[90] Trotzdem gilt ein starker positiver Zusammenhang zwischen den verschiedenen Interpretationen und dem ursprünglichen Auftrag nicht nur intuitiv, sondern auch als empirisch belegt.^[91]

Zwischenfazit

Zum einen konnte die JCT die Notwendigkeit der Einbeziehung der Motivstruk­tur der Aufgabenträger in die Überlegungen zur Arbeitsgestaltung verdeutli­chen. Zum anderen hat sie die Aufgabenmerkmale Anforderungsvielfalt, Ganz­heitlichkeit, Bedeutsamkeit, Au­tonomie und das anfangs als besonders prü­fungsbedürftig dargestellte Merkmal der Rückmeldungen aus der Aufgabe als motivationsrelevant erklärt. Bei po­sitiver Ausprägung der Merkmale findet eine motivationsfördernde Wirkung statt.

3.2 Zielsetzungstheorie

Ausgangsüberlegung der Zielsetzungstheorie ist die Feststellung, dass manche Mitarbeiter bessere Leistungen zeigen als andere.^[92][93] Eine Ursache dafür kann die in der Zielsetzungstheorie untersuchte Unterschiedlichkeit zwischen be­wussten und damit handlungswirksamen Zielen sein, wodurch sich Mitarbeiter unterschiedlich verhalten. Die Zielsetzungstheorie setzt damit an anderen Aufgabenmerkmalen als die „Job-Characteristics-Theory“ an, um Motivation und Leistung zu erklären. Sie geht von unterschiedlichen Zielen aus, die als Teil von Arbeitsaufgaben deren Motivierungspotential beeinflussen.

Motivationsrelevante Merkmale von Zielen

Ziele werden definiert als binnen eines bestimmten Zeitraums zu erreichender angestrebter Zustand.^[94] Sie geben den einzelnen Handlungen der Menschen einen Sinn, weil sie zwischen dem aktuellen Stand und der angestrebten Vision der Organisation vermitteln und damit die Umsetzung betrieblicher Strategien ermöglichen.^[95] Es gibt quantitative und qualitative Ziele. Sie können sich außerdem auf gewünschtes Verhalten oder auf gewünschte Ergebnisse beziehen. Leistung kann dementsprechend durch bestimmtes Verhalten erreicht werden.

Ziele können sich darüber hinaus in zweierlei Hinsicht unterscheiden, einerseits durch die Form des Ziels.^[96] Die Merkmale Zielspezifität und Zielschwierigkeit, mit denen im Folgenden der Begriff Zielsetzung cha­rakterisiert wird, beschreiben die Form eines Ziels. Je spezifischer ein Ziel formuliert wird, desto weniger Interpre­tationsspielraum bleibt für die Ausführung der Aufgabe. Daher führen Anwei­sungen wie „Produzieren Sie X Stück am Tag!“ zu höherer Leistung als vage Zielformulierungen wie „Tun Sie Ihr Bestes!“.^[97] Die Vorgabe spezifischer Ziele verdeutlicht nämlich die Erwartungen des Vorgesetzten. Dadurch werden Zielvorgabe und Zielverständnis angeglichen und somit Leistung gefördert, weil die Erwar­tung steigt, das Ziel erreichen zu können.

Zielschwierigkeit wird als Wahrscheinlichkeit gemessen, ein Ziel nicht zu errei­chen.^[98] Über 400 Studien zeigen einen positiven, linearen Zusammenhang zwi­schen Zielschwierigkeit und Leistung.^[99] Herausfordernde Ziele können durch einen kurzen Bearbeitungszeitraum oder ein hohes Arbeitsvolumen gekenn­zeichnet sein. Die Zielhöhe zu steigern, wirkt ergebnisförderlich, obwohl die Erwartung, ein Ziel erreichen zu können, zunächst sinken mag.^[100] Die Anstren­gung wird nämlich aufrecht erhalten, wenn Selbstvertrauen und die benötigten Fähigkeiten zur Zielerreichung vorhanden sind, welche die subjektive Einschät­zung, das hohe Ziel erreichen zu können, wieder erhöhen. Allerdings ist dem positiven Zusammenhang zwi­schen Zielhöhe und Leistung durch das körperliche und geistige Leistungsver­mögens eine Obergrenze gesetzt.^[101] Ab dieser verringert sich der positive Zu­sammenhang. Bei Zielerreichung nimmt die Anstrengung wieder ab.^[102] Daher kann nicht mehr erreicht werden, als das Ziel vorgibt. Ein Ziel ist also zu niedrig angesetzt, wenn das Ergebnis ohne Zielvorgabe höher ausgefallen wäre.

Andererseits können Ziele durch ihre Intensität, die über die Wichtigkeit von und die Bindung an Ziele definiert ist, unterschieden werden.^[103] Mit der Zielbindung wird ausgedrückt, wie stark eine Person sich an handlungsleitende Ziele ge­bunden fühlt, diese akzeptiert, und wie stark ihr Widerstand gegen ein Abbrin­gen von diesen Zielen ist.^[104] Auf die Leistung wirkt die Zielbindung nur indirekt. Sie ist Moderatorvariable und erklärt daher den Zusammenhang zwischen Ziel­setzung und Leistung näher.^[105] Entweder unterstützen oder hemmen Moderator­variablen einen solchen Zusammenhang. Zu den Moderatoren, die notwendigerweise vorhanden sein müssen, um Motivation zu erzeugen, gehö­ren außer der Zielbindung die Aufgabenkomplexität („task complexity“), Rückmel­dungen („feedback“) und aufgabenspezifisches Selbstvertrauen („self-efficacy“).^[106]

Die Moderatoren der Zielsetzungstheorie

Ob Zielbindung zwingend durch Partizipation entstehen muss, wird in der Lite­ratur unterschiedlich beurteilt. Während die eine Seite Partizipation als bestes Mittel zur Erzielung von Verpflichtungsgefühlen sieht, scheint der anderen Seite ein möglicher Zusammenhang bedeutungslos.^[107] Dass Partizipation die Zielbindung erhöht, ist zwar unbestritten, Uneinigkeit herrschte aber lange über die Notwendigkeit von Partizipation, um Zielbindung entstehen zu lassen. Studien haben gezeigt, dass Partizipation nur dann notwendig ist, wenn das Ziel nicht weiter erläutert wird.^[108] Ob ein Ziel als eigenes akzeptiert wird, hängt auch davon ab, ob es jemand vorgibt, zu dem Vertrauen besteht und welche Argumente für die Wichtigkeit des Ziels sprechen.^[109] Ursachen für Zielbindung können darüber hinaus auch Gruppeneinfluss oder Belohnungen sein, die die Zielerreichung mit sich bringt.^[110] Auch die Bekanntmachung von Zielen in der Öffentlichkeit dient der Förderung von Zielbindung.^[111] Wichtig für die leistungsunterstüt­zende Wirkung ist also nur das Vorhandensein von Zielbindung, egal wie diese entsteht. Direkte Wirkungen von Partizipation auf die Motiva­tion konnten ebenfalls nicht gezeigt werden.^[112] Partizipation ist also nicht zwingendes Element einer Aufgabe, um die Zielerreichung zu fördern.

Bei einfachen Aufgaben konnte ein signifikant höherer Zusammenhang zwi­schen Zielsetzung und Leistung erkannt werden als bei schwierigen und kom­plexen Aufgaben.^[113] Das liegt daran, dass komplexe Aufgaben auf mehreren Wegen gelöst werden können und zunächst nach der besten Strategie gesucht werden muss, deren Wahl dann die Leistung ausschlaggebend beeinflusst.^[114] Steht die Strategie allerdings fest, kann sich die Anstrengung ganz auf das Ziel konzentrieren. Schwierige Ziele führen daher auch bei komplexen Auf­gaben zu erhöhter Leistung, wenn die Strategie eindeutig, also bekannt und bewährt ist.^[115]

Das Setzen von schwierigen Zielen kann aber bei komplexen Aufgaben ungünstig sein, wenn es um die Neuentwicklung verbesserter Strate­gien geht. Dann gilt es, ein Lernziel zu erreichen, das die qualitativ beste Stra­tegie sucht. Besteht gleichzeitig ein Ergebnisziel, das schnell eine große Menge an Resultaten fordert, überwiegen Versagensängste, und die eingeschätzte Wahrscheinlichkeit, das Ziel zu erreichen, sinkt. Die Leistung sinkt in diesem Fall mit der Komplexität der Aufgabe. Daher ist es bei schwierigen Aufgaben insbesondere wichtig, andere Moderatorvariablen herzustellen, die diesen Ef­fekt ausgleichen können. Eine andere Möglichkeit, Leistung trotz komplexer Aufgaben zu fördern, liegt in der Setzung von ausschließlich speziellen Lern­zielen, weil diese im Gegensatz zu Ergebniszielen die Findung neuer Strategien fordern und fördern werden.^[116]

Rückmeldungen sind zu unterscheiden von Kontrolle. Während bei regelmäßi­gen Kontrollen Misstrauen im Vordergrund steht, sollen Rückmeldungen das Selbstvertrauen stärken.^[117] Außerdem steht bei der Rückmeldung der informie­rende Charakter im Vordergrund, der die Wirkung von Zielsetzung auf Leistung unterstützt. Die Wirkung von Rückmeldungen lässt sich differenzieren nach dem Vorliegen von Rückmeldungen aus der Aufgabe oder durch Andere, nach allgemeinen oder spezifischen Rückmeldungen, Ergebnis- oder Prozessrück­meldungen und Erfolgs- oder Misserfolgsrückmeldungen.

Die Wirkung von Rückmeldungen aus der Aufgabe ist stärker als die von Rückmeldungen durch Andere. Zur Differenzierung von Aufgaben bedarf es ohnehin lediglich einer Betrachtung von Rückmeldungen aus der Aufgabe. Diese lassen sich weiter differenzieren nach ihrer Spezifität. Die Wirkung von spezifischen Rückmeldungen ist stärker als die von allgemeinen.^[118] Der Zusam­menhang zwischen Zielsetzung und Leistung kann durch Prozessrückmeldun­gen verstärkt werden, wenn vorher nur eine Bekanntgabe der endgültigen Er­gebnisse stattfand.^[119] Durch die Prozessrückmeldungen erkennen Mitarbeiter ihre Rückstände und können korrigierend in ihre Handlungen eingreifen. Bei einer Unterscheidung zwischen positiven und negativen Rückmeldungen wird festgestellt, dass positive Rückmeldungen zwar das aufgabenspezifische Selbstvertrauen stärken, aber nicht unbedingt direkt zu erhöhter Motivation füh­ren, weil sie keinen Anreiz darstellen.^[120] Damit negative Rückmeldungen leis­tungssteigernd wirken, muss die Kritik sachlich und objektiv sein, sowie aus einer vertrauenswürdigen Quelle stammen.^[121]

Weil das Vorhandensein von aufgabenspezifi­schem Selbstvertrauen die Erwartung, ein Ziel erreichen zu können, steigert, moderiert es ebenfalls den Zusammenhang zwischen Zielsetzung und Leistung.^[122] Je wahrscheinlicher eine Zielerfüllung eingeschätzt wird, desto eher fokussiert die Anstrengung auf eine zielführende Handlung. Die Zielsetzungstheorie be­rücksichtigt also auch individuelle Unterschiede zwischen den Mitarbeitern.

Zielregeln

Der Grund für steigende Leistung ist gesteigerte Motivation, die über die Kon­zentration der Aufmerksamkeit auf die gewünschte Handlung, vermehrte An­strengung, längere Ausdauer und Überwindung von Widerständen durch ent­sprechende Strategieentwicklungen zu erkennen ist.^[123] Ziele verringern also die Handlungsalternativen, weil sie die Richtung des Handelns festlegen.^[124] Um die Ausdauer aufrecht zu erhalten, empfiehlt sich die zeitliche Begrenzung von Zielen, und um die Richtung des Handelns eindeutig festzulegen, dürfen sich Zielvorgaben in einer Organisation nicht widersprechen und sollten repräsenta­tiv für das entsprechende Aufgabengebiet sein.^[125]

Bei der Vorgabe von Zielen ist darüber hinaus zu beachten, dass es nicht zu einem Austausch von qualitativen durch quantitative Ziele kommt.^[126] Einseitige Ziele können nämlich dazu führen, dass wegen beschränk­ter Aufnahmekapa­zitäten Unternehmensziele vernachlässigt werden.^[127] Daher sollten immer meh­rere, aber überschaubare Ziele angegeben werden, die in einer Rangfolge an­geordnet werden können.^[128] Dafür bieten sich ein transparentes Belohnungs­system und Rückmeldungen an, durch die die Mitarbeiter erfahren, was von ihnen verlangt wird. In der Literatur haben sich entsprechend der Er­kenntnisse aus der Zielsetzungstheorie zwei Regelsysteme für Ziele durchge­setzt: die SMART-Regel und die AROMA-Regel.

Nach der SMART-Regel sollten Ziele

simpel und verständlich,

messbar,

anspruchsvoll, aber

realistisch und erreichbar und

terminiert sein.^[129]

Ähnlich fordert die AROMA-Regel

aktivierende,

realistische,

optimistische,

messbare und

akzeptierte Ziele.^[130]

Zwischenfazit

Die Kernaussage der Zielsetzungstheorie lässt sich wie in Abbildung 3 zusam­menfassen: Das Setzen von Zielen führt über gesteigerte Motivation zu besse­rer Leistung, und zwar umso eher, je höher und spezifischer die Ziele sind.^[131] Diese Zusammenhänge sind umso stärker, je höher die Zielbindung ausfällt, je weniger komplex eine Auf­gabe ist, je spezifischer und häufiger Ergebnis- und Prozessrückmeldungen durch die Aufgabe gegeben werden und je stärker das aufgabenspezifische Selbstvertrauen ist. Die Resultate der Zielsetzungstheorie gelten als unbezwei­felt.^[132] Neuere Forschung beschäftigt sich daher nun intensi­ver mit möglichen Erweiterungen der Zielsetzungstheorie.^[133]

Mittels der Zielsetzungstheorie konnten mehrere Aufgabenmerkmale als motivati­onsrelevant identifiziert werden: Zielhöhe und Zielspezifität wirken direkt auf die Motivation, Aufgabenkomplexität und das Ausmaß der Rückmeldungen aus der Arbeitsauf­gabe zeigen nur indirekte Wirkungszusammenhänge. Sie sind Moderatoren für den Zusammenhang zwischen Zielhöhe bzw. Zielspezifität und Leistung. Ziel­höhe und die beiden Moderatoren Komplexität und Rückmeldungen aus der Aufgabe wurden als besonders prüfungsbedürftig angenommen. Weil die moti­vationsfördernde Ausgestaltung der Moderatoren aber notwendig ist, damit Mo­tivation durch Zielhöhe und Zielspezifität zustande kommen kann, gilt ihre Prü­fung auf Motivationsrelevanz als erfolgreich. Das Aufgabenmerkmal der Zielhöhe konnte sogar direkte Zusammenhänge zur Leistung aufweisen und wird daher auch als motivationsrelevant bestätigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die Zielsetzungstheorie^[134]

Die Zielsetzungstheorie konnte die „Job-Characteristics-Theory“ in der Form ergänzen, als dass sie alle anfangs dargestellten Aufgabenmerkmale, die noch keiner Prüfung auf Motivationswirkungen unterzogen wurden, als motivationsrelevant erklären konnte. Für motivationssteigernde Wirkungen sollten alle Merkmale außer Komplexität stark ausgeprägt sein.

4 Instrumente zur Erhöhung des Motivierungspotentials von Arbeitsaufga­ben

Nachdem im letzten Kapitel motivationsfördernde Aufgabenmerkmale identifi­ziert werden konnten, sollen nun Instrumente vorgestellt werden, die die Aus­prägung dieser Aufgabenmerkmale beeinflussen. Im Anschluss daran können Schlussfolgerungen über eine sinnvolle Zusammenstellung dieser Instrumente gezogen werden.

4.1 Humanisierung der Arbeit

Die Instrumente, die unter der Überschrift „Humanisierung der Arbeit“ genannt werden, dienten ursprünglich dem Hauptziel der Arbeitszufriedenheit der Mitar­beiter.^[135] Besonders schwere körperliche Industriearbeit sollte in den 70er Jah­ren des letzten Jahrhunderts, in denen ein Mangel an Arbeitskräften vorlag, attraktiver gemacht wer­den. Es wird aber gezeigt, dass der Einsatz dieser Instrumente ebenfalls Einfluss auf die Mitarbeitermotivation hat. Durch motivationsfördernde Ausgestaltung der relevanten Aufgabenmerkmale wirken die verschiedenen Instrumente unterschiedlich auf das Motivierungspotential von Arbeitsaufgaben.

4.1.1 Aufgabenerweiterung

Unter dem Begriff Aufgabenerweiterung werden die Instrumente Aufgabenver­größerung und Aufgabenbereicherung subsumiert. Beide dienen der Vergröße­rung des Tätigkeitsspielraums eines Mitarbeiters. Bei der Auf­gabenvergröße­rung handelt es sich um eine Aufgabenerweiterung, bei der mehrere gleichwer­tige Tätigkeiten zusammengefasst und Bestandteile ei­ner quantitativ umfassen­deren Aufgabe werden. Der Mitarbeiter führt also neue Handlungen aus, die sich von den bisherigen unterscheiden. Die Qualifikationserfordernis ändert sich allerdings nicht. Aufgabenberei­che­rung beschreibt zusätzlich den qualitativen Aspekt der Arbeitsstrukturierung.^[136] Betroffene Aufgaben werden um Planungs- und Kontrolltätigkeiten ergänzt. Zerlegt man den Tätig­keits­spielraum eines Auf­gabenträgers in seinen Entscheidungs- bzw. Kontroll­spiel­raum und seinen Handlungsspielraum, erweitert demnach die Aufgaben­vergrö­ßerung lediglich den Handlungsspielraum, während die Aufgabenberei­cherung zugleich den Entscheidungs- und Kontrollspielraum erweitert.

Ein Unterschied der beiden Instrumente besteht also darin, dass die Aufgabenbereiche­rung nicht nur wegen des veränderten Arbeitszyklus Abwechslung und Inte­resse fördert, sondern auch aufgrund einer offensichtlich höheren Qualifikati­onserfordernis an den Mitarbeiter durch Aufhebung der Trennung von Kopf- und Handarbeit die von ihm zu tragende Verantwortung erhöht.^[137] Durch das Zusam­menlegen neuartiger oder schwieriger Aufgaben aus verschiedenen Hie­rarchiestufen sowie durch das Übertragen von Spezialaufgaben bekommt der Mitarbeiter zusätzliche Befugnisse und Freiräume. Er übernimmt anspruchsvollere Aufgaben mit Planungs-, Kontroll- und Entscheidungskompe­tenzen, durch die das Erleben von „Sinnerfüllung durch die Arbeit an sich“^[138] si­cher gestellt werden soll. Monotonie, die durch die Gewöhnung an bestimmte Hand­lungen eingetreten ist, und die daraus empfundene Über- oder Unterbelastung bei der Arbeit wird verdrängt.^[139] Dadurch erlangt der Aufgabenträger neue Leis­tungsfähigkeit.

Aufgabenerweiterung bestimmt somit aufgrund der zunehmenden Anzahl un­terschiedlicher Tätigkeiten das Aufgabenmerkmal Anforderungsvielfalt. Eine Veränderung im Merkmal der Ganzheitlichkeit liegt nur dann vor, wenn die neuen Tätigkeiten auch dem bisherigen Ziel dienen, so dass von einem Ar­beitsprozess innerhalb der Aufgabe gesprochen werden kann. Weil nun der selbe Mitarbeiter für mehrere Schritte eines Prozesses zuständig ist, erfährt er mehr über seine Leistung. Schließlich muss er selbst mit dem Resultat der Vor­stufe weiterarbeiten und feststellen, ob seine bisherige Leistung optimal den weiteren Arbeitsschritten dient. Diese Rückmeldung über seine Leistung kommt aus der Arbeitsaufgabe selbst, weil diese nun umfassender ist.

Handelt es sich bei der Arbeitsgestaltungsmaßnahme um Aufgabenbereiche­rung, verändert sich außerdem das Aufgabenmerkmal Autonomie durch wach­sende Möglichkeiten der Kontrolle. Weil durch die Übernahme verantwortungs­voller Aufgaben höherer Hierarchiestufen der Überblick über den gesamten Ge­schäftsprozess wächst, werden Ziele in ihrem Zusammenhang zum Gesamt­unternehmensziel klarer.^[140] Die Bedeutung der Aufgabe steigt, wenn die Aufga­benbereicherung zur Schaffung von Verantwortungsbereichen mit logischer Abgrenzung führt. Das ist z. B. der Fall, wenn die Verantwortung für einen gesamten geographischen Bereich übernommen wird, unabhängig von der Art der Tätigkeiten, die in die­sem Zusammenhang anfallen. Durch die Kombination mehrerer Tätigkeiten vermittelt eine Aufgabe also mehr Sinn als Aufgaben mit einzelner Tätigkeit. Auch die Erwartung, ein Ziel zu erreichen, steigt, weil Einflussmöglichkeiten steigen. Nach der „Job-Characteristics-Theory“ kann durch Aufgabenerweiterung die intrinsische Motivation also über die Auf­gabenmerkmale Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt, Autonomie, Bedeutsam­keit und Rückmeldungen aus der Aufgabe erhöht werden.

Durch die Erhöhung des Tätigkeitsspielraums werden die Aufgaben der Mitar­beiter aber auch komplexer. Selbst bei gleicher Qualifikationsanforderung jeder einzelnen Tätigkeit bedeutet ein Zusammenlegen von Tätigkeiten eine höhere Anforderung an den Arbeitenden. Das Merkmal der Komplexität wird also ebenfalls stärker ausgebildet, was allerdings zu einer Senkung des Motivie­rungspotentials führen kann. Weil es durch die Einführung von Aufgabenerwei­terung offensichtlich zu keiner direkten Veränderung in den Merkmalen Zielhöhe oder -spezifität kommt, wirkt nach der Zielsetzungstheorie steigende Kom­plexität in Kombination mit bestehender Zielhöhe und -spezifität negativ auf die Mitarbeitermotivation, wenn Ergebnisziele vorliegen, zu denen es keine be­währte oder vorgeschriebene Bewältigungsstrategie gibt.^[141]

Aus der theoretischen Perspektive bedeutet Aufgabenerweiterung für eine Arbeitsaufgabe in jedem Fall eine höhere Ausprägung in den Merkmalen Anforde­rungsvielfalt und Aufgabenkomplexität. Weil die Möglichkeiten von Aufga­benerweiterung vielfältig sind, hängt die Veränderung der anderen beeinfluss­ten Merkmale aber von der konkreten Ausgestaltung des Instruments ab. Somit ist losgelöst von der konkreten Aufgabe, d. h. ohne Kenntnis der Branche, Un­ternehmensziele oder Art der Aufgabenerweiterung, keine eindeutige Beurtei­lung der Motivationswirkung von Aufgabenerweiterung auf den Aufgabenträger möglich.

In empirischen Untersuchungen konnten entsprechend unterschiedliche Ergeb­nisse beim Einsatz von Aufgabenerweiterung festgestellt werden. Einerseits wurden zwar Leistungs­steigerungen festgestellt.^[142] Verminderte Fehlzeiten und bessere Prob­lemlösungskompetenzen waren dabei der Erfolg der neuen Auto­nomie. Ande­rerseits haben sich aber die Beziehungen zwischen Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten durch die veränderten Aufgaben bei einer Untersu­chung verschlechtert.^[143] Bei einer weiteren sank durch gestie­gene Autonomie die quantitative Leistung bei gleichbleibender Qualität.^[144] Es wird erneut deut­lich, dass Unterschiede in der Person des Aufgabenträgers ei­nen wesentlichen Einflussfaktor auf die Leistungssteigerung darstellen müs­sen. Deshalb bietet sich z. B. die Bereicherung von Aufgaben eher an, wenn der Aufgabenträger ein hohes Selbstentfaltungsbedürfnis hat.^[145] Mitarbeiter ohne dieses Bedürfnis reagieren entsprechend bereits auf Aufgabenvergrößerung leistungssteigernd, während sie von Aufgabenbereicherung überfordert werden könnten.

Darüber hinaus sind bei einer Einführung von Aufgabenerweiterungs-Program­men entstehende Kosten zu berücksichtigen. Sinnvoll ist ein Einsatz nur dann, wenn die erwarteten wirtschaftlichen Vorteile, z. B. Reduktion der Fehlzeiten oder Senkung der Abwesenheitsraten sowie Verringerungen von Störungen im Betriebsablauf, die letztendlich Leistungssteigerungen bedeuten, die Kosten übersteigen.^[146] Zu den Kosten gehören z. B. Ausgaben für Schulungen und Umbauten, aber auch Opportunitätskosten, die dadurch entstehen, dass der betroffene Aufgabenträger aufgrund sinkender Spezialisierung bei seinen Aufgaben weniger Lernerfolge realisieren kann, wodurch die Leistung sinkt.^[147]

Aufgabenerweiterung ist ein Instrument, dessen Einsatz besonders für komplexe Aufgaben mit Lernzielen zu empfehlen ist, bei denen Spezialisierung keinen ausschlaggebenden Vorteil bedeutet, und bei denen die Motivation nicht wegen Versagensängsten bezüglich Leistungszielen sinkt. Außerdem sollten nur Aufgaben erweitert werden, deren Aufgabenträger die dafür notwendigen Kom­petenzen aufweisen. Schließlich entstehen durch erhöhte Autonomie auch Risi­ken.^[148] Die bisherige Kontrolle des Vorgesetzten wird nämlich aufgegeben. Über­nimmt ein Mitarbeiter dann mehrere ähnliche Aufgaben, die nur über den gleichen Anreiz gesteuert werden können, entsteht große Unsicherheit über die Handlungswahl des Mitarbeiters.^[149] Je nachdem, wie der Anreiz wirkt, wird eine der Handlungen möglicherweise vorgezogen. Eine Steuerung über Anreize ist in diesem Fall nicht möglich. Sehr ähnliche Aufgaben sollten daher auf mehrere Mitarbeiter verteilt werden. Aufgabenvergrößerung und Aufgabenbereicherung bieten sich entsprechend bei sehr verschiedenen Tätigkeiten des Unternehmens an.

4.1.2 Rotation

Beim Rotieren zwischen Arbeitsaufgaben handelt es sich um eine Tätigkeitsva­riation auf einer Qualifikationsebene, bei der in regelmäßigen Abständen jeder Mitarbeiter seine Tätigkeit mit der eines anderen Mitarbeiters tauscht.^[150][151] Der Zeitraum, in dem die Tätigkeit nicht wechselt, beträgt dabei maximal sechs Monate.^[152] Der Aufgabenwechsel verringert damit die Monotonie und Belastung durch eine Arbeitsaufgabe und steigert das Interesse an der Arbeit, weil der Mitarbeiter einen größeren Überblick über die Gesamtaufgabe des Unternehmens erhält.^[153] Rotation erweist sich als günstig, um den Herausforderungscharakter von Aufgaben auf­recht zu erhalten. Besonders bei Aufgaben, die unternehmensspezifisches Wis­sen verlangen, kann Rotation hilfreich sein.^[154] Dadurch erhöht sich zugleich die Wahrscheinlichkeit für einen beruflichen Aufstieg, für den ein sol­cher Überblick, neue Fähigkeiten und auch soziale Kontakte, die durch Rotation entstanden sein können, notwendig sind.

Rotation bestimmt somit aufgrund der zunehmenden Anzahl unterschiedlicher Tätigkeiten und der Möglichkeit, neue Kompetenzen zu entwickeln, das Aufga­benmerkmal Anforderungsvielfalt.^[155] Eine Veränderung im Merkmal der Ganzheit­lichkeit liegt nur dann vor, wenn die neuen Tätigkeiten auch dem bis­herigen Ziel dienen, so dass von einem Arbeitsprozess innerhalb der Aufgabe gesprochen werden kann. Im Gegensatz zur Aufgabenerweiterung findet keine Steigerung der Rückmeldungen aus der Aufgabe statt, weil ein anderer Mit­arbeiter an den Resultaten weiterarbeitet. Die Vielfältigkeit der Tätigkeiten erfolgt schließlich nicht zeitgleich.

Durch eine erweiterte Definition von Rotation und die Einbeziehung des regelmäßigen Wechsels zwischen Tätigkeiten auf unterschiedlichem Qualifika­tionsniveau, durch das sich die Tätigkeiten erheblich unterscheiden, kann Rota­tion in seiner Wirkung auch mit Aufgabenbereicherung verglichen werden.^[156] Dann hat der Aufgabenwechsel auch Einfluss auf Autonomie und Bedeutsamkeit.^[157]

Zusammenfassend liefert die „Job-Characteristics-Theory“ die Erkenntnis, dass Rotation in jedem Fall wegen der Auswirkung auf das Merkmal Anforderungsvielfalt motivationssteigernd wirken kann. Eine zusätzliche Aussage über Motivation kann die Zielsetzungstheorie jedoch für Rotation nicht bieten, weil weder Zielhöhe, -spezifität noch Aufgabenkomplexität beeinflusst werden. Im Vergleich zur Auf­gabenerweiterung entsteht weniger Motivierungspotential, weil weniger Aufgabenmerkmale angesprochen werden. Es ist aber auch nicht mit einem Rückgang der Motivation aufgrund steigender Komplexität zu rechnen, weil die einzelnen neuen Tätigkeiten nicht gleichzeitig ausgeführt werden.

Für die Entscheidung über den Einsatz von Rotation können außer Motiva­tionsvorteilen weitere Argumente angebracht werden. Bei Aufgaben, die einen Überblick über das gesamte Geschehen in einem Unternehmen erfordern, bringt Rotation Wissensvorteile, die die Leistung steigern können. Neue Blickwinkel kennen zu lernen und Perspektiven wechseln zu können, sind näm­lich gefragte Kompetenzen, die sich leistungssteigernd auswirken, wenn eine Aufgabe die Schnittstellen von Unternehmensbereichen berührt.^[158] Gerade impli­zites und unternehmensspezifisches Wissen kann durch Aufgabenwechsel ein­facher erworben werden.

Rotation befriedigt besonders die Bedürfnisse von Mitarbeitern, die ein starkes Wachstums- oder Anschlussmotiv haben. Die Erfahrungen der Rotation ermöglichen ihnen nämlich einen erleichterten Aufstieg in der Hierarchie. Über den Erfahrungsaustausch entsteht darüber hinaus die Möglichkeit zu vermehr­ter Kommunikation und Interaktion. Sucht ein Unternehmen entsprechende Mitarbeiter, sollte es Rotation als Instrument der Selbstselektion benutzen.^[159] Die Vor­teile, die die Mitarbeiter durch Rotieren erlangen können, machen das Unter­nehmen attraktiv und verleihen ihm ein Image als Innovator.

Es werden aber auch Kosten durch Rotation verursacht.^[160] Anlernphasen entstehen, in denen vermehrt Fehler auftreten, und Routinevorteile gehen verloren.^[161] Deshalb lohnt sich die Einführung von Rotation speziell für junge Mitarbeiter, die ihre auf diesem Weg erworbenen Kenntnisse voraussichtlich noch relativ länger für Unternehmenszwecke einsetzen werden als ältere Angestellte.^[162] Neue Mitarbei­ter müssen ohnehin angelernt werden. Allerdings besteht immer die Gefahr, dass Ziele nicht erreicht werden, wenn der Arbeitswechsel zu häufig stattfindet. Schließlich brauchen sichtbare Ergebnisse ihre Zeit. Die Einführung des Aufgabenwechsels macht natürlich auch nur Sinn, wenn die betroffenen Mitarbeiter bereits die Qualifikationen erworben haben, die notwendig sind, um sämtliche Tätigkeiten ausführen zu können, die im Laufe des Rotierens auf sie zukommen.

Unternehmen entscheiden sich bei der Einführung von Rotation gegen Spezialisierung. Vorteile wie Verbesserungen einzelner Fertigkeiten durch Routine gehen also verloren. Weil Spezialisierung aber bei zu starker Ausprä­gung zu einer Leistungsabnahme wegen Eintönigkeit der Arbeit und fehlender Flexibilität des Unternehmens führt, kann Rotation als ein Entgegenwirken bei Überspezialisierung betrachtet werden.^[163]

Der Rückgang der Produktivität kurz nach Einführung von Arbeitswechseln kann auf den gesteigerten Bedarf an Ausbildung zurückzuführen sein und sich daher auf eine kurze Zeit beschränken, nach der sich Lernerfolge einstellen und zu höherer Produktivität führen können.^[164] Konkrete Untersuchun­gen über die Produktivitätssteigerung durch Rotation scheinen leider eine Lücke in der Forschung auf dem Gebiet der Arbeitsgestaltung darzustellen. Ergeb­nisse aus der Forschung zu Aufgabenerweiterung können wegen der unter­schiedlichen Auswirkung auf die Aufgabenmerkmale nur teilweise auf Ro­tation übertragen werden.

4.1.3 Teilautonome Arbeitsgruppen

Definitionsgemäß liegt eine Gruppe liegt vor, „wenn eine Mehrzahl von Personen eine längere Zeit­dauer unmittelbar („face to face“) miteinander interagiert und dabei eine Rollen­differenzierung aufweist, gemeinsame Normen herausgebildet hat und sich durch ein Wir-Gefühl verbunden weiß“^[165]. „Um von Gruppenarbeit sprechen zu können, muss einer Gruppe ein gemeinsamer Auftrag erteilt worden sein, der von ihr auch als gemeinsame Aufgabe übernommen wird“^[166]. Es geht also um die Zusammenarbeit mehrerer Mitarbeiter, die eine gemeinsame Zielvorstellung haben.

In Teilautonomen Arbeitsgruppen (TAG) arbeiten ca. drei bis zehn Mitarbeiter mit homogenem Qualifikationsni­veau gemeinsam an einer Aufgabe, für die sie gemeinsam verantwortlich sind.^[167] Für die Zusammenarbeit bestehen daher die Anforderungen an die Grup­penmitglieder, Kommunikation und Kooperation zu betreiben und Verant­wortung zu übernehmen. Schließlich werden betriebliche Hierarchien abgebaut und die Trennung zwischen Planung und Ausführung aufgehoben.^[168]

Die Schaffung einer Gemeinschaftsaufgabe mit Gemeinschaftsverantwortung wirkt sich offensichtlich auf die Aufgabenmerkmale Ganzheitlichkeit und Auto­nomie aus. Ganzheitlicher wird die Aufgabe, weil es definitionsgemäß ein ge­meinsames Ziel zu erreichen gilt, auf das alle Handlungen ausgerichtet werden. Die Auto­nomie steigt durch die Entscheidungskompetenzen der Gruppe, die diese be­nötigt, um sowohl Ausführungs- aber auch Planungsfunktion zu bewäl­tigen. Das Aufgabenmerkmal Anforderungsvielfalt verändert sich in seiner Aus­gestaltung stark. Teamarbeit stellt eine besondere Anforderung: soziale Hand­lungs­kompetenz. Damit erweitert der Einsatz von TAG nicht nur den individuel­len Tätigkeitsspielraum, sondern auch den kollektiven Tätigkeitsspielraum.^[169] Das Konzept TAG überträgt außerdem die Gedanken der Aufgabenerweiterung und Rotation auf die Gruppensituation.^[170]

Weil die Gruppenmitglieder durch ihre gemeinsame Aufgabe voneinander ab­hängig sind, erfahren sie direkt die Auswirkungen ihrer Arbeit auf die anderen Gruppenmitglieder. Die Bedeutsamkeit ihrer Aufgabe steigt somit. Der Glaube an die Bedeutsamkeit des eigenen Beitrags wird auch „social compensation“ genannt.^[171] Weitere Leistungssteigerungen sind durch den „Köhler-Effekt“ zu erwarten, der die Fähigkeit einer Gruppe beschreibt, gemeinsam mehr Kraft aufzuwenden als jeder einzelne. So kann durch „möglichst optimale Nutzung der individuellen Potentiale, Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten im Er­gebnis mehr erreicht werden als die ‚Addition der Einzelnen’ hätte erwarten las­sen“^[172]. „Social facilitation“ beschreibt einen Nachahmungseffekt, durch den Anstrengung kopiert wird. Auch in diesem Fall steigt die Leistung an.

Die „Job-Characteristics-Theory“ stuft Teilautonome Gruppenarbeit als moti­vationssteigernd ein, weil die Aufgabenmerkmale Ganzheitlichkeit, Anforderungsvielfalt, Autonomie und Bedeutsamkeit positiv verändert werden können. Nur das Ausmaß an Rückmeldungen aus der Aufgabe steigt nicht an, weil nicht jede Handlung innerhalb der Gruppenaufgabe von der selben Person ausgeführt wird. Eigene Leistungen werden nicht wahrgenommen, wenn ein anderer mit dem Ergebnis weiterarbeitet.

Es gibt aber auch Effekte der Gruppenarbeit, die zu Motivationsminderung führen:^[173] Durch sozialen Müßiggang („social loa­fing“), also unbewusster Motivationssenkung wegen mangelnder Identifizierbar­keit der Einzelleistungen, Trittbrettfahrerverhalten („free-riding“), also bewusster Reduzierung der eigenen Anstrengung, weil diese für überflüssig gehalten wird, oder aufgrund des „sucker“-Phänomens, welches eine Reaktion auf das Trittbrettfahrerver­halten anderer Gruppenmitglieder ist, sinkt die Motivation. Es kommt dann zu einem paradoxen Verhältnis von Motivation und Leistung.^[174] Trotz sinkender Motivation steigt bei Gruppenaufgaben die Leistung, wenn es sich um für Grup­pen geeignete Aufgaben handelt.

Es wird deutlich, dass Gruppenarbeit sich bei komplexen oder mehrstufigen Aufgaben anbietet, die ein Einzelner nicht lösen kann. Das ist entweder der Fall, wenn es um große Kraftaufwendungen geht, oder wenn es um die Ent­wicklung neuer Strategien geht, für die viele Blickwinkel, Kompetenzen unter­schiedlicher Fachbereiche und Erfahrungen vorteilhaft sind. In Gruppen wer­den schließlich mehrere Ressourcen miteinander verbunden. Auch Schätzauf­gaben und Problemlöseaufgaben sind teamspezifische Aufgaben.^[175] Teams sind dann leistungsfördernd, weil individuelle Stärken kombiniert werden, die sich ergänzen und Synergieeffekte auslösen.^[176] Anders formuliert, kann man auch von der Möglichkeit für eine Zielsetzung mit schwierigen Zielen für Ar­beitsgruppen sprechen. Weil es sich aber um die Aufgabe der ganzen Gruppe handelt, macht die Zielsetzungstheorie hier keine Aussage zur Motivationswir­kung. Aktuelle Literatur beschäftigt sich aber mit Ergänzungen der Zielset­zungstheorie in Bezug auf Gruppenarbeit.^[177] Weder die Zielspezifität noch die Aufgabenkomplexität wird durch die Gruppenarbeit verändert. Gruppenaufga­ben sind zwar meist komplex und werden daher von Gruppen gelöst, sie stei­gen aber nicht durch die Gruppenarbeit in ihrer Komplexität an.

Empirische Untersuchungen liefern auch bei TAG unterschiedliche Ergebnisse. Die meisten Fallstudien berichten von po­sitiven ökonomischen und sozialen Auswirkungen bei TAG.^[178] Bei manchen Unternehmen rechnete sich die Einführung von TAG bereits nach wenigen Mo­naten, weil die Produktivität ausreichend stark zunahm, um anfallende Kosten mehr als zu decken.^[179] Auch starke Rückgänge bei Fluktuation und Qualitätsverbesse­rungen konnten festgestellt werden.^[180] Einige Untersuchun­gen fanden hingegen keine wesentliche Veränderung der Motivation von Mitar­beitern, die zu TAG strukturiert wurden.^[181] Sinkende Anstren­gungen konnten mit zunehmender Gruppengröße beobachtet wer­den.^[182]

Der sinnvolle Einsatz von Gruppenarbeit hängt davon ab, ob sich eine Aufgabe effizienter lösen lässt, wenn sie zu mehreren gelöst wird. Eine Voraussetzung an Gruppenarbeit ist daher das Vorliegen von Kooperationsanforderungen.^[183] Falls die Aufgabe geeignet erscheint, sind verschiedene Gruppenmerkmale ausschlaggebend für den Erfolg, z. B. Gruppengröße und Gruppen­form. Sie ergänzen die Personenmerkmale, die wie eingangs beschrieben immer Einfluss auf die Motivations­wirkung haben.^[184]

Möglichst kleine Gruppen fördern kurze Kommunikationswege, aber auch die Intensität der Kommunikation und Beziehungen.^[185] Jeder einzelne kann in klei­nen Gruppen mehr Aktivitätschancen nutzen. Daher scheint ein positiver Nach­ahmungseffekt wahrscheinlicher als Trittbrettfahrerverhalten in anonymen Gruppen. Größere Gruppen weisen außerdem den größeren Abstimmungsbe­darf auf und sind von der Gefahr der Cliquenbildung und Gruppendruck be­droht.^[186] Zur Betonung der Bedeutung des Einzelbeitrags und der Leistungsförde­rung durch „social compensation“ bietet sich ebenfalls die Kleingruppe an. Kleine Gruppen haben allerdings den Nachteil, Kapazitäts­schwankungen schlechter ausgleichen zu können. Außerdem bedarf es zur Er­ledigung einer komplexen Aufgabe, bei der z. B. große Kraftanstrengungen notwendig sind, einer Mindestgruppengröße. Es wird deutlich, dass auch das Merkmal der Gruppengröße nicht alleine über den Er­folg von TAG entscheiden kann.

Die Form der Gruppe lässt sich danach unterscheiden, ob sie fester Bestandteil der Arbeitsorganisation ist oder nur temporär eingesetzt wird.^[187] TAG sind im­mer ein fester Bestandteil der Arbeitsorganisation. Diese Gruppen können wei­ter­hin nach dem Grad der Autonomie unterschieden werden. Um komplexe Auf­gaben zu lösen, sollte ein hoher Autonomiegrad zugelassen werden. Entschei­dungsfreiheiten hat eine Gruppe also idealerweise bei Zielsetzungen, Rahmen­bedin­gungen der Arbeit, Produktionsmethoden, interner Aufgabenverteilung, Neuauf­nahme von Mitgliedern und Führungsfragen.^[188] Je höher der Autonomie­grad, desto höher ist die Motivationswirkung und desto höher ist das Risiko aus der Ab­gabe von Kontrolle an die Gruppe.

Für den Gruppenerfolg entscheidende Personenmerkmale sind beispielsweise die Ausprägungen von Anschluss- und Leistungsmotiv der Mitglieder.^[189] In Grup­pen können diese Motive schneller als durch Einzelaufgaben angespro­chen werden. Schließlich bietet die Gruppe mehr Gelegenheiten, Sympathie oder Stolz zu empfinden.

Neben den Motivationsvorteilen sind weitere Vorteile mit den entstehenden Kosten durch die Einführung von TAG aufzurechnen. Sol­che Vorteile können erhöhte Flexibilität, eine höhere Arbeitsmittelauslastung oder Ersparnisse durch Personalkosten beim unteren Management sein.^[190] Kos­ten sind beispielsweise Raumkosten, Kosten für fachliche Qualifikationen und Mitarbeiter-informationen.^[191]

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich auch bei der Entscheidung für oder gegen Teilautonome Arbeitsgruppen keine allgemeingültigen Aussagen über die Vorteilhaftigkeit treffen lassen ohne die Rahmenbedingungen zu betrachten, zu denen auch vorhandene andere Ar­beitsgestaltungsmaßnahmen gehören.

4.2 Management by Objectives

Bei der Führung durch Ziele („Management by Objectives“) werden aus Unternehmenszielen für jeden Mitarbeiter konkrete Instrumentalziele ab­geleitet.^[192] Ziel des Verfahrens ist es, mit der Gesamtheit der Einzelziele die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens umzusetzen.^[193] Die Mitarbeiter sollen ihre tägliche operative Arbeit an ihren Zielen ausrichten und so im Sinne der Strategie des Gesamthauses arbeiten. Dafür sollten Regeln verwendet werden, nach denen Ziele unter anderem messbar und priorisiert sein sollten.^[194] Wenn die Vorgesetzten die Leistung ihrer Mitarbeiter dann zwecks Erfolgsbe­lohnung beurteilen müssen, können sie leicht über einen Soll-Ist-Vergleich prü­fen, inwieweit die Mitarbeiter ihre vereinbarten Ziele erreicht und damit ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg geleistet haben. Die Mitarbeiter erhalten außerdem regelmäßige Rückmeldungen über die Ergebnisse ihres Verantwor­tungsbereiches.^[195]

Entweder werden die Mitarbeiterziele vom Vorgesetzten autoritär vorgegeben oder sie werden kooperativ zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter verein­bart.^[196] Im zweiten Fall ist Partizipation, also die Teilhabe an Entscheidungen, Bestandteil von „Management by Objectives“ (MbO). Einige Autoren betrachten Partizipation als durchaus elementaren Teil von MbO.^[197]

So beinhaltet der Prozess des MbO also das Festlegen von Zielen, das Kontrol­lieren und Rückmelden von Leistungsergebnissen, die leistungsabhängige Ver­gütung und, je nach Auffassung, Partizipation.^[198] Im Folgenden sollen diese Bestand­teile genauer betrachtet werden und als Motivationsinstrumente inter­pretiert werden. Es soll analysiert werden, welche Aufgabenmerkmale über diese Instrumente beein­flusst werden können.

4.2.1 Zielsetzung

Die Zielsetzung, also das Festlegen eines Zielwerts (Zielhöhe) und die Einordnung in einen Zielbezug (Zielspezifität), ist das Schlüsselele­ment von MbO.^[199] Ein Ziel, egal wie es zustande gekommen ist, weist dem Mitar­beiter seinen Weg. Es richtet sein Handeln auf das Unternehmensziel aus und verleiht der Arbeit Sinn.^[200] Um effektiv arbeiten zu können, muss der Mitarbeiter wis­sen, worauf er hinarbeitet. Darüber hinaus kann er seine Arbeit auch nur überprüfen, wenn er konkret formulierte Ziele kennt. Voraussetzung für die er­folgreiche Umsetzung von Zielvereinbarungen ist ein hierarchisches Zielsystem ohne Zielkonflikte, mit anderen Worten: die Summe der Einzelziele aller Mitar­beiter darf nicht im Widerspruch zu den strategischen Zielen des Gesamtunter­nehmens stehen.

Wenn ein Mitarbeiterziel als Teil des Gesamtziels transparent dargestellt wird, kann sich der Aufgabenträger in den Gesamtkontext der Organisation einordnen. Er erkennt den Sinn seines Tuns und die Auswirkungen seiner Arbeit auf seine Kollegen und Vorgesetzten. Daher verändert die Zielsetzung das Aufga­benmerkmal Bedeutsamkeit in seiner Ausprägung positiv. Weil mit der Zielset­zung alle Teilaufgaben einer Person in einen Prozess einzuordnen sind, dessen Ende die Zielerreichung darstellt, muss eine Aufgabe ganzheitlich gestaltet werden. Nur dann ist es sinnvoll, ein einziges Ziel zu vergeben. Natürlich kön­nen auch mehrere Ziele vergeben werden. Dann gibt es keinen Zusammen­hang der einzelnen Teilaufgaben, und die Aufgabe kann nicht als ganzheitlich bezeichnet werden.

Negative Veränderung durch Zielsetzung gibt es bei der Ausprägung des Auf­gabenmerkmals Autonomie. Eine Aufgabe wurde beschrieben als Auftrag mit festem Ziel. Wie spezifisch die Zielvorgabe ist, entscheidet darüber, inwieweit der Mitarbeiter selbständig Unterziele bilden muss. Weil die Zielsetzung das Ziel des Mitarbeiters also konkretisiert, bleibt ihm weniger Spielraum für eigene Interpretationen der Ziele. Wirkungen auf die Anforderungsvielfalt entstehen dadurch nicht zwingend, weil die Wahl der Mittel zur Zielerreichung unberührt bleibt. Auch Rückmeldungen entstehen nicht durch Zielsetzung. Allerdings bieten konkrete Ziele die Möglichkeit, spezifische Rückmeldungen einzusetzen. Gemäß der „Job-Characteristics-Theory“ ist eine Motivationswirkung aufgrund verschiedener Wirkungen der Zielsetzung nicht eindeutig auszumachen.

Die Zielsetzungstheorie hingegen benennt ausschließlich motivationssteigernde Wirkungen durch Zielsetzung. Ziele führen über ihre Zielspezifität und Zielhöhe zu höherer Leistung.^[201] Demnach ist Zielsetzung umso motivationsfördernder, je herausfordernder und individueller die Ziele sind. Handelt es sich um kon­krete Zielwerte, also stark spezifische Ziele, steigt die Erwartung, ein Ziel errei­chen zu können. Dadurch wird die Anstrengung aufrecht erhalten. Die Erhö­hung des Ziels scheint dieser Wirkung entgegenzustehen. Je höher das Ziel angesetzt ist, desto unwahrscheinlicher wird der Erfolg. Die Zielhöhe zu stei­gern, wirkt dennoch ergebnisförderlich, weil die Anstrengung aufrecht erhalten wird, wenn aufgabenspezifisches Selbstvertrauen zur Zielerreichung vorhanden ist, welches die subjektive Einschätzung, das hohe Ziel erreichen zu können, wieder erhöht.^[202] Aus diesem Grund ist es von Bedeutung, Zielsetzung in Zusam­menhang mit Personalführung zu sehen. Schulungen und unterstützen­des Vorgesetztenverhalten moderieren nämlich dann die Wirkung von Zielsetzung auf die Arbeitsaufgabe und damit die Motivations­wirkung, weil sie aufgabenspezifisches Selbstvertrauen schaffen.

Viele empirische Studien belegen den Zusammenhang zwischen Zielsetzung und Motivationssteigerung.^[203] Das Setzen von Zielen führt zu besserer Leis­tung, und zwar umso eher, je höher und spezifischer die Ziele sind. Diese Zu­sammenhänge konnten in den letzten Jahrzehnten sowohl in Feldstudien als auch Laborexperimenten bei insgesamt über 40.000 Personen aus acht ver­schiedenen Ländern und mit 100 verschiedenen Aufgaben festgestellt wer­den.^[204] Bei den aussagekräftigen Untersuchungen ergab sich eine Produktivitäts­steigerung von durchschnittlich 10,3 % und maximal 31 %.^[205]

Aller­dings bedarf es laut der Zielsetzungstheorie der motivationsfördernden Ausprägung einiger Moderator­variablen, um die Leistungssteigerung zu garan­tieren.^[206] Weil Zielsetzung aber keine Auswirkung auf die Moderatorvariablen Zielbindung, Aufgabenkomplexität, Rückmel­dungen oder aufgabenspezifisches Selbstvertrauen erzeugt, kann ihre beschriebene Motivationswirkung losgelöst betrachtet und als Entscheidungskriterium für den Einsatz von Zielen genutzt werden. Bei der Kombination mehrerer Motivationsinstrumente ist aber darauf zu achten, dass andere Instrumente die Moderatorvariablen nicht motivations­mindernd ausgestalten. Motivationssteigerungen durch Zielsetzung könnten so gemindert oder aufgehoben werden.

Nachteilig kann sich Zielsetzung bei fal­scher Umsetzung auswirken, wenn also einzelne Ziele nicht konsequent dem Unternehmensziel dienlich sind. Daher sollte bei einer Entscheidung für Zielsetzung der Zielfindung besondere Auf­merksamkeit gewidmet werden. Welche Wirkungszusammenhänge zwischen ein­zel­nen Zielen bestehen, beschreibt die Balanced Scorecard, die die Ziele in ihrem Kontext darstellt.^[207]

4.2.2 Partizipation

Drucker (1954) beschäftigt sich in seinem Buch „The Practise of Management“, worin erstmals MbO beschrieben wird, speziell mit Motivation von Managern.^[208] Damals stand der Partizipationsgedanke im Vordergrund.^[209] Heute wird Partizipa­tion nicht immer als Element von MbO genannt, vielleicht weil sich das Konzept auch auf die unteren Hierarchieebenen ausgeweitet hat.^[210] In jedem Fall scheint eine Auseinandersetzung mit diesem vielleicht am unterschied­lichsten beurteilten Bestandteil von MbO sinnvoll, um die Bedeutung von Parti­zipation für die Aufgabengestaltung zu klären.

Partizipation bedeutet Teilhabe an betrieblichen Entscheidungen, nicht aber Delegation von Entscheidungen wie bei der Aufgabenbereicherung.^[211] Ziele werden durch Partizipation gemeinsam vereinbart. Dabei lassen sich verschiedene Partizipationsgrade unterscheiden.^[212] So kann ein Mitarbeiter lediglich bei der Auswahl von Zielalternativen mitwirken, während ein anderer Zielvorschläge machen darf.

Eine Zielvereinbarung kann zum einen Wider­stände gegen Veränderungen verringern und zum anderen aufgabenrelevantes Wissen verbessern.^[213] Die Qualität der Arbeitsbeziehung wird entscheidend verbessert, weil Partizipation und Kommunikation Vertrauen und Loyalität stei­gern.^[214] Darüber hinaus bedeutet Partizipation eine Entlastung des Vorgesetz­ten und einen höheren Informationsaustausch zwischen den Beteiligten.^[215] Weil der Aufgabenträger ein besseres Verständnis für seine Aufgabe gewinnt, kann sein Expertenwissen zielgerichtet eingesetzt werden. Ob diese Wirkungen Mo­tivation erzeugen und daher zu Leistungssteigerungen führen, soll näher be­leuchtet werden.

Die endgültige Zielfestlegung liegt immer beim Vorgesetzten. Er hat die größere Macht, sich durchzusetzen und Vorschläge abzulehnen. Das Unternehmensziel ist ohnehin vorgegeben, und eine Zielvereinbarung kann nur in einem engen Rahmen ablaufen. Zielhöhe und Zielspezifität können aber ausgehandelt wer­den. Einerseits wird das Ziel durch das Mitwirken des Mitarbeiters sehr indivi­duell ausfallen und stark an seine Aufgabe angelehnt sein. Durch Ausformulie­rungen und Verhandeln wird das Ziel nochmals deutlicher und hinterlässt wenig Interpretationsspielraum. Die Zielspezifität wird also stärker, sprich motivati­onsfördernder, ausgestaltet. Andererseits kann der Mitarbeiter versuchen, die Zielhöhe niedrig zu halten. Eventuell wird er entsprechend seiner Zielerreichung bezahlt. Dann hat er ein Interesse daran, das Ziel nicht zu herausfordernd zu gestalten. Selbst ohne erfolgsabhängige Vergütung wird der Mitarbeiter den Weg bis zu einem Erfolgserlebnis, für das er Anerkennung und Lob bekommt, nicht zu weit abstecken. Weil sich Partizipation auch auf die Zielbindung auswirkt, kann sie die Motivationswirkung von Zielsetzungen unterstützen. Eine eindeutige Wirkung von Partizipation steht aber wegen der unterschiedlichen Wirkung auf Zielhöhe und Zielspezifität nach der Zielsetzungstheorie nicht fest. Partizipation wurde in dieser entsprechend als nicht notwendig für die Entstehung von Zielbindung und -akzeptanz beschrie­ben, aber auch als nicht hinderlich betrachtet.^[216]

Auch wenn Partizipation nicht mit Delegation gleichzusetzen ist, so eröffnet doch auch Partizipation Tätigkeitsspielräume. Weil sich der Entscheidungs- und Kontrollspielraum erweitert, bedeutet die Mitwirkung an Zielentscheidungen mehr Autonomie.^[217] Zu der Motivationswirkung von Autonomie kommt die der Anforde­rungsvielfalt.^[218] Bei Entscheidungen mitreden zu dürfen, erfordert die Kom­petenz, über seine Aufgabe hinausschauen und die Auswirkungen sei­ner Handlungen einschätzen zu können. Außerdem sind Durchsetzungskraft und Selbständigkeit gefragt und werden zugleich geschult.^[219] Keine Auswirkungen liefert Partizipation für die Bedeutsamkeit oder Ganzheitlichkeit einer Aufgabe, wofür eine Veränderung im Handlungsspielraum notwendig wäre. Entsprechend der „Job-Characteristics-Theory“ ist der Einsatz von Partizipation als motivati­onsfördernd einzustufen.

Eine zusammenfassende Analyse zu Auswirkungen von Partizipation auf Pro­duktivität in Organisationen zeigt, dass zwar manchmal nur ein kleiner oder kein statistisch signifikanter Zusammenhang zwischen den Variablen besteht, aber praktisch nie ein negativer Zusammenhang auftritt.^[220] Das Einsetzen von Zielset­zung an sich hat aber eine wesentlich größere Wirkung auf Leistung als Partizipation.^[221] Daher sollten bei der Überlegung, Partizipation bei Zielentschei­dungen einzu­führen, Alternativen zur Motivationssteigerung nicht vernachlässigt werden. Schließlich bedeutet die Beteiligung der Mitarbeiter an der Zielfindung, zeitauf­wendige und daher kostenintensive Zielvereinbarungs­ge­spräche einzufüh­ren.^[222] Für Partizipation spricht aber eindeu­tig, dass Verände­rungen eher akzep­tiert werden, weil sie als von allen Beteiligten gewollt gelten. Das kann Voraussetzung dafür sein, dass keine Barrie­re für die Entfaltung des Motivie­rungspotentials von Arbeitsaufgaben ent­steht. Partizipation kann also die Wirkung anderer Motivationsinstrumente un­terstützen.

4.2.3 Rückmeldungskanäle

Rückmeldungen bedeuten die Mitteilung über Leistungsstände. Sie kommen entweder aus der Aufgabe selbst, wenn z. B. bei der Erstellung eines Produkts das Ablesen eines quantitativen Zielwertes und des erreichten Wertes direkt möglich ist oder wenn das Kundenverhalten für qualitative Zielerreichung spricht. Rückmeldungen können auch von Vorgesetzten oder Kollegen kom­men. Dann sind sie allerdings nicht Bestandteil der Arbeitsaufgabe, haben aber ähnliche Wirkungen. Rückmeldungen als Instrument bedeuten die Einrichtung von Informationskanälen, durch die die Mitarbeiter Rückmeldungen erhalten können. Das kann z. B. die Gelegenheit zu direktem Kundenkontakt sein oder die Erweiterung von Aufgaben durch ganzheitliche Tätigkeiten.^[223]

Rückmeldungen haben neben der informativen auch eine motivierende Funk­tion.^[224] Die Mitteilung über den Leistungsstand kann nämlich je nach Erfolg oder Misserfolg auch als Lob oder Tadel aufgefasst werden und Emotionen auslö­sen. Auch nach der Zielsetzungstheorie wirken Ziele ohne Rückmeldungen nicht zwingend motivationsfördernd. Eine Leistungsbewertung zur Festlegung von Belohnungen kann ohne zwischenzeit­liche Rückmeldung nicht sinnvoll sein, weil der Mitarbeiter keine Gelegenheit hatte, seine Handlungen zu korrigieren. Erfährt er nicht, welcher Leistungsstand aktuell vorliegt, wird er nicht eingreifen. Erfährt er bei Ablauf der vorgegebenen Zeit nicht einmal, ob er das Ziel vollständig erreicht hat, kann er auch für seine nächste Aufgabe nicht einschätzen, ob seine Anstrengung ausreichend ist oder erhöht werden muss.^[225]

Kommt die Rückmeldung aus der Aufgabe selbst, betrifft eine Veränderung di­rekt das gleichnamige Aufgabemerkmal. Rückmeldungen vom Vorgesetzten beeinflussen dieses Aufgabenmerkmal allerdings nicht. Das erklärt, warum die Zielsetzungstheorie einen stärkeren Motivationseffekt von Rückmeldungen aus der Aufgabe findet als von Rückmeldungen von außen.^[226]

[...]

---

^[1] Diese Metapher wird Antoine Saint-Exupéry zugeschrieben

^[2] Vgl. Kleinbeck/Kleinbeck, 1995, S. 37

^[3] Die Ressource Mitarbeiter wird in der Literatur als zunehmend wichtiger für den Unternehmenserfolg beschrieben (vgl. Hopfenbeck, 2000, S. 367; vgl. Klose, 2002, S. 109)

^[4] Vgl. Hackman/Oldham, 1980, S. 3

^[5] Vgl. Kleinbeck, 1996, S. 53; vgl. Jung, 2003, S. 359

^[6] Dieses Konzept wird von Ulich als Aufgabenorientierung bezeichnet (vgl. Ulich, 2001, S. 191)

^[7] Siehe Locke, 1968; siehe Oldham, 1976

^[8] Vgl. Rosenstiel, 1977, S 57; vgl. Kleinbeck, 1997, S. 14

^[9] Vgl. Neuberger, 1974, S. 168 f.; vgl. Eckes/Six, 1991, S. 22; vgl. Sandner, 1988, S. 48

^[10] Siehe Kapitel 4.1

^[11] Vgl. Comelli/Rosenstiel, 2003 a, Vorwort

^[12] Siehe z. B. die Arbeit von Lawrence und Turner, 1965, Locke, 1968 oder Hackman, 1969

^[13] Vgl. Hacker/Matern, 1980, S. 29; vgl. Bullinger, 1996, S. 4; vgl. Scheffer, 2003, S. 515

^[14] Vgl. Heckhausen, 1989, S. 10; vgl. Rosenstiel, 1996, S. 35 ff.; vgl. Comelli/Rosenstiel, 2003 a, S. 1 f.; vgl. Rosenstiel, 2003, S. 55; vgl. Scheffer, 2003, S. 515

^[15] Siehe Rosenstiel, 2003

^[16] Vgl. Comelli/Rosenstiel, 2003 a, S. 2

^[17] Vgl. Rosenstiel, 1977, S. 59

^[18] In Anlehnung an Rosenstiel, 2003, S. 55

^[19] Vgl. Mowday/Shapiro/Steers, 2004, S. 379

^[20] Vgl. Nerdinger, 2003 a, S. 3

^[21] Siehe zur Unterscheidung zwischen Handlungen und Tätigkeiten Hacker, 1986, S. 61 ff. oder Ulich, 2001, S. 173; im Folgenden werden die Begriffe nicht trennscharf unterschieden, sondern stets verwendet, um den Vorgang einer Aktivität auszudrücken

^[22] Heckhausen, 1989, S. 9

^[23] Vgl. Nerdinger, 2003 a, S. 2 f.

^[24] Vgl. Rosenstiel, 1977, S. 58

^[25] Vgl. Rosenstiel, 2003, S. 77 und S. 388

^[26] Vgl. Kleinbeck, 1997, S. 15

^[27] Vgl. Rosenstiel, 1977, S. 59; vgl. Comelli/Rosenstiel, 2003 a, S. 1

^[28] Vgl. Nerdinger, 2003 b, S. 98

^[29] Grunwald/Wunderer, 1980, S. 171

^[30] Gabler-Wirtschaftslexikon, 2001, Stichwort „Arbeitsmotivation“

^[31] Vgl. Gebert/Rosenstiel, 2002, S. 119

^[32] Vgl. Petersen, 1989, S. 6

^[33] Vgl. Rosenstiel, 1977, S. 74

^[34] Kleinbeck, 1996, S. 33

^[35] Vgl. Kleinbeck, 1996, S. 41

^[36] Vgl. Bea/Göbel, 1999, S. 223 und S. 229 f.

^[37] Krüger, 1994, S. 45

^[38] Siehe zur Unterscheidung zwischen der gesamten Situation eines Mitarbeiters und seiner Arbeitsaufgabe Hackman, 1969

^[39] Volpert, 1987, S. 14

^[40] Vgl. Sury, 1974, S. 23

^[41] Gabler-Wirtschaftslexikon, 2001, Stichwort „Aufgabe“

^[42] Vgl. Kosiol, 1976, S. 43

^[43] Weitere Definitionen verständigen sich auf den Kompromiss, Ziele und Mittel vorzugeben, nicht aber den Weg (vgl. Langen, 1953, S. 460 f.)

^[44] Vgl. Langen, 1953, S. 461

^[45] Volpert, 1987, S. 19

^[46] Vgl. Kleinbeck, 1996, S. 34

^[47] Ulich, 2001, S. 175

^[48] Vgl. Hacker, 1998, S. 125

^[49] Vgl. Ulich, 2001, S. 175; manche Autoren verwenden statt des Tätigkeitsspielraums den Handlungsspielraum als Überbegriff (vgl. Rosenstiel, 2003, S. 105 ff.), was nicht konsistent zur Unterscheidung von Tätigkeiten und Handlungen ist

^[50] Vgl. Zapf, 1991, S. 229

^[51] Siehe Latham/Locke, 1995

^[52] Vgl. Ulich, 2001, S. 193 f.

^[53] Die Zielklarheit entspricht hier der Zielspezifität

^[54] Vgl. Kil/Leffelsend/Metz-Göckel, 2000, S. 115 ff.

^[55] Siehe zum Zusammenhang zwischen Sinnhaftigkeit und einzelnen Aufgabenmerkmalen die Ausführungen zur Job-Characteristics-Theory in Kapitel 3.1

^[56] Siehe zu einer umfassenderen, nicht ausschließlich aufgabenmerkmalspezifischen Darstellung Hackman/Oldham, 1980

^[57] Vgl. Gagné/Koestner/Senécal, 1997, S. 1224

^[58] Hackman/Oldham, 1980, S. 71

^[59] Siehe Thierry, 1990

^[60] Vgl. Nerdinger, 1995, S. 52 ff.

^[61] Vgl. Hackman/Oldham, 1980, S. 72

^[62] Vgl. Heckhausen, 1989, S. 461 ff.; vgl. Frey, 1997, S. 19; siehe zum Korrumpierungseffekt von extrinsischer Motivation Kapitel 4.2.4

^[63] Vgl. Lawrence/Turner, 1965, S. 1 ff.; vgl. Evans/House/Kiggundu, 1979, S. 354

^[64] Vgl. Lawrence/Turner, 1965, S. 19 f.

^[65] Siehe Lawrence/Turner, 1965; siehe Blood/Hulin, 1967; neuere Untersuchungen liefern wieder die Herkunft und die damit verbundenen Einstellungen als Ursache (siehe Lee-Ross, 2005)

^[66] Siehe Spencer/Steers, 1977

^[67] Siehe Oldham, 1976

^[68] Vgl. Hackman/Oldham, 1980, S. 60

^[69] Siehe Kapitel 2.1

^[70] Vgl. Hackman/Oldham, 1980, S. 72 ff.

^[71] Vgl. Hackman/Oldham, 1980, S. 77 ff.

^[72] In Anlehnung an Hackman/Oldham, 1980, S. 83

^[73] Vgl. zu den Zusammenhängen zwischen Aufgabenmerkmalen der JCT und den psychologischen Zuständen Gagné/Koestner/Senécal, 1997, S. 1225

^[74] Vgl. Ulich, 1993, S. 193

^[75] Vgl. Kirchler, 2002, S. 114

^[76] Siehe Kapitel 2.2

^[77] Vgl. Hackman/Lawler, 1971, S. 274 f.

^[78] Siehe Kapitel 2.2

^[79] Vgl. Hackman/Oldham, 1980, S. 81; siehe zur Kritik an dieser Formel Kleinbeck/Schmidt, 1999

^[80] Siehe Hackman/Oldham, 1975

^[81] Vgl. Hackman/Oldham, 1980, S. 82

^[82] Vgl. Hackman/Oldham, 1974, S. 2

^[83] Vgl. Hackman/Oldham, 1980, S. 82 ff.

^[84] Vgl. Kleinbeck/Rohmert/Schmidt, 1981, S. 469; vgl. Kleinbeck, 1987, S. 449

^[85] Vgl. Evans/House/Kiggundu, 1979, S. 355

^[86] Vgl. Hackman/Oldham, 1980, S. 87

^[87] Vgl. Oldham, 1976, S. 567

^[88] Vgl. Kleinbeck/Schmidt, 1999, S. 205

^[89] Vgl. Hackman, 1970, S. 212 ff.; vgl. Hoyos, 1974, S. 110 ff.; vgl. Rosenstiel, 2003, S. 61 ff.

^[90] Vgl. Udris, 1981, S. 284

^[91] Siehe Ferris/Fried, 1987; vgl. Kleinbeck, 1987, S. 453; siehe Algera, 1990

^[92] Siehe zu einer ausführlichen Beschreibung sämtlicher Gedanken der Zielsetzungstheorie Latham/Locke, 1990 a; siehe zu einer Übersicht aller wesentlichen Erkenntnisse der Zielsetzungstheorie Latham/Locke, 2002

^[93] Vgl. Nerdinger, 1995, S. 106

^[94] Vgl. Latham/Locke, 2002, S. 705

^[95] Vgl. Kolb, 2002, S. 10

^[96] Vgl. Schreyögg/Steinmann, 2005, S. 547

^[97] Vgl. Bryan/Locke, 1967, S. 274

^[98] Vgl. Latham/Locke, 2002, S. 705

^[99] Vgl. Latham/Locke, 1991, S. 214

^[100] Vgl. Latham/Locke, 1990 b, S. 5

^[101] Vgl. Latham/Locke, 2002, S. 706

^[102] Vgl. Locke, 2004 b, S. 131

^[103] Vgl. Schreyögg/Steinmann, 2005, S. 547

^[104] Vgl. Kleinbeck, 1996, S. 59

^[105] Siehe Erez/Latham/Locke, 1988 a

^[106] Vgl. Latham/Locke, 1990 b, S. 6 ff.

^[107] Die Notwendigkeit von Partizipation für Zielbindung betonen Erez/Zidon, 1984 und Earley/Erez/Hulin, 1985; dagegen finden beispielsweise Latham/Steele, 1983 und Locke, 2001 diesen Zusammenhang irrelevant

^[108] Siehe Erez/Latham/Locke, 1988 a; siehe Erez/Latham/Locke, 1988 b; vgl. Nerdinger, 2003 a, S. 47

^[109] Vgl. Gollwitzer/Oettingen, 2000, S. 409 f.; vgl. Nerdinger, 2003 a, S. 47

^[110] Siehe Erez/Latham/Locke, 1988 a

^[111] Vgl. Nerdinger, 2003 a, S. 58

^[112] Vgl. Latham/Steele, 1983, S. 416; vgl. Latham/Locke/Schweiger, 1986, S. 68

^[113] Siehe Schneider, 1978; siehe Locke/Mento/Wood, 1987

^[114] Vgl. Chesney/Locke, 1991, S. 400 f.

^[115] Vgl. Latham/Winters, 1996, S. 236

^[116] Vgl. Latham, 2004, S. 127; siehe Latham/Seijts, 2005

^[117] Vgl. Nerdinger, 2001, S. 268

^[118] Siehe zur Unterscheidung verschiedener Rückmeldungsquellen und zu Rückmeldungsspezifität Earley, 1988

^[119] Siehe Earley/Lee/Lituchy/Northcraft, 1990

^[120] Siehe zu Misserfolgsrückmeldungen Eckelt/Schneider, 1975, Schneider, 1978 und Audia/Locke, 2003; vgl. Nerdinger, 2003 a, S. 50

^[121] Siehe Davis/Ilgen, 2000; vgl. Nerdinger 2003 a, S. 50; siehe Rutkowski/Steelman, 2004

^[122] Vgl. Latham/Locke, 1990 b, S. 10; vgl. Kleinbeck, 1996, S. 61

^[123] Vgl. Breisig, 2004, Sp. 2058

^[124] Vgl. Nerdinger, 2001, S. 361; vgl. Schreyögg/Steinmann, 2005, S. 547

^[125] Vgl. Nerdinger 2003 a, S. 56

^[126] Vgl. Kleinbeck, 1991, S. 43; vgl. Latham, 2004, S. 129

^[127] Siehe Chah/Erez/Locke/Schaffer/Smith, 1994

^[128] Vgl. Latham, 2004, S. 129

^[129] Vgl. Wildenmann, 2001, S. 85; vgl. Breisig, 2004, Sp. 2060

^[130] Vgl. Bernatzeder, 2002, S. 97

^[131] Vgl. Latham/Locke, 1990 a, S. 27 f.; vgl. Kleinbeck, 1996, S. 84; vgl. Nerdinger, 2001, S. 268

^[132] Vgl. Latham/Locke, 2002, S. 714

^[133] Eine Ergänzung ist z. B. die Forderung nach Untersuchungen von Gruppenzielen in Gruppen, aber auch von Individualzielen in Gruppen (siehe Crown/Rosse, 1995; vgl. Wegge, 2004, S. 309 ff.)

^[134] In Anlehnung an Nerdinger, 1995, S. 107

^[135] Siehe Bruggemann/Groskurth/Ulich, 1973

^[136] Vgl. Wachtler, 1979, S. 131 f.; vgl. Wiendieck, 1994, S. 191

^[137] Vgl. Wachtler, 1979, S. 135; vgl. Wiendieck, 1994, S. 191

^[138] Hopfenbeck, 2000, S. 390

^[139] Vgl. Oppolzer, 1989, S. 148

^[140] Vgl. Bleicher, 2004, S. 39

^[141] Siehe Kapitel 3.2

^[142] Vgl. Bruggemann/Groskurth/Ulich, 1973, S 74 ff. und S. 83; siehe Hackman/Janson/Purdy/ Oldham, 1975

^[143] Siehe Alderfer, 1969

^[144] Siehe Farh/Scott, 1983

^[145] Siehe Chung/Ross, 1977

^[146] Siehe Campion/McClelland, 1991

^[147] Vgl. Chakravarty/Shtub, 1988, S. 267

^[148] Vgl. Stahn, 1996, S. 2

^[149] Vgl. Sliwka, 2000, S. 81 f.

^[150] Rotation ist ein Synonym zu Job Swapping oder Cross Training (vgl. Grensing-Pophal, 2005, S. 50)

^[151] Vgl. Wachtler, 1979, S. 129; vgl. Wiendieck, 1994, S. 191

^[152] Vgl. Grensing-Pophal, 2005, S. 51

^[153] Vgl. Wachtler, 1979, S. 130

^[154] Vgl. Campion/Cheraskin, 1996, S. 36

^[155] Vgl. Campion/Cheraskin/Stevens, 1994, S. 1537

^[156] Vgl. Nerdinger, 1995, S. 64

^[157] Siehe Kapitel 4.1.1

^[158] Siehe Bennett, 2003

^[159] Vgl. Cosgel/Miceli, 1999, S. 318

^[160] Vgl. Campion/Cheraskin, 1996, S. 37

^[161] Siehe Cosgel/Miceli, 1999

^[162] Vgl. Campion/Cheraskin/Stevens, 1994, S. 1535

^[163] Vgl. Rosenstiel, 1996, S. 150 f.

^[164] Vgl. Sweeney/Williams, 1976, S. 15

^[165] Gebert/Rosenstiel, 2002, S. 141

^[166] Antoni, 2003, S. 410

^[167] Vgl. Antoni, 1994, S. 35; vgl. Nerdinger, 1995, S. 64

^[168] Vgl. Wachtler, 1979, S. 136 ff.

^[169] Vgl. Antoni, 1990, S. 80 f.

^[170] Vgl. Antoni, 2003, S. 413

^[171] Vgl. auch zu den folgenden Effekten aus Gruppenarbeit Schmidt, 2001, S. 50 f., Wegge, 2001, S. 497 ff., oder Wegge, 2004, S. 55 ff.

^[172] Comelli/Rosenstiel, 2003 b, S. 295

^[173] Siehe insbesondere zu „social loafing“ Karau/Williams, 1993; vgl. Wegge, 2001, S. 497 ff.; vgl. Wegge, 2004, S. 82 ff.

^[174] Vgl. Feuchter/Funke, 2004, S. 329

^[175] Vgl. Comelli/Rosenstiel, 2003 b, S. 309

^[176] Vgl. Hopfenbeck, 2000, S. 392 ff.

^[177] Siehe Crown/Rosse, 1995; vgl. Wegge, 2004, S. 309 ff.

^[178] Vgl. Antoni, 1994, S. 43 ff.

^[179] Siehe Jäckle, 1994

^[180] Siehe Rohmert/Weg, 1976; siehe Pearson, 1992

^[181] Siehe Clegg/Cordery/Kemp/Wall, 1983; siehe Knauth/Lemke, 1997

^[182] Siehe Harkins/Latané/Williams, 1979

^[183] Vgl. Hacker, 1996, S. 99

^[184] Siehe Kapitel 2.1

^[185] Vgl. Hacker, 1986, S. 97

^[186] Vgl. zu den Vor- und Nachteilen von verschiedener Gruppengrößen Schreyögg/Steinmann, 2005, S. 627

^[187] Vgl. Antoni, 1994, S. 27

^[188] Vgl. Gebert/Rosenstiel, 2002, S. 332

^[189] Vgl. Wegge, 2001, S. 492

^[190] Vgl. Hacker, 1996, S. 96

^[191] Siehe Rohmert/Weg, 1976; siehe Knauth/Lemke, 1997

^[192] Vgl. Kirchler/Rodler, 2001, S. 66

^[193] Vgl. Krüger, 1994, S. 310

^[194] Siehe zu Zielregeln Kapitel 3.2

^[195] Vgl. Carroll/Tosi, 1973, S. 3 und S. 288 ff.

^[196] Vgl. Krüger, 1994, S. 310, Vgl. Breisig, 2004, Sp. 2056

^[197] Vgl. Hunter/Rodgers, 1991, S. 322; vgl. Staehle, 1992, Sp. 669; vgl. Breisig, 2004, Sp. 2057

^[198] Vgl. Odiorne, 1965, S. 55 f.; vgl. Kopelman, 1986, S. 71; vgl. Staehle, 1992, Sp. 669

^[199] Vgl. Kopelman, 1986, S. 71

^[200] Siehe Kapitel 3.2

^[201] Siehe Kapitel 3.2

^[202] Vgl. Latham/Locke, 1990 b, S. 4

^[203] Vgl. Latham/Locke, 1991, S. 214

^[204] Vgl. Locke, 2004 a, S. 124

^[205] Vgl. Kopelman, 1986, S. 70

^[206] Siehe Kapitel 3.2

^[207] Vgl. Kolb, 2002, S. 20; vgl. Bernatzeder, 2002, S. 106

^[208] Vgl. Drucker, 1954, S. 119

^[209] Vgl. Kopelman, 1986, S. 71

^[210] Vgl. Odiorne, 1965, S. 55

^[211] Siehe Locke/Schweiger, 1979; vgl. Benz, 2002, S. 221

^[212] Siehe Earley/Kanfer, 1985

^[213] Vgl. Nerdinger, 1995, S. 68 ff.

^[214] Vgl. Benz, 2002, S. 217; siehe Marshall/Scott-Ladd, 2004; siehe Kapitel 3.2

^[215] Vgl. Hey/Pietruschka, 1998, S. 14 f.

^[216] Siehe Kapitel 3.2

^[217] Vgl. Latham/Locke, 1995, Sp. 2231

^[218] Siehe zur Wirkung von Partizipation auf Autonomie und Anforderungsvielfalt Marshall/Scott-Ladd, 2004

^[219] Vgl. Pietruschka, 2000, S. 46

^[220] Vgl. Levine/Tyson, 1990, S. 203 f.

^[221] Vgl. Feren/Locke/Shaw, 1980, S. 374 ff.

^[222] Vgl. Pietruschka, 2000, S. 47

^[223] Siehe zum Zusammenhang zwischen Aufgabenerweiterung und Rückmeldungen auch Kapitel 4.1.1

^[224] Siehe Degner/Fischer/Stapf, 1986

^[225] Vgl. Latham/Locke, 1990 a, S. 187

^[226] Siehe Kapitel 3.2