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Evidenced best practices in Entrepreneurship and Strategic Management

Seminararbeit 2006 14 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Gliederung

1 Begriffsdefinition Entrepreneurial Orientation
1.1 Innovation, Proaktivität und Risikoinkaufnahme
1.2 Weitere Dimensionen und Einflußfaktoren

2 Der Gründungsprozeß nach Dowling
2.1 Die Evaluierung der „Opportunity“
2.2 Die Entwicklung des Busineßkonzeptes
2.3 Die Akquirierung der Ressourcen
2.4 Das Management des Geschäftes
2.5 Die Abschöpfung des Mehrwerts

3 Modelllansätze
3.1 Sandberg & Hofer (1987)
3.2 Modifikation des Sandberg& Hofer Modells
3.3 Gießen- Amsterdam- Modell, Rauch & Frese

4 Untersuchung aller die Performance beeinflussenden Faktoren
4.1 Einfluss der EO Dimensionen auf die Performance
4.2 Entrepreneur vs. Manager
4.3 Typologie und Persönlichkeit des Entrepreneurs
4.4 Unternehmensgröße und Nationalität
4.5 Ressourcen
4.6 Branchen- und Strategiewahl
4.7 Humankapital

5 Fazit

Literaturverzeichnis

1. Begriffsdefinition Entrepreneurial Orientation

Entrepreneurial Orientation (EO) geht auf Untersuchungen von Miller und Friesen zurück, welche insgesamt 11 Dimensionen ausmachten, allerdings die Dimensionen „Innovationsfähigkeit“, „Risikoinkaufnahme“ und „Proaktivität“ als die sogenannten „Entrepreneurial Di­men­sions“ betrachteten. Selbst jede Dimension einzeln betrachtet kann schon einen positiven Einfluss auf den Erfolg haben.

Der Entrepreneur kann auch als Gründer neuer Unternehmen betrachtet werden.[1]

Allerdings kann auch ein „Entrepreneur-Team“ bestehen. Es ist bewiesen, dass viele Unternehmen von „Entrepreneur-Teams“ gegründet wurden, und dass die Zu­sam­men­setzung des Teams einen positiven Einfluss auf die Performance von neuen Unternehmen hat.[2]

1.1 Innovation, Proaktivität und Risikoinkaufnahme

Die „Innovative Dimension“ der EO ist als eine Tendenz zu betrachten, sich für neue Ideen zu begeistern, Neuheiten zu erkunden, zu experimentieren und kreative Prozesse (welche sich von gegebenen Prozessen und Technologien unterscheiden) zu unterstützen und voran zu treiben. Dadurch kann ein „first- mover advantage“ ge­gen­über den Mitbewerbern geschaffen werden.[3]

Mögliche Probleme bei Innovationen:

- Free Rider Problem: „First-mover-disadvantages“ aufgrund von hohen Auf­wen­dung­en für Forschung und Entwicklung, Markteinführung und Vertrieb.[4]
- Die Kommerzialisierung von Innovationen erfordert ein hohes Maß an Res­sour­cen in verschiedenen Unternehmensbereichen. Gleichzeitig ist es un­vor­her­seh­bar, ob, wann und in welcher Höhe Innovationen zu finanziellem Erfolg führen.

Proaktivität ist eine Antizipation und Voraussicht von zukünftigen Wünschen und Be­dürf­nis­sen des Marktes.

Proaktive Unternehmen können Zielmärkte und Marktsegmente erschließen und des weiteren höhere Preismargen erzielen.[5]

Risikoinkaufnahme ist dadurch definiert, dass der Unternehmer bereit ist, ge­ge­ben­en­falls viele Ressourcen für ein Projekt bereit zu stellen, obwohl die möglichen Kosten bei einer Scheiterung des Projektes hoch wären. Obwohl einige Projekte scheitern werden, werden andere erfolgreich sein. In der langfristigen Betrachtung wird sich die Risikoinkaufnahme auszahlen.[6]

[...]


[1] Vgl . Gartner, 1988.

[2] Vgl. Cooper & Bruno, 1977; Roure & Keeley, 1990.

[3] Vgl. Lumpkin & Dess, 1996.

[4] Vgl. Lieberman & Montgomery, 1988.

[5] Vgl. Lumpkin & Dess, 1996.

[6] Vgl. Lumpkin & Dess, 1996.

Details

Seiten
14
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638524803
ISBN (Buch)
9783656246138
Dateigröße
366 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v58221
Institution / Hochschule
Justus-Liebig-Universität Gießen
Note
15 Punkte
Schlagworte
Evidenced Entrepreneurship Strategic Management

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Titel: Evidenced best practices in Entrepreneurship and Strategic Management