Outsourcing von Dienstleistungen - Cateringunternehmen und Qualitätssicherung nach den Grundsätzen des HACCP- Systems

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Outsourcing: Begriffsbestimmung und Intensitätsstufen
2.1 Beweggründe für Outsourcing- Entscheidungen und Bewertungsmethoden
2.2 Probleme und Risiken bei Outsourcing- Prozessen

3 Outsourcing von Verpflegungsleistungen an Cateringunternehmen
3.1 Begriffsbestimmungen und Darstellung der Cateringtypen
3.2 Gegenseitige Verpflichtungen von Caterer und Cateringpartner sowie Vertragsformen
3.3 Probleme und Risiken beim Outsourcing von Verpflegungsleistungen
3.4 Beispiel aus der Outsourcing- Praxis
3.5 Volkswirtschaftliche Bedeutung und Dimensionen des Outsourcing unter besonderer Betrachtung der Cateringbranche

4 Qualitätssicherung in Cateringunternehmen nach den Prinzipien des HACCP
4.1 Vorgehensweise bei der Einführung und Integration des HACCP- Systems sowie die Ausgestaltung der Grundsätze
4.2 Praktische Erfahrungen mit HACCP

5 Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht über mögliche Intensitätsstufen der Auslagerung

Abbildung 2: Entwicklung der Verwaltungs- und Produktionskosten deutscher DAX- Unternehmen

Abbildung 3: Balanced Scorecard zur Bewertung von Planungs- Anpassungs- und Kontrollkosten

Abbildung 4: Wertschöpfungsketten von Unternehmen und Outsourcing

Abbildung 5: Beispiel gegenseitiger Verpflichtungen von Caterer und Cateringpartner aus dem Bereich des Flugcatering

Abbildung 6: Darstellung eines Fliessdiagrammes der LSG Hygiene Institute zur Prozesslenkung im HACCP- System

Abbildung 7: Entscheidungsbaum als Hilfe zur CCP- Bestimmung

Abbildung 8: Integration von HACCP in ein Qualitätsmanagementsystem

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Einleitung

Im Rahmen dieser Arbeit soll das Thema Outsourcing von Dienstleistungen behandelt werden. Besondere Beachtung findet das Catering und die in dieser Branche angewandten Qualitätssicherungsrichtlinien nach dem HACCP- Konzept.

Eingangs wird zunächst der Begriff Outsourcing geklärt sowie dessen Formen und mögliche Intensitätsstufen aufgezeigt. Daran anschließend sollen Beweggründe für die Auslagerung von Unternehmensbereichen benannt und Bewertungsmethoden für Outsourcing- Entscheidungen vorgestellt werden. Die spezifischen Merkmale der Dienstleistungen werden in die Betrachtung einbezogen, verbunden damit wird dargestellt, welche Probleme und Risiken im Zusammenhang mit Outsourcing auftreten können.

Im Hauptteil der Ausführungen erfolgt eine nähere Betrachtung des Outsourcings von Dienstleistungen an Cateringunternehmen. Hierzu wird der Begriff Catering bestimmt und eine Einteilung in Typen vorgenommen. Eine Beschreibung möglicher Varianten von Outsourcing- Entscheidungen im Zusammenhang mit den Kooperationsbedingungen in diesem Bereich schließt sich daran an. Auch in diesem Teil sollen Problem- und Risikopotenziale offen gelegt werden, bevor anhand eines Beispiels Einblick in die Praxis gegeben wird. Die Bedeutung des Outsourcings für die Volkswirtschaft unter besonderer Betrachtung der Cateringbranche ist Gegenstand im weiteren Verlauf der Arbeit.

Der nächste Teil der Ausführungen widmet sich der Qualitätssicherung in Cateringunternehmen nach den Grundsätzen des HACCP- Systems. Der Schwerpunkt liegt dabei auf dessen Einführung und der Integration in Qualitätsmanagementsysteme. Der Stand der Umsetzung des Systems in der Praxis wird anhand eines Interviews erörtert.

Mit dem Aufzeigen von Trends, Risikofaktoren und neuen Marktpotenzialen soll abschließend ein Ausblick auf die Zukunftschancen der Cateringbranche gegeben werden.

2 Outsourcing: Begriffsbestimmung und Intensitätsstufen

Das Kunstwort Outsourcing setzt sich aus den Begriffen outside, resource und using zusammen^[1] und beschreibt die Fremdvergabe bzw. Auslagerung oder die Ausgliederung einzelner Funktionsbereiche in produzierenden und dienstleistenden Bereichen von Unternehmen.^[2] Bei der Auslagerung werden Aufgabenbereiche an Outsourcingpartner übertragen. Als Ausgliederung kann der Übergang von Funktionsbereichen in eine, im Besitz der ausgliedernden Unternehmung verbleibenden neu gegründeten Gesellschaft verstanden werden.^[3] Erste große öffentliche Aufmerksamkeit erlangte der Begriff als IT- Outsourcing durch die von Eastman Kodak betriebene Auslagerung seiner Datenverarbeitung samt der angeschlossenen Kommunikationsnetze an IBM und DEC im Jahre 1989.^[4] Outsourcing zielt darauf ab bisher innerbetrieblich erstellte Leistungen von außen zu beziehen, d.h. externe Ressourcen zu nutzen.^[5] Im Zusammenhang

mit diesem Begriff spricht man auch von make or buy- Entscheidungen. Beide Begriffe können jedoch nicht gleichgesetzt werden, da make or buy- Entscheidungen beispielsweise auch im Zuge der Gründung eines Unternehmens getroffen werden können. In diesem Fall wäre die oben erwähnte Bedingung der Auslagerung bisher intern erstellter Leistungen nicht erfüllt.^[6]

Funktionsbereiche von Unternehmen tragen in unterschiedlichem Maße direkt oder indirekt zur Wertschöpfung bei. Ihre Unterteilung kann in zum Kerngeschäft gehörende Primärleistungen und unterstützende Leistungen erfolgen. Zu letzteren gehören kerngeschäftsnahe Sekundärleistungen sowie kerngeschäftsferne Tertiärleistungen.^[7] Unter dem Begriff Wertschöpfung kann die Schaffung eines Mehrwertes verstanden werden, der es einem Unternehmen erlaubt, seine Produkte oder Dienstleistungen zu einem Preis anzubieten, welcher über dem Preis für die vom Unternehmen bezogenen Vorleistungen liegt.^[8] Primärleistungen können die Montage oder ein anderer Betriebsbereich eines Produktionsbetriebes sein. Zu den Sekundärleistungen zählen beispielsweise der Einkauf, die Qualitätssicherung oder die Instandhaltung. Dienstleistungen, wie die Kantine, der Fuhrpark und die Druckerei sind klassische Tertiärleistungen von Betrieben.

Hinsichtlich dieser Bereiche können Intensitätsstufen unterschieden werden. Outsourcing kann in Abstufung von der Eigenfertigung bis zum Fremdbezug erfolgen.^[9][10]

Abbildung 1: Übersicht über mögliche Intensitätsstufen der Auslagerung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Eigene Darstellung

Bei der Eigenfertigung (make) ist der Betriebsteil gänzlich in die Wertschöpfungskette des Unternehmens integriert. Je mehr Ressourcen außerhalb des Unternehmens bezogen werden, desto unabhängiger wird der jeweilige Funktionsbereich von unternehmensinternen Hierarchien, gleichzeitig steigt der Marktdruck.^[11] Die Intensität der Ausgliederung steigt mit der Bildung von Cost,- oder Profit- Centern, der Gründung von GmbHs in vollem Eigenbesitz, in Gemeinschaftsunternehmen und schließlich bei einer Minderheitsbeteiligung an einer GmbH. Eine weitere Abnahme des Hierarchiedruckes bei paralleler Zunahme des Marktdruckes kann bei den Formen Franchising, Shop in Shop und bei langfristigen vertraglichen Vereinbarungen festgestellt werden. Erfolgt die vollständige Auslagerung eines Unternehmensbereiches in Form des reinen Fremdbezuges so ist der höchste Grad der Fremdvergabe (buy) erreicht und der betreffende Bereich gänzlich vom Marktdruck bestimmt.^[12] In der Literatur finden auch die folgenden Begriffe Verwendung, die im Verlauf der Arbeit aufgegriffen werden sollen.

Als Insourcing kann die Eingliederung von Leistungen bezeichnet

werden, die bislang nicht selbst erstellt wurden.^[13] Backsourcing oder auch Re-Insourcing beschreibt die Rückabwicklung früher einmal durchgeführter Auslagerungen.^[14] Aus dem einstigen IT- Outsourcing hat sich das Business Process Outsourcing BPO entwickelt. Dabei wird ein vollständiger Geschäftsprozess, inklusive der Abwicklung vom Management bis zum Kunden, an einen außenstehenden Dienstleister ausgelagert.^[15] Unter Business Process Reengineering BPR versteht man die Analyse und anschließende radikale Neuausrichtung ganzer, im Unternehmen verbleibender Geschäftsprozesse.^[16]

2.1 Beweggründe für Outsourcing- Entscheidungen und Bewertungsmethoden

Mit dem Outsourcing von Aufgabenbereichen verfolgen Unternehmen das Ziel größeres Augenmerk auf ihre eigentlichen Kernkompetenzen zu legen. Weiterhin werden eine Steigerung der Effizienz sowie die Reduktion von Kosten angestrebt. Dies geht einher mit einem Verzicht auf Leistungen und einer höheren Abhängigkeit von Zulieferern.^[17]

Zusammengefasst sollen diese Ziele die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen erhalten und steigern.^[18] Aufgrund verstärkter globaler Konkurrenz, konjunktureller Schwäche, andauernden Kapazitätsüberhängen und schwierigen Aktienmärkten war in den vergangenen Jahren vor allem der Fertigungsbereich industrieller Unternehmen von Auslagerungen an Zulieferer betroffen. Dadurch konnte die Fertigungstiefe, d.h. der eigene Anteil eines Unternehmens an der Fertigung eines Produktes, verringert werden. Diese Entwicklung war zuerst verstärkt bei den Automobilherstellern zu beobachten, so wird beispielsweise der Smart nur noch zu ca. 10 Prozent in Eigenfertigung produziert. Das Hauptaugenmerk der Industrie liegt zunehmend auf Markenbildung, Prozessmanagement und Distributionsgestaltung. Damit konnte neben der Steigerung der Effizienz, die Qualität, die Anzahl der Varianten und die Innovationsfähigkeit erhöht werden. Die Verringerung der Fertigungstiefe wurde in den neunziger Jahren auch unter dem Begriff lean management bekannt^[19] und Outsourcing ist eine Strategie des lean management.^[20]

Im Dienstleistungsbereich hingegen ist eine starke Verringerung der Leistungstiefe, dem Pendant zur Fertigungstiefe, nicht eingetreten. Hier werden überwiegend noch 80 bis 90 Prozent der Leistungen unabhängig von ihrer Zugehörigkeit zum Kerngeschäft selbst erstellt. Da die Verringerung der Fertigungstiefe in der Industrie als weitestgehend ausgeschöpft angesehen werden kann und man die Optimierung dienstleistender und verwalterischer Bereiche in Industrieunternehmen vernachlässigte, werden Wertschöpfungspotenziale durch die verstärkte Verringerung der Leistungstiefe dieser Unternehmen sichtbar. Zumal diese unwirtschaftlich betriebenen Bereiche die Fortschritte im Fertigungsbereich zunichte machen können. Das zeigt sich an der Entwicklung der Verwaltungskosten einiger Unternehmen in

Deutschland in Relation zur Entwicklung ihrer Produktionskosten.^[21][22]

Abbildung 2: Entwicklung der Verwaltungs- und Produktionskosten deutscher DAX- Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Müller, E. / Preissner, A. (2004): Weg damit!, in: manager magazin Nr.1/2004, S. 110

In der Industrie bieten sich für die Führungsebene zunehmend Gestaltungs-spielräume in den unterstützenden Bereichen der Wertschöpfungskette. Für die Dienstleistungsbranchen betrifft das auch jene Wertschöpfungsprozesse, die zum Kerngeschäft gehören. Zum tertiären Bereich gehörende Dienstleistungen werden mittlerweile wie selbstverständlich von Dienstleistern bezogen.^[23]

Beim Outsourcing von Dienstleistungen treten einige Besonderheiten zu Tage, die zugleich Begründungen für den Rückstand bei der Verbesserung der Leistungstiefe liefern können. So liegt beispielsweise beim Kauf von Sachgütern der Zeitpunkt der Herstellung des Produktes vor dem der Lieferung an den Kunden, Zulieferer und Hersteller können auftretende Schwierigkeiten vom Kunden unbemerkt ausräumen. Im Unterschied dazu überlagern sich beim Kauf immaterieller Güter die Zeitpunkte der Erstellung unterschiedlicher Dienstleistungen zu einem Produkt und der „…Moment der Wahrheit...“^[24], also der Moment in dem die jeweiligen Dienstleister Ihre Leistungsversprechen einlösen, geschieht für den Kunden direkt sichtbar. Zusätzlich wird die Qualitätswahrnehmung des Kunden erheblich durch das Auftreten der vom Anbieter beauftragten Dienstleister beeinflusst,^[25] z.B. kann der Kunde eines Reiseveranstalters mit vielen verschiedenen Dienstleistungsunternehmen in Kontakt kommen, die aber in den Augen des Kunden meist mit dem Logo des Veranstalters arbeiten.^[26] Im Wachstum befindliche Unternehmen konzentrierten sich zunächst auf Ihre Kernaktivitäten, während unterstützende Funktionen in dieser Zeit weniger Beachtung fanden. Zudem wurde der Ausbau der Leistungstiefe von sekundären und tertiären Bereichen durch die jeweiligen Führungskräfte zum Ausbau der eigenen Position betrieben.^[27] Nach der Optimierung von Produktionsprozessen mit der Produktionsstrategie und der anschließenden Fokussierung auf die Transaktionsstrategie, also der Auslagerung von Teilen der Fertigung durch Fremdbezug, ist heute eine Ablösung durch die Kooperations-Strategie zu beobachten.^[28] Das kann durch die verbesserte Ausgestaltung der Leistungstiefe erklärt werden. Aufgrund der oben genannten Besonderheiten beim Outsourcing von Dienstleistungen ist im Vergleich zum Fertigungsbereich eine weitaus engere Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Unternehmen notwendig. So muss z.B. ein im Auftrag eines Telekommunikationsunternehmens tätiges Callcenter direkten Zugang zu den Kundendaten erhalten um Anfragen bearbeiten zu können. Damit muss der Auftraggeber sehr wertvolle Informationen bereitstellen, um die Kunden zufriedenstellend bedienen zu können.^[29] Hier zeigt sich, dass Dienstleistungen und Verwaltungstätigkeiten nicht wie ein Produkt eingekauft werden, sondern nur in einer Kooperation erstellt werden können. Wertschöpfungsaktivitäten werden zunehmend partnerschaftlich durchgeführt, es entstehen sogenannte Innovationspartnerschaften und Co- Kompetenzen. Diese Innovationspartnerschaften sind hervorgegangen aus dem BPO und dem BPR, deren Bedeutung zu Beginn erläutert wurde.^[30]

Unternehmen verfolgen beim Outsourcing meist eng mit der Unternehmens-strategie verbundene unterschiedliche Zielsetzungen. Die Gestaltung von Outsourcing- Entscheidungen kann daher nur sehr individuell erfolgen. Es gibt dennoch einige Instrumente mittels derer Überlegungen systematisiert werden können.^[31]

Das gebräuchlichste Instrument, die Kostenvergleichsrechnung, ist zugleich mit einer Reihe von Nachteilen verbunden. Bei der Gegenüberstellung der Kosten des Fremdbezuges und der Eigenerstellungskosten stellt sich das Problem der unzureichenden Zuordnungsfähigkeit eines Großteils der Gemeinkosten auf die einzelnen Funktionsbereiche.^[32] Wenn hochkomplexe oder innovative Funktionen ohne feste Datenbasis outgesourct werden, weist diese Methode auch hinsichtlich der dem Dienstleister unterstellten gleichbleibenden Qualität Probleme auf.^[33]

Bei Verwendung der Transaktionskostentheorie treten die Eigenerstellungskosten in den Hintergrund, man betrachtet jene Kosten die bei der Übertragung an Fremdanbieter anfallen. Die Transaktionskosten werden zusätzlich in Planungskosten, Anpassungskosten und Kontrollkosten eingeteilt und durch die „...Spezifität...“ der auszulagernden Aufgabenbereiche, die „...Unsicherheit...“ und die „...Häufigkeit der Aufgabenerfüllung...“ beeinflusst.^[34] Planungskosten fallen bei der Suche geeigneter Partner bis zum Vertragsabschluß an. Durch spätere Veränderungen von Qualitätsanforderungen, Mengen, Preisen und Terminen entstehen Anpassungskosten. Aus der Überprüfung der ordnungsgemäßen Vertragsausführung resultieren Kontrollkosten. Die Transaktionskostentheorie erweist sich aufgrund der Ausweitung der kostentheoretischen Betrachtungen von Vertragskosten um Planungs-, Anpassungs-, und Kontrollkosten als vorteilhaft.^[35]

Eine weitere Bewertungsrichtlinie bietet die kennzahlenorientierte Beurteilung. Eigenerstellungskosten und Preis des Fremdbezugs werden dafür außer Acht gelassen und das von Kaplan und Norton entwickelte Kennzahlensystem Balanced Scorecard zur Bewertung der Kosten für Planung, Anpassung und Kontrolle herangezogen.^[36]

Abbildung 3: Balanced Scorecard zur Bewertung von Planungs- Anpassungs- und Kontrollkosten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bühner, R./ Tuschke, A. (1997): Outsourcing, in: DBW Die Betriebswirtschaft 57/1997, S. 20

Mit der Balanced Scorecard können gleichzeitig mehrere, in Beziehung zueinander stehende Zielgrößen optimiert werden. Um Outsourcing- Überlegungen zu beurteilen, kann auch die Bewertung nach dem Umfang und der Bedeutung des auszulagernden Funktionsbereiches als Bestandteil einer Wertschöpfungskette herangezogen werden.^[37]

Abbildung 4: Wertschöpfungsketten von Unternehmen und Outsourcing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Helm, R. / Stumpp, S.(1999): Management von Outsourcing- Aktivitäten, in: Der Betrieb 42/1999, S. 2121

Hierbei werden zwei Fälle unterschieden. In Fall 1 sind diese im Unternehmen bereits in großem Umfang vorhanden, während in Fall 2 ein bisher eher untergeordneter Bereich der Wertschöpfungskette an einen Outsourcingpartner vergeben wird.

Bereiche, die Kernkompetenzen darstellen, können nicht fremdvergeben werden, um einzigartige, beschränkt substituierbare, schwer nachzuahmende und wertstabile Ressourcen des Unternehmens nicht zu gefährden und somit den Wettbewerbsvorteil gegenüber neuen Markteintrittskandidaten zu behaupten. Besonders bei der Vergabe bedeutender Bereiche sollte dies Berücksichtigung finden. Den zweiten Fall betreffend müssen passende Kooperationspartner gefunden werden, mit denen die Wertschöpfungsaktivitäten über einen langen Zeitraum hinweg zu Wettbewerbsvorteilen mit den genannten Eigenschaften erweitert werden können.^[38]

Argumentenbilanzen beziehen unterschiedliche nicht- monetäre Zielparameter in die Beurteilung ein, Vor- und Nachteile von Eigenerstellung und Fremdbezug werden gegenübergestellt. Bei diesem qualitativen Ansatz kann es aufgrund der Subjektivität jedoch zu Bewertungskonflikten, z.B. bei der Auswahl der Kriterien kommen. Daher dienen Argumentenbilanzen vorwiegend der Anregung des Gedankenaustausches und nicht als eigentliches Entscheidungsverfahren für die Managementebene.^[39]

2.2 Probleme und Risiken bei Outsourcing- Prozessen

Neben den Vorteilen des Outsourcings, wie der Senkung von Betriebskosten, Abschreibungen und Kapazitätsvorhaltekosten, sowie der Personalreduzierung sind aber auch Probleme und Risiken zu beachten. Neben zunehmender Abhängigkeit vom Dienstleister und Verlust des eigenen Know how können unter anderem Lieferverzögerungen und Qualitätsprobleme zu Imageverlusten des Auftraggebers führen.^[40] So birgt der Einsatz von Fremdfirmen aufgrund der geringen Vertrautheit ihrer Mitarbeiter mit den örtlichen Gegebenheiten erhöhtes Gefahrenpotenzial. Ein weiteres Problem stellt in diesem Zusammenhang die der Fremdfirma obliegende Weisungsbefugnis dar. Auch in der höheren Wahrscheinlichkeit von Störungen im Betriebsablauf des Auftraggebers zeigt sich das erhöhte Gefahrenpotenzial, z.B. durch von Fremdfirmenpersonal verursachten Brand- oder Umweltschäden. Ein bekanntes Beispiel dafür ist der Großbrand am Düsseldorfer Flughafen.

Die Haftung des Auftraggebers gegenüber Dritten kann als Nachteil gesehen werden. Die Rechtslage ist komplex, denn ein gesondertes Recht für Fremdfirmeneinsätze existiert nicht. Es kommen eine Reihe von Arbeitssicherheits-, Bau und Umweltrichtlinien sowie Bestimmungen des Sozialversicherungsrechts zur Anwendung.^[41]

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[...]

^[1] Vgl. Franze, F.: Outsourcing: begriffliche und kostentheoretische Aspekte, Bern; Stuttgart; Wien: Haupt, 1998, S. 10

^[2] Vgl. Bühner, R. / Tuschke, A.: Outsourcing, in: DBW Die Betriebswirtschaft 57/1997, S.21

^[3] Vgl. Franze, a.a.O. S.16

^[4] Vgl. Fink, D. u.a.: Die dritte Revolution der Wertschöpfung: mit Co– Kompetenzen zum Unternehmenserfolg, München 2004, S.102

^[5] Vgl. Helm, R.; Stumpp, S.: Management von Outsourcing- Aktivitäten in: Der Betrieb 42/1999, S. 2121

^[6] Vgl. Nagengast, J.: Outsourcing von Dienstleistungen: eine theoretische und empirische Analyse, Hamburg 1997, S.58

^[7] Vgl. Müller, H.-E. / Prangenberg, A. u.a.: Outsourcing Management: Handlungsspielräume bei Ausgliederung und Fremdvergabe, Köln 1997, S.32 und Fink, a.a.O., S.43f.

^[8] Vgl. Fink, a.a.O., S.11

^[9] Vgl. Müller / Prangenberg, a.a.O., S.32ff.

^[10] Vgl. Abbildung 1

^[11] Vgl. Müller / Prangenberg, a.a.O., S. 179

^[12] Vgl. ebd., S. 34

^[13] Vgl. Franze a.a.O., S.19

^[14] Vgl. von Jouanne, D.- H.: Wunderwaffe ohne Wunderwirkung. in: Sonderbeilage der Financial Times Deutschland, 11.02.2004, S.6

^[15] Vgl. Fink, a.a.O., S.102

^[16] Vgl. ebd., S. 104

^[17] Vgl. Bühner, a.a.O., S.20

^[18] Vgl. Helm, a.a.O., S.2121

^[19] Vgl. Fink a.a.O., S. 36

^[20] Vgl. Peters, T.: Der Cateringvertrag: Rechtsnatur und Rechtsprobleme eines modernen Dienstleistungsvertrages, Frankfurt a. Main 1998, S. 28

^[21] Vgl. Fink, a.a.O., S.20ff.

^[22] Vgl. Abbildung 2

^[23] Vgl. Fink, a.a.O., S. 43

^[24] Vgl. Fink, a.a.O., S. 50

^[25] Vgl. Nagengast, a.a.O., S. 11ff.

^[26] Vgl. Fink, a.a.O., S. 50f.

^[27] Vgl. ebd., S. 48

^[28] Vgl. ebd., S. 94ff.

^[29] Vgl. ebd., S. 52

^[30] Vgl. Fink, a.a.O., S. 99 und Diemer, M.: Strategisches Outsourcing, gemeinsam den

Markt angehen, in: Frost-Köhler, W. (Hrsg.): Outsourcing, Eine strategische Allianz

besonderen Typs, 4.Aufl., Berlin 2000, S. 68

^[31] Vgl. Bruch, Heike: Outsourcing: Konzepte und Strategien, Chancen und Risiken, Wiesbaden 1998, S. 41f.

^[32] Vgl. Bühner, a.a.O., S. 25

^[33] Vgl. Bruch, a.a.O., S. 42f.

^[34] Vgl. Bühner, a.a.O., S. 26

^[35] Vgl. ebd., S. 26

^[36] Vgl. Abbildung 3

^[37] Vgl. Abbildung 4

^[38] Vgl. Helm, a.a.O., S. 2121f.

^[39] Vgl. Bruch, a.a.O., S. 50f.

^[40] Vgl. Bruch, a.a.O., S. 35f.

^[41] Vgl. Friedensstab, T. / Sieler, C.: Die Risiken des Outsourcing werden zu oft ignoriert, in: Blick durch die Wirtschaft 10/1998, S. 3