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Kooperation in Unternehmungsnetzwerken - Im Lichte der Axelrodschen Spieltheorie

Diplomarbeit 2005 70 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Kooperation
2.1 Begriffsbestimmung „Kooperation“
2.2 Gründe für eine Kooperation
2.3 Kooperation in der Praxis
2.4 Risiken der Kooperation
2.4.1 Allgemein
2.4.2 Die fundamentale Transformation
2.4.3 Die Hold-up Problematik
2.4.4 Das Trittbrettfahrerproblem erster und zweiter Ordnung

3 Unternehmensnetzwerke
3.1 Begriffsbestimmung
3.2 Klassifizierung von Unternehmensnetzwerken
3.3 Zusammenhang zwischen Unternehmensnetzwerken und Kooperation

4 Spieltheorie
4.1 Allgemein
4.2 Die Evolution der Kooperation
4.2.1 Das Gefangenendilemma
4.2.2 TITFORTAT

5 Die Aussagen Axelrods bezogen auf Unternehmensnetzwerke
5.1 Übertragbarkeit des Gefangenendilemmas auf Unternehmensnetzwerke
5.2 Empfehlungen Axelrods
5.2.1 Veränderung des Verhaltens
5.2.2 Veränderung der Rahmenbedingungen
5.3 Erweiterungen des Gefangenendilemmas
5.3.1 Noise
5.3.2 Das n-Personen-Gefangenendilemma

6 Bereiche von Kooperationen, die durch Axelrod nicht erfasst werden
6.1 Macht / Herrschaftsstrukturen
6.2 Kommunikation

7 Schluss

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kooperationen verknüpfen Vorteile von Markt und Hierarchie

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Transaktionskosten, Spezifitätsgrad und Integrationsform

Abbildung 3: Grundmerkmale zur Klassifikation von Netzwerken

Abbildung 4: Das Gefangenendilemma

1 Einleitung

Der Zusammenschluss von Unternehmen zu einem Unternehmensnetzwerk ist in der heutigen Zeit vielfach beobachtbar. Ein Grund für diese Entwicklung ist der durch die Globalisierung der Geschäftswelt entstehende Druck auf Unternehmen. Immer häufiger steht ein einzelnes Unternehmen vor dem Problem, dass es die vom Markt geforderte Leistung allein nicht erbringen kann. Eine Kooperation in Form eines Unternehmensnetzwerkes stellt eine Lösung dieses Problems dar. Die beteiligten Unternehmen ergänzen einander und profitieren von die­ser Zusammenarbeit. Allerdings müssen sie Einblicke in bislang ausschließlich interne Bereiche gewähren und bereit sein, Abhängigkeiten einzugehen. Diese Risiken begleiten ein Unternehmensnetzwerk zwangsläufig. Die Spieltheorie bietet die Möglichkeit, solch eine Situation des gemeinsamen Handelns einschließlich der dadurch entstehenden Chancen und Risiken näher zu beleuchten. Die Betrachtung von Akteuren in interdependenten Entschei­dungssituationen vermag zu erklären, wie und warum sich einzelne Unternehmen zu einem Unternehmensnetzwerk zusammenschließen. Ein profilierter Vertreter der Spieltheorie ist Robert Axelrod. Er hat mit Hilfe der Spieltheorie die Problematik von Kooperation unter­sucht. Dazu bediente er sich des weithin bekannten Gefangenendilemmas. Um zu ergründen, wie darin eine erfolgreiche Strategie gestaltet ist, führte er Computerturniere durch. Die durchschnittlich erfolgreichste Strategie war TITFORTAT, die am ehesten in der Lage war, eine stabile Kooperationsbeziehung aufzubauen. An Hand der Verhaltensweise von TITFORTAT entwickelte Axelrod allgemein gehaltene Empfehlungen für die Entstehung von Kooperation zwischen Akteuren in einem Gefangenendilemma.

In dieser Arbeit soll die Kooperationsform Unternehmensnetzwerk untersucht werden. Insbe­sondere wird der Frage nachgegangen, ob Axelrods Erkenntnisse aus der Spieltheorie sich übertragen lassen. Stehen auch Unternehmen wie Spieler im Gefangenendilemma vor der Wahl, zu kooperieren oder zu defektieren, und warum entscheiden sie sich in der Regel für die gegenseitige Kooperation? Um den Realitätsbezug zu erhöhen, wird unter anderem die für Unternehmensnetzwerke typische Situation von n Spielern (n >2) betrachtet.

Zunächst wird der Begriff „Kooperation“ näher betrachtet (Kapitel 2), aufbauend darauf wird der Begriff „Unternehmensnetzwerk“ erläutert (Kapitel 3). Im vierten Kapitel wird die Argu­mentation Axelrods dargestellt, anschließend (Kapitel 5) wird die Anwendbarkeit seiner Empfehlungen auf Unternehmensnetzwerke überprüft. Das letzte Kapitel beschäftigt sich mit den Bereichen einer Kooperation, die nicht durch Axelrod erfasst werden (Macht, Kommuni­kation).

2 Kooperation

2.1 Begriffsbestimmung „Kooperation“

Allgemein wird Kooperation als eine Form von gesellschaftlicher Zusammenarbeit zwischen Personen, Gruppen oder Institutionen verstanden (vgl. Grunwald, 1981, S. 72 ff.). Oftmals wird das Wesen von Kooperation in Abgrenzung bzw. Gegenüberstellung von Konkurrenz oder Konflikt erklärt (vgl. Wimmer / Neuberger, 1981, S. 192). Der Begriff Kooperation lässt sich kaum in einer einzigen allumfassenden Definition greifen und wird daher zumeist auf den konkreten Untersuchungsgegenstand hin spezifiziert (vgl. Woratschek / Roth, 2003, S. 143). In der betriebswirtschaftlichen Literatur (wie auch in der Literatur anderer wissen­schaftlicher Disziplinen) finden sich vielfältige Definitionen des Begriffes „Kooperation“ (vgl. Höfer, 1997, S. 1; Belzer / Hilbert, 1994, S. 252). Die Definitionsschwierigkeit liegt in der Unmög­lichkeit einer scharfen Abgrenzung der Kooperation zu anderen Formen von Beziehungen zwischen Individuen. So kann der Begriff Kooperation entweder als sozial-ethische Norm, als internalisierte Einstellung und Erwartung, als Strukturprinzip von Gruppen und Organi­sationen oder als Verhaltens- bzw. Interaktionsform begriffen werden (vgl. Grunwald, 1981, S. 72).

Belzer und Hilbert kommen zu dem Schluss „Kooperationsbeziehungen können hinsichtlich ihres Inhaltes, der zeitlichen Ausdehnung, der räumlichen Relevanz, der Organisationsform, des Formalisierungsgrades, der beteiligten Personen etc. erheblich variieren. Daß aufgrund der Spannbreite zwischen verschiedenen Ausprägungen von Kooperationsbeziehungen Gemeinsamkeiten zwischen ihnen nur aus dem ‚kleinsten gemeinsamen Nenner’ bestehen, mag ein Grund dafür sein, daß bislang weder eine einheitliche Definition noch eine geschlos­sene Theorie vorliegt.“ (Belzer / Hilbert, 1994, S. 252).[1]

Dennoch besteht ein Konsens bezüglich der wesentlichen Kernelemente, die einer Koopera­tion zu Grunde liegen müssen bzw. sollten (vgl. Theurl, 2001, S. 73 ff.). Soweit von (zwi­schen-) betrieblicher Kooperation die Rede ist[2], wird deutlich, dass Kooperation eine Position zwischen den Polen Markt und Hierarchie einnimmt (vgl. Höfer, 1997, S. 7).

Unter dem Begriff „Markt“ ist eine Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zu ver­stehen, in der der Preis für eine genau spezifizierte Transaktion maßgeblich ist. Die unabhän­gig handelnden Akteure sind beliebig bzw. austauschbar und stehen im direkten Wettbewerb zueinander. Bei diesen eher flüchtigen Beziehungen verhalten sich die Marktteilnehmer (be­grenzt) rational und opportunistisch. Demgegenüber stützt sich eine „Hierarchie“ auf Weisun­gen der Geschäftsleitung, die auf Grund eher unspezifischer Verträge bindend für eine begrenzte Anzahl von Mitarbeitern sind. Die Beziehungen in einer Hierarchie sind tendenziell langfristig angelegt und die Mitarbeiter eines Unternehmens verhalten sich zumeist koopera­tiv (vgl. Sydow et al., 1995, S. 17). Der Übergang von Hierarchie zu Kooperation und Koope­ration zu Markt ist dabei fließend und nicht genau bestimmbar.[3]

Ein erstes Merkmal der Kooperation ist die Zusammenarbeit von mindestens zwei Unter­nehmen. Bereits dieses Merkmal grenzt die Kooperation von der Hierarchie ab. Die Zusam­menarbeit bezieht sich auf die Verfolgung gemeinschaftlicher und wirtschaftlicher Ziele, die ex-ante miteinander vereinbart werden (vgl. Sydow / Gaulhofer, 1991, S. 15). So unter­scheidet sich die Kooperation von Markt­transaktionen. Durch die Kooperation sollte für alle Beteiligten ein Nutzenzuwachs entstehen (win-win-Situation) (vgl. Eggers / Engelbrecht, 2005, S. 3).

Ein weiteres wesentliches Merkmal der Kooperation in Abgrenzung zur hierarchischen Koor­dination ist die Notwendigkeit der rechtlichen und wirtschaftlichen Selbstständigkeit der ein­zelnen Unternehmen. (vgl. Zentes / Swoboda / Morschett, 2003, S. 5), wobei die wirtschaft­liche Selbständigkeit bei einer Kooperation als eingeschränkt angesehen werden muss (vgl. Sydow / Gaulhofer, 1991, S. 15). „Unternehmen nutzen Kooperationsbeziehungen mit dem Ziel, ihr Marktumfeld zu stabilisieren, um dadurch unabhängiger von Marktschwankungen zu werden. Dies hat jedoch eine größere Abhängigkeit im Rahmen von Kooperationsbeziehun­gen zur Folge. Das bedeutet, die Abhängigkeit vom Kooperationspartner steigt in dem selben Maße wie die Abhängigkeit von Marktschwankungen sinkt.“ (Kesawa Narayana, 1997, S. 40). Die wirtschaftliche Selbständigkeit lässt sich nur in den Teilbereichen eines Koopera­tionspartners erkennen, die nicht in die Kooperationsbeziehungen eingeflochten sind (vgl. Höfer, 1997, S. 6).

Die Freiwilligkeit der Zusammenarbeit sowie die damit verbundene Kündbarkeit der Zusam­menarbeit stellen ein weiteres Definitionsmerkmal dar (vgl. Eggers / Engelbrecht, 2005, S. 3). Dies entspricht eher dem Koordinationstypus Markt als dem der Hierarchie.

Die folgende Abbildung soll Vorteile der Kooperation verdeutlichen, die durch ihre Position zwischen Markt und Hierarchie entstehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kooperationen verknüpfen Vorteile von Markt und Hierarchie (Siebert 1991)

Quelle: Eggers, 2005, S. 4.

Picot, Dietl und Franck definieren ihrerseits Kooperation als „die längerfristige, explizit ver­traglich vereinbarte und kündbare Zusammenarbeit zwischen Unternehmen. Kooperationen bilden eine Form der Ressourcenzusammenlegung, bei der die Kooperationspartner rechtlich selbstständig bleiben.“ (Picot / Dietl / Frank, 2005, S. 173). Damit bestätigen sie die voraus­gegangenen Merkmale einer Kooperation und bringen zusätzlich den Aspekt der vertraglichen Vereinbarung mit ein.[4]

Robert Axelrod erfasst den Begriff Kooperation dagegen auf ganz andere Weise, und zwar auf eine spieltheoretische. Nicht die Position zwischen Markt und Hierarchie liegt der Be­nutzung des Begriffes Kooperation zu Grunde, sondern für Axelrod beschreibt Kooperation vielmehr ein Verhalten von Individuen. Kooperation ist ein Handeln, das die eigene Situation und die des Gegenübers berücksichtigt. Kooperatives Verhalten liegt dann vor, wenn z.B. Erwartungen oder Absprachen zwischen zwei Individuen erfüllt werden, um ein positives Ergebnis für alle Beteiligten zu erreichen. Das Gegenteil von Kooperation ist Defektion, also ein Handeln, das nicht gemeinschaftlichen Erfolg sucht, sondern rein egoistische Ziele hat. Ein Individuum, das defektiert, versucht auf Kosten des Gegenspielers Vorteile zu erlangen. Für dieses Konzept der Kooperation sind folglich mindestens zwei Individuen notwendig. Diese Individuen haben grundsätzlich die Handlungs­alternative „kooperieren“ oder „defektie­ren“ (vgl. Axelrod, 2005,S.3 ff.). Warum und unter welchen Bedingungen – spieltheoretisch betrachtet – kooperiert oder defektiert wird, soll im Abschnitt 4 erörtert werden.

2.2 Gründe für eine Kooperation

Die Motive für eine Unternehmung eine Kooperation einzugehen, können sehr unterschied­lich sein. Grundsätzlich wird ein Unternehmen dann eine Kooperation anstreben, wenn sie eine Leistung nicht allein erbringen kann. Zunächst bestünde die Möglichkeit, die fehlenden Leistungsbereiche (z.B. Zulieferprodukte, Techno­logien, Personal,…) am Markt direkt zu kaufen. Dies setzt allerdings voraus, dass das Unternehmen gerade bei längerfristigem Bedarf bereit ist, hohe Suchkosten nach passenden Lieferanten bzw. Partnern zu tragen. An dieser Stelle bietet eine Kooperation die Möglichkeit diese Kosten zu vermeiden. Diese Kosten werden von der Neuen Institutionen Ökonomik als Transaktionskosten beschrieben.[5] Die Ersparnis von Transaktionskosten ist gemäß der Transaktionskostentheorie möglich, indem das institutionelle Arrangement (Markt, Hybrid oder Hierarchie) zur Durchführung einer Transaktion gewählt wird, das den Anforderungen dieser Transaktion am ehesten gerecht wird (vgl. Williamson, 1990, S. 47). Die wichtigsten Kriterien sind auf Seite der Transak­tionen die Faktorspezifität, die Unsicherheit und die Häufigkeit (vgl.Williamson,1990, S.59). Anreizintensität, das Ausmaß bürokratischer Steuerung und Kontrolle sowie die Anpassungsfähigkeit sind Charakteristika des jeweiligen institutionellen Arrangements (vgl. Ebers / Gotsch, 2002, 235 ff.). Grundsätzlich gilt: Je höher der Grad der transaktions­spezifischen Investitionen ist, desto eher ist ein organisationsinternes Arrange­ment für die Transaktion geeignet.

Die Wahl einer hybriden Koordinationsform bietet sich demnach dann an, wenn einerseits die transaktionsspezifischen Investitionen und Unsicherheit zu hoch für die Wahl des Marktes sind („Marktversagen“) und andererseits die Transaktionskosten beispielsweise zur Vermei­dung von opportunistischem Verhalten innerhalb einer Hierarchie ebenfalls zu hoch sind (vgl.Schreyögg,2003,S.72 ff.). Die folgende Abbildung soll den Zusammenhang zwischen Transaktionskosten und Spezifität verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Zusammenhang zwischen Transaktionskosten, Spezifitätsgrad und Integrationsform (in Anlehnung an Williamson 1991, S. 284)

Quelle: Picot / Dietl / Frank, 2005, S. 70.

Die hybride Koordinationsform bzw. die Kooperation versteht es, unter gegebenen Verhält­nissen, die jeweiligen Vorteile von Markt und Hierarchie miteinander zu verbinden bzw. die Nachteile zu vermeiden (vgl. Eggers / Engelbrecht, 2005, S. 5). Sydow hat in diesem Zusam­menhang bezogen auf strategische Netzwerke[6] Transaktionskostenvorteile einer Kooperation gegenüber Markt und Hierarchie erarbeitet. Vorteile gegenüber dem Markt werden realisiert wegen „geringerer Kosten bei der Suche nach Abnehmern und Lieferanten, Einsparungen von Kosten der Vertrags­anbahnung, -aushandling und -kontrolle, besserem Informationsfluss infolge engerer Kopplung, Transfer auch nicht-kodifizierbaren Wissens, Übertragung auch wettbewerbsrelevanter Informationen bei besserer Kontrolle der Wissens­verwendung, mög­lichem Verzicht auf (doppelte) Qualitätskontrolle und rascherer Durchsetzung von Innova­tionen“ (Sydow,1995,S.143). Transaktions­kostenvorteile eines strategischen Netzwerkes im Vergleich zur Hierarchie ergeben sich aus „Kombination hierarchischer Koordinationsinstru­mente mit dem Markttest, reduziertem opportunistischen Verhalten, gezielter funktionsspezi­fischer Zusammen­arbeit, größerer Reversibilität der Kooperationsentscheidung, größerer Umwelt­sensibilität des dezentral organisierten Gesamtsystems und leichterer Überwind­barkeit organisatorischen Konservatismus bei Anpassung an verändertes Umweltverhalten“ (Sydow,1995, S. 143).

Darüber hinaus lassen sich, losgelöst von der Transaktionskostentheorie, weitere Gründe für ein Unternehmen zur Wahl einer Kooperation erkennen. So können durch erhöhte Flexibilität beispielsweise Zeitvorteile durch schnellere Produktentwicklung realisiert werden (vgl. Woratschek / Roth, 2003, S. 144). Das unter­nehmerische Risiko wird auf die einzelnen Koor­dinationspartner verteilt und, indem zusätzliche Märkte erschlossen werden bzw. vorhandene Märkte stärker genutzt werden, kann durch eine Kooperation der Ertrag eines Unternehmens gesteigert werden. Darüber hinaus sind Lerneffekte durch den Transfer von Wissen und Erfahrung innerhalb einer Kooperation realisierbar (vgl.Winkler,2004,S.17;Feess/ Schumacher,2001, S.289). Es ist auch denkbar, dass ein (kleines) Unter­nehmen zur Teil­nahme an einer Kooperation durch Ausübung von Macht eines marktbeherrschenden Unter­nehmens gezwungen wird (vgl. Eggers/Engelbrecht, 2005,S.5), obgleich Dirk Morschett die Freiwilligkeit als „ein konstitutives Element der Kooperation“ ansieht (Morschett, 2003,S.390).

2.3 Kooperation in der Praxis

Die oben genannten Gründe für eine Kooperation zeigen, dass das Eingehen einer koopera­tiven Beziehung eines Unternehmens zu einem oder mehreren Partnern durchaus Vorteile mit sich bringen kann. Gerade kleineren und mittleren Unter­nehmen wird eine Vorteilhaftigkeit von Kooperationen konstatiert, da sie so ihre größenbedingten Nachteile ausgleichen können (vgl. Belzer/Hilbert,1996,S.155). Empirische Untersuchungen zum Kooperationsverhalten von Unternehmen zeigen allerdings, dass es trotz der positiven Effekte einer Kooperation viele Unternehmen gibt, die eine Kooperation nicht als Alternative für ihre strategische Aus­richtung auswählen (vgl.z.B.Belzer,1993,S.91 ff.)[7]. Die Ergebnisse der Untersuchungen zeigen, dass tendenziell eher größere Unternehmen (Mitarbeiterzahl > 500) dazu neigen, Kooperationen einzugehen (vgl.Belzer/Hilbert,1996,S.155 ff.). Ebenso wird erkennbar, dass der Grad der Kooperationsbereitschaft innerhalb der verschiedenen Geschäftsfelder eines Unternehmens variiert. So zeichnen sich die Bereiche Fertigung und Vertrieb eher durch zwischenbetriebliche Kooperationsbeziehungen aus als beispielsweise Marketing oder Export (vgl.Belzer/Hilbert,1996,S.156). Weiterhin lassen sich Unterschiede hinsichtlich der Kooperationsbereitschaft in verschiedenen Branchen und verschiedenen Regionen erkennen (vgl.Belzer,1993,S.91). Ein weiteres Ergebnis der empirischen Studien ist, dass die Unter­nehmen, die z.B. in Forschung und Entwicklung kooperieren, tendenziell innovativer sind als die Unternehmen, die keine Kooperation eingehen (vgl.Belzer/Hilbert,1996,S.156 f.).

Es stellt sich somit die Frage, warum gerade die Unternehmen, die von Koopera­tionen am ehesten profitieren könnten, Vorbehalte haben, eine Kooperation mit einem oder mehreren Partnern einzugehen. Fehlendes Verständnis und fehlende Erfahrung zeigen sich als Gründe verantwortlich. Die Unternehmen erkennen das Potential einer Kooperation nicht und ver­suchen Probleme möglichst unternehmens­intern zu lösen. Soweit Kooperation als mögliche Organisationsalternative bekannt ist, besteht oft die Befürchtung, dem potentiellen Koopera­tionspartner werde die Möglichkeit eröffnet, wertvolles Wissen aus dem Unternehmen zu erhalten, das dieser dann nur zum eigenen Vorteil ausnutzt. Weiterhin kann der mit einer Kooperation verbundene Aufwand abschrecken. Die Suche nach einem passenden Partner und die folgende gegenseitige Abstimmung können sehr langwierig sein (vgl. ebd.,S.158) An dieser Stelle scheinen größere Unternehmen im Vorteil zu sein, da sie auf Grund ihrer zahl­reicheren Geschäftsbeziehungen und der zur Verfügung stehenden Mitarbeiter schneller Kooperationen eingehen können (vgl.Eggers/ Kinkel,2005, S.14 ff.).

2.4 Risiken der Kooperation

2.4.1 Allgemein

Das Eingehen einer Kooperationsbeziehung kann für ein Unternehmen vorteilhaft sein. Durch die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen ist es möglich, dass Probleme gelöst werden können, die das Unternehmen allein nicht bewältigen kann. Es ist aber auch zu beachten, dass eine Kooperation trotz aller möglichen Vorteile auch Risiken und Gefahren in sich birgt. Belzer identifiziert in diesem Zusammen­hang zahlreiche technische, ökonomische und soziale Kooperationsrisiken (Belzer, 1993,S.89 ff.). Der Erfolg einer Kooperation ist beispielsweise gefährdet, wenn der Kooperationspartner aus technischen Gründen nicht in der Lage ist, ein Produkt in vereinbarter Qualität zu erstellen (vgl. ebd., S. 89). Grundsätzlich sind Bestre­bungen zur Aufnahme bzw. zur Fortsetzung einer Kooperation nur zweckmäßig, wenn es zu der erwarteten und gewünschten Einsparung von Transaktionskosten kommt. Stellt sich her­aus, dass die Eigenfertigung eines Produktes kostengünstiger wäre, ist von einem Koopera­tionsvorhaben abzusehen. Ein weiteres Risiko der Kooperation besteht in dem möglichen opportunistischen Verhalten eines der Kooperations­partner. Dies wäre der Fall, wenn versucht würde, einseitig Vorteile auf Kosten der anderen Partner zu erlangen, indem z. B. gemeinsam erarbeitetes Know-how eigenständig verwertet würde. Es muss möglichst präzise heraus­gearbeitet werden, wer wie viel in ein Kooperationsprojekt investieren muss und wie die erreichten Ergebnisse wiederum unter den Kooperationsbeteiligten aufgeteilt werden. Nur so können Zurechnungs­probleme vermieden werden. Weiterhin sollten Absprachen zwischen den Unternehmen verhindern, dass beispielsweise Arbeiten doppelt verrichtet werden, wo­durch möglicherweise die anfallenden Transaktionskosten zu hoch werden würden. Als grundlegendes soziales Kooperationsrisiko ist mangelndes Vertrauen anzusehen. Wenn keine Möglichkeit besteht, Vertrauen aufzubauen, wird eine angestrebte Kooperation nicht zu Stande kommen bzw. eine bestehende Kooperation wird bei einem Vertrauensschwund zer­brechen (vgl. Belzer, 1993,S.90).

2.4.2 Die fundamentale Transformation

Eine Kooperation kann nur dann für alle Seiten erfolgreich sein, wenn die Beteiligten trotz der Kooperation bis zu einem gewissen Grad unabhängig bleiben. Eine bedingte wirtschaftliche Abhängigkeit ist unvermeidlich und Teil einer jeden Kooperation. Eine Kooperation wird ja gerade aus dem Grund eingegangen, weil ein Unternehmen Leistungen des Partners beziehen will, die es selbst nicht zu erfüllen vermag. Wenn jedoch die Abhängigkeit eines Koopera­tionspartners von einem anderem Kooperationspartner zu groß wird, entsteht die Gefahr der opportunistischen Ausnutzung. Eine Ursache für eine Abhängigkeit ist die fundamentale Transformation. Als fundamentale Transformation wird der Übergang einer ex ante unspezi­fischen in eine ex post spezifische Leistungsbeziehung bezeichnet (vgl. Williamson, 1990, S.70 ff.). Es wird davon ausgegangen, dass vor einem Vertrags­abschluss zunächst intensiver Wettbewerb zwischen Konkurrenten besteht. Derjenige, der das beste Angebot abgibt, bekommt den Vertrag. Zu diesem Zeitpunkt sind noch keine transaktionsspezifischen Investi­tionen getätigt worden. Werden auch weiterhin keine transaktionsspezifischen Investitionen durchgeführt, so bleibt der Wettbewerb zwischen den Konkurrenten auch nach Vertrags­abschluss bestehen. Der Vertragspartner kann ohne Verluste ausgetauscht werden, wenn ein Konkurrent ein besseres Angebot abgeben kann. Normalerweise allerdings investiert der Ver­tragspartner transaktionsspezifisch in Human- oder Sachkapital, d. h. er schafft beispielsweise neue Maschinen für genau diesen Auftrag an. Durch diese Investitionen werden Vorteile in Form von z.B Lern- und Erfahrungseffekten generiert (vgl. Picot/Dietl/Franck, 2005, S.392). Damit ist dieser Vertragspartner ex post im Vorteil gegenüber den bisherigen Kon­kurrenten. Auf Grund des nun fehlenden Wettbewerbs entsteht eine Monopolbedingung. Der Vertragspartner kann nicht ohne weiteres gewechselt werden, da dies den Verlust der bisheri­gen Investitionen bedeuten würde. Ebenso können die transaktionsspezifischen Investi­tionen nicht für andere Transaktionen genutzt werden. Beide Vertragspartner sind folglich durch die fundamentale Transformation abhängig von einander. „Insoweit der Wert dieses Vermögens in anderen Verwendungen definitionsgemäß viel geringer ist als in der spezialisierten Ver­wendung, für die es bestimmt ist, ist der Anbieter in sehr erheblichem Maße an die Trans­aktion gebunden. Hier ist die Wirkung sogar oft symmetrisch, denn auch der Abnehmer hat keine alternativen Angebotsquellen, wo er das Gut zu günstigeren Bedingungen beziehen könnte, weil ja die Kosten eines aus nicht-spezialisierten Faktoren erstellten Angebots ange­nommenermaßen hoch sind“ (Williamson, 1990, S. 70 f.). Die so entstehende Abhängigkeit könnte einen der Vertragspartner zu opportunistischem Verhalten verleiten. Ein Lieferant, der durch die von ihm getätigten transaktionsspezifischen Investitionen für den Abnehmer unent­behrlich geworden ist, könnte beispielsweise versuchen, durch höhere Preise einen Teil seiner Kosten für ein Produkt auf den Abnehmer zu übertragen (vgl. Picot/Dietl/Franck, 2005,S.60). Normalerweise würde der Abnehmer bei solch einer Situation nach einem alter­nativen Lieferanten suchen. Diese Möglichkeit ist ihm aber durch die erfolgte fundamentale Transformation verwehrt, da keine anderen potentiellen Lieferanten in diese bestimmte Transaktion investiert haben und somit die erforderliche Leistung nicht zu dem benötigten Preis erbringen können. Folglich bestehen für beide Vertragspartner erhebliche Anreize eventuell aufkommende Konflikte zu vermeiden, um die Kooperation fortsetzen zu können (vgl. Williamson, 1996, S. 17).

2.4.3 Die Hold-up Problematik

Die Principal-Agent-Theorie spricht in diesem Zusammenhang von der Gefahr des Hold-up. „Another major obstacle for partner cooperation is the risk of ‘hold up’. When a firm makes specialized investment in a joint venture and becomes increasingly dependent on its partner, it will lose its bargaining power and fall victim to possible opportunistic behaviors by its partner.” (Zeng, 2003, S. 100). Diese Gefahr entsteht durch Informationsasymmetrie zwischen Agent und Prinzipal. Grundsätzlich unterscheidet die Principal-Agent-Theorie dabei zwischen Hidden Characteristics, Hidden Action und Hidden Intention. „Hidden Intention bezeichnet den Fall, dass der Principal nach Vertragsabschluss die Leistungen des Agenten zwar beobachten und beurteilen kann, aber aufgrund einseitig erbrachter spezifischer Vorleistungen vom Agenten abhängig geworden ist. Diese Situation kann der Agent dazu nutzen, eine Nachverhandlung des Vertrages zu seinen Gunsten zu erzwingen (Hold-up-Gefahr).“ (Burr, 2003, S. 551). „Hier zeigt sich der logische Zusammenhang der Principal-Agent-Theorie zum Transaktionskosten­ansatz: In beiden Fällen ist die Spezifität von Investitionen das risiko­auslösende Moment.“ (Picot/Reichwald/Wiegand,2001,S.60). Diesem Problem kann durch Interessenangleichung entgegengetreten werden, indem die Abhängigkeit auf beide Vertragspartner ausgeweitet wird oder indem mit langfristigen Liefer- und Abnahmeverträgen die Eigentumsrechte an den vorhandenen Ressourcen auf die Vertragspartner verteilt werden (vgl. Picot/Dietl/Franck, 2005,S.124; Burr, 2003, S. 551 ff.).

2.4.4 Das Trittbrettfahrerproblem erster und zweiter Ordnung

Ein weiteres Risiko für Kooperationen stellt das durch Coleman beschriebene Trittbrett­fahrerproblem erster und zweiter Ordnung dar (vgl. Coleman, 1995, S. 350 ff.). Wenn bei­spielsweise drei Unternehmen eine Kooperation eingehen, um gemeinschaftlich ihre Ziele zu verfolgen, könnte einer der Beteiligten (U1) versucht sein, seine Leistungen zurückzuhalten. Seine Überlegung dabei wäre, dass er für sich Kosten des Engagements in das Kooperations­projekt einspart, aber durch die Leistung der beiden anderen Unternehmen (U2 und U3) trotz­dem in den Genuss der Zielerreichung kommt. Solch ein Verhalten wird als Trittbrettfahrer­problem erster Ordnung beschrieben. Die beiden engagierten Unternehmen verlieren dabei einen Teil ihres Gewinnes, da sie überproportional viel in die Verfolgung des Kooperations­zieles investiert haben, indem sie die fehlende Leistung von U1 ausgleichen mussten. U2 und U3 werden daher das Verhalten von U1 sanktionieren wollen. Eine Sanktionierung würde für beide Unternehmen einen positiven Effekt haben, da sie in Zukunft nicht befürchten müssten, dass U1 seine Leistungen zurückhält. Es verbinden sich aber wiederum Kosten mit der Sank­tionierung, weshalb es für U2 und U3 jeweils am günstigsten wäre, wenn der jeweils andere die Sanktionierung gegenüber U1 durchsetzt. Dieser Umstand wird durch das Trittbrettfahrer­problem zweiter Ordnung beschrieben. „Effektive Sanktionen bei Normverletzungen stellen selbst ein öffentliches Gut dar, da alle Nutznießer der Norm von der Sanktionierung profitie­ren, jeder einzelne Nutznießer aber selbst am besten gestellt ist, wenn die Sanktionierungs­kosten durch die anderen Nutznießer aufgebracht werden.“ (Kappelhoff, 1997, S. 244). Wenn nun keiner der beiden Unternehmen bereit wäre, die Kosten der Sanktionierung zu über­nehmen, könnte U1 nicht wirksam sanktioniert werden und die Fortsetzung der Kooperations­beziehung zwischen den drei Unternehmen wäre gefährdet. Das grundlegende Problem liegt also darin, dass eine Norm, die Fehlverhalten zunächst sanktioniert und langfristig verhindern soll, durchsetzbar sein muss. Die Lösung des Trittbrettfahrerproblems zweiter Ordnung ist nur erreichbar, wenn ein Austausch zwischen den Beteiligten, die die Sanktionierung durchsetzen wollen, möglich ist (vgl. Coleman, 1995, S. 351). Damit ist gemeint, dass die Kosten der Sanktionierung zwischen den Akteuren möglichst gerecht aufgeteilt werden können. Kappelhoff beschreibt in diesem Zusammenhang die Notwendigkeit von sozialem Kapital. Soziales Kapital umfasst dabei „das in den sozialen Beziehungen einer Gesellschaft enthal­tene soziale Vertrauen sowie das zugrunde liegende Netz gegenseitiger Verpflichtungen.“ (Kappelhoff, 1997, S. 245). Aber auch die Existenz einer Herrschaftsbeziehung, die als legi­tim anerkannt werden, kann zur Lösung des Trittbrettfahrerproblems beitragen (vgl. ebd., S. 245).

3 Unternehmensnetzwerke

3.1 Begriffsbestimmung

Unternehmen können eine Kooperation in Form eines Netzwerkes organisieren. Der Begriff des (Unternehmens-) Netzwerkes ist allerdings, wie auch der Begriff der Kooperation, nicht einfach zu definieren. Es existiert in der Literatur eine Vielzahl verschiedener Betrachtungs­weisen bezüglich der Merkmale eines Netzwerkes.[8]

Ganz allgemein besteht ein Netzwerk aus einer Anzahl von Elementen (Akteuren), die gra­phisch jeweils als Knoten dargestellt werden können. Diese Knoten sind durch Kanten auf verschiedene Art und Weise miteinander verbunden. Die Kanten stellen die Art der Bezie­hungen bzw. die Form der Interaktionen zwischen den Knoten dar, wodurch sich das Netz­werk erst bildet (vgl. Höfer, 1997, S. 47 ff.). Diese sehr weit gefasste Begriffsbestimmung eines Netzwerkes soll in einem nächsten Schritt auf soziale Netzwerke verengt werden, um dann folgend den Begriff des Unternehmensnetzwerkes, das eine Unterart von sozialen Netz­werken bildet, zu beschreiben (vgl. Sydow et al., 1995, S.15).

Wenn Interaktionen von Personen, Gruppen, Organisationen oder Organisations­gruppen maßgeblich für die Entstehung, Fortsetzung oder Beendigung eines Netzwerkes sind, so kön­nen diese Akteure als Netzwerkakteure bestimmt werden (vgl. ebd., S.15). Diese auf ein Netzwerk bezogenen Interaktionen können als Netzwerkbeziehungen bezeichnet werden, wenn sie sich von bloßen Inter­dependenzen abgrenzen und sich stattdessen durch soziale Organisiertheit, bezogen auf Interaktionshäufigkeit und Interaktionsintensität, auszeichnen (vgl. Sydow et al., S.15).

Die Relevanz der Art der Beziehungen zwischen den Akteuren in einem sozialen Netzwerk wird in der Definition von Mitchell deutlich, der Netzwerke definiert als „a specific set of linkages among a defined set of persons, with the additional property that the characteristics of these linkages as a whole may be used to interpret the social behaviour of the persons involved.“ (Mitchell,1969,S.2). Windeler schließt aus dieser Definition: „Verallgemeinert man diese Bestimmung über Personen hinaus auf Unternehmen als Akteure, dann bezeichnen Unternehmensnetzwerke ein spezielles Set von Beziehungen zwischen einer definierten Gruppe von Unternehmen.“ (Windeler, 2003, S. 36). Es stellt sich somit zunächst heraus, dass ein Unternehmensnetzwerk sich durch die Beziehungen zwischen den beteiligten Unter­nehmen definiert (vgl. Sydow, 1995, S. 78).

Herauszustellen ist, dass nur dann von einem Unternehmens­netzwerk gesprochen werden kann, wenn mehr als zwei Unternehmen in einen Netzwerkzusammenhang gebracht werden. Natürlich kann auch nur die Beziehung zwischen zwei Netzwerkakteuren betrachtet werden, aber diese Beziehung muss im Zusammenhang zu den übrigen Netzwerkakteuren gesehen werden (vgl. Windeler, 2003, S. 37).

Eine weit verbreitete und populäre Definition eines Unternehmensnetzwerkes ist die von Sydow (vgl. z. B. Hofacker, 2000, S. 643; Hirsch-Kreinsen, 2003, S. 11; Walter / Teich, 2002, S. 86). Er stellt ein Unternehmensnetzwerk als „eine auf der Realisierung von Wettbewerbs­vorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehung zwischen recht­lich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmen auszeichnet.“ (Sydow, 1995, S. 79).

3.2 Klassifizierung von Unternehmensnetzwerken

Nicht nur bei der Definition eines Unternehmensnetzwerkes gibt es zahlreiche Ansätze, auch bei der Unterscheidung und Klassifizierung verschiedener Formen und Arten von Unter­nehmensnetzwerken gibt es sehr unterschiedliche Vorgehensweisen. So unterscheidet bei­spielsweise Schreyögg interorganisationale Netzwerke nach „dem Ort der Aktivitäten: regio­nale, nationale, internationale und globale Netzwerke“ und „der Kooperationsrichtung: verti­kale oder laterale Netzwerke“ (Schreyögg, 2003, S. 394). Im Zusammenhang zu Franchise­systemen als eine Form eines Unternehmensnetzwerkes können strategische Netzwerke von operativen Netzwerken unterschieden werden (vgl. Markmann / Olesch, 2001, S. 133 ff.).

Für Sydow ist eine zweckmäßige Differenzierung die zwischen heterarchischen und hierar­chischen Netzwerken und zwischen stabilen und dynamischen Netzwerken. Die Unterschei­dungen beziehen sich folglich auf die Art der Steuerung und auf die Stabilität der Bezie­hungen (vgl. Sydow, 2005, S. 125). Als Folge dieser Unterscheidungen benennt Sydow „strategische Netzwerke, regionale Netzwerke, Projektnetzwerke und virtuelle Unterneh­mungen“ als die wichtigsten Formen von Unternehmensnetzwerken (Sydow, 2005, S. 125). „Strategische Netzwerke unter­scheiden sich von anderen Unternehmensnetzwerken vor allem dadurch, daß sie von einer oder mehreren fokalen Unternehmung(en) strategisch geführt wer­den.“ (Sydow, 1995, S. 81). Regionale Netzwerke sind gemäß Sydow daher von strategischen Netzwerken abzugrenzen, da diese eben nicht dauerhaft von einem fokalen Unternehmen strategisch geführt werden (vgl. ebd., S. 82).

Diese Vorgehensweise bei der Unterscheidung verschiedener Netzwerktypen gibt Windeler Anlass zur Kritik (vgl. Windeler, 2003, S. 44 ff.). Die sich gegenseitig ausschließende Gegenüberstellung von strategischen und regionalen Netzwerken erscheint ihm unzweck­mäßig. Das Merkmal der strategischen Führung, das für die Kennzeichnung strategischer Netzwerke steht, könne folglich bei regionalen Netzwerken nicht anzutreffen sein. Ein regio­nales Netzwerk zeichne sich demzufolge dadurch aus, dass es nicht strategisch geführt werde. Dieser Aussage widerspricht Windeler: „Systematisch lässt sich [..] weder nachweisen, dass in der Region aktive Netzwerke nicht auch strategisch geführt werden, noch, dass das immer für überregionale Netzwerke zutrifft. Unternehmensnetzwerke, die von einer Unternehmung strategisch geführt werden, und Unternehmungsnetzwerke, deren Akteure räumlich in einer Region konzentriert sind, bilden zwar wichtige Typen von Netzwerken, sie sind aber keine Gegensätze.“ (Windeler, 2003, S. 41).

Für Windeler erscheint es sinnvoller und zweckmäßiger, Netzwerke an Hand der Grund­merkmale Führungsform, Art und Ausrichtung der Strategie sowie zeit-räumliche Verortung und Einbettung zu klassifizieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Grundmerkmale zur Klassifikation von Netzwerken

Quelle: Windeler, 2003, S. 49

[...]


[1] Eine Auswahl verschiedener Definitionen des Begriffes Kooperation gibt Grunwald (vgl. Grunwald, 1981, S.73 ff.).

[2] Der Begriff Kooperation wird auch in vielen anderen Lebensbereichen verwendet, so z. B. innerhalb von Fami­lien, bei Freundschaftsverhältnissen usw. (vgl. Schenk, 1995. S. 1 ff.).

[3] Es wird darauf verwiesen, dass es auch die Ansicht gibt, dass Kooperationen, bzw. Netzwerke, nicht auf dem Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie zu verorten sind, sondern dass sie als dritte eigenständige Organi­sationsform zu verstehen sind (vgl. z. B. Sydow et al. 1995, S. 17).

[4] Eine Auswahl weiterer Definitionsansätze von Kooperation durch verschiedene Autoren ist bei Belzer zu finden (vgl. Belzer, 1993, S.43 ff.).

[5] Auf eine ausführliche Diskussion der Transaktionskostentheorie soll im Rahmen dieser Arbeit verzichtet werden.

[6] Erläuterungen zum Begriff des strategischen Netzwerkes erfolgen in Abschnitt 3.

[7] Eine Auswahl von Untersuchungen zur Entwicklung von Kooperationen vgl. Sydow, 1992, S. 15 ff.

[8] vgl. z. B. Sydow, 1995, S. 81; Winkler, 2002, S. 32 f.; Hess / Schumann, 2000, S. 80; Schreyögg, 2003, S. 393, Howaldt / Kopp / Martens, 2001, S. 4 ff.. Einen Überblick über Netzwerkliteratur gibt Winkler (vgl. Winker, 2004, S. 36 ff.).

Details

Seiten
70
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638524902
ISBN (Buch)
9783656206392
Dateigröße
834 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v58238
Institution / Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg – Institut für betriebliche Logistik und Organisation
Note
1,3
Schlagworte
Kooperation Unternehmungsnetzwerken Spieltheorie Erfolg Axelrod Entscheidung

Autor

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Titel: Kooperation in Unternehmungsnetzwerken  -  Im Lichte der Axelrodschen Spieltheorie