Der Controller als Dienstleister

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsverständnis des Controllers

3. Begriffsverständnis des Dienstleisters

4. Die Servicefunktion im Aufgabenfeld des Controllers

5. Managementinformationsservice mittels Kundenorientierung
5.1. Festlegung des Informationsbedarfs
5.2. Anforderungen an Informationsbeschaffung- und Aufbereitung
5.3. Übermittlung und Präsentation der bereitzustellenden Information

6. Das Rechnungswesen als feedback-orientierte Informationsbasis

7. Die Marktforschung als feedforward-orientierte Informationsbasis

8. Früherkennungssysteme

9. Performance Measurement und Balanced Scorecard

10. Schlussbetrachtung

Anhang I: Kennzahlen und Kennzahlensysteme
Anhang II: Perspektiven der Balanced Scorecard

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Manager und Controller im Team

Abb. 2: Ergänzung des Managements durch Führungsdienst-

leistungen und Führungsleistungen des Controllers

Abb. 3: Informationsangebot, -nachfrage und –bedarf

Abb. 4: Perspektiven der Balanced Scorecard

1. Einleitung

Komplexe Unternehmensumwelten, differenzierte Unternehmensstrukturen und eine wachsende Dynamik, stellen die heutigen Unternehmensführungen vor immer neue Herausforderungen.^[1] Daraus entstehen Anpassungs- und Koordinations-probleme für das Unternehmen. Der Controllerdienst versucht hier anzusetzen und die Unternehmensführung durch Führungsdienstleistungen und Führungsleistungen hinsichtlich einer internen und externen Harmonisation zu entlasten.^[2]

Der Controller tritt dabei in eine unternehmensinterne Kunden-Lieferanten-Beziehung, deren Gestaltung sich in letzter Zeit zunehmender Aufmerksamkeit erfreut.^[3] Dabei ist er mit einer negativen Einstellung, wie beispielsweise „So ist es, und wenn ihr es nicht versteht, seid ihr selber schuld“ weder dem Unternehmen noch sich selbst dienlich. Trotzdem ist diese Art und Weise der Arbeitseinstellung in der betriebswirtschaftlichen Vergangenheit nicht selten vorzufinden. Ursache, dass sich hier mit der Zeit etwas verändert ist vor allem das neue Selbstverständnis des Controllers. Der Controller als interner Dienstleister im Unternehmen richtet seine Arbeit mehr und mehr nach den Wünschen seiner Kundschaft aus. Im Mittelpunkt der Aufgaben steht dabei seine Zulieferfunktion von führungs-relevanten Informationen für den Kunden Manager. Welche weiteren Aufgaben besitzt er, wie sieht seine Informationsfunktion genau aus und welchen Ent-wicklungen muss sich der Controller gegenübersehen?

Antworten auf diese und weitere Fragen bezüglich des dienstleistungs-orientierten Controllers versucht die vorliegende Seminararbeit zu beantworten. Zu Beginn werden die Grundbegriffe „Controller“ und „Dienstleister“ erläutert. An-schließend wird eine Abgrenzung der Aktivitäten des Controllers hinsichtlich seiner Dienstleistungsfunktion und seiner Mitführungs- bzw. Führungfunktion vorge-nommen. Das Hauptaugenmerk der Arbeit konzentriert sich auf das Grundkonzept der Informationsversorgung als zentrale Aktivität des Controllers. Dazu gehört auch die Darstellung neuer und alter Informationssysteme. Betrachtet wird weiterhin Performance Measurement in Verbindung mit der Balanced Scorecard als modernes internes Kennzahlensystem. Den Abschluss bildet eine Zusammenfassung wesentlicher Aspekte.

2. Begriffsverständnis des Controllers

Das Begriff „Controller“ läßt sich in seiner heutigen angelsächsischen Ver-wendungsweise nur sehr schwer ins Deutsche übertragen.^[4] Er leitet sich von „to control“ ab, was soviel bedeutet wie „kontrollieren“ oder „steuern“. Der Controller ist aber weder ein Kontrolleur, noch führt er die mit „to control“ beschriebenen Tätigkeiten selbst aus. Vielmehr ist er ein „funktionsübergreifend denkender Generalist“.^[5] Als Funktionsträger im Unternehmen besteht seine Haupttätigkeit darin, die Unternehmensführung zu entlasten, indem er für sie ein bestimmtes Set an Aufgaben erbringt.^[6] Das Set umfasst im wesentlichen drei Aktivitäten:^[7]

- Führungsunterstützung z.B. Lieferung von Fakten- und Methodenwissen
- Führungsergänzung z.B. Einbringen anderer Einsichten
- Führungsbegrenzung z.B. Vermeidung opportunistischen Verhaltens des Managers

Dabei übernimmt er Führungsleistungen und Führungsdienstleistungen.^[8] Führungsdienstleistungen beinhalten vor allem die Informationsfunktion des Controllers. Dazu gehört die Bereitstellung entscheidungsproblemadäquater Modelle und Methoden, im Besonderen aber die aus Dienstleistungssicht bedeutungsvolle Versorgung des Managements mit erforderlichen, d.h. führungs-relevanten Informationen.^[9] Hier spielt die Integration des Führungsprozesses durch Feedback- und Feedforward-Informationen eine entscheidende Rolle. Controller sorgen auf diese Weise für Kosten- und Ergebnistransparenz in allen Führungsstufen.^[10] In der Rolle des Führungsleisters wird er zum kritischen Counterpart und internen Berater des Managements.^[11] Insgesamt liefert er somit einen Beitrag zur Steigerung der Unternehmens-Effizienz.^[12]

Die Funktion des Controllings und die Stelle des Controllers sind dabei unbedingt auseinanderzuhalten. Controlling umfasst Tätigkeiten, die im Kern „Einsatz, Verbesserung und Koordination von Planungs-, Kontroll- und Infor-mationssystemen“ beinhalten.^[13] Demzufolge müssen vor allem Führungskräfte Controlling betreiben. Controlling als solches ist deshalb in jedem Unternehmen, auch im kleinsten, zu betreiben und nicht an einen spezialisierten Funktionsträger gebunden.^[14] Controller verrichten also mit dem Management zusammen die Funktion Controlling (siehe Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Trotz vieler Übereinstimmungen trifft man in der Praxis oft auf sehr divergierende Erscheinungsformen des Controllers und damit verbunden auf verschiedene Facetten von Aufgaben, Verhaltensmustern und Ein-tellungen. Diese Unterscheidungen findet man zwischen verschiedenen Ländern, aber auch zwischen verschiedenen Unternehmen des selben Wirtschaftsraums.^[15] Die Rolle des Controllers wird dabei zum einen durch sein eigenes spezifisches Verhalten, aber zum anderen auch durch die Erwartungshaltung des Managments beeinflusst.^[16] Die Spannweite reicht vom passiv-vergangenheits-orientierten Regis-trator, über den aktiv-zukunftsorientierten Navigator bis hin zum innovativ-antizipativen Controller.^[17]

3. Begriffsverständnis des Dienstleisters

Volkswirtschaftlich gesehen hat der Begriff des Dienstleisters mit der Zeit an Bedeutung zugenommen.^[18] Aufgabe des Dienstleisters ist es Dienstleistungen bereit zu stellen. Da Dienstleistungen derart vielschichtig und heterogen sind, lassen sie sich kaum in gemeinsame Strukturen zusammenfassen. Dies ist besonders in der betriebswirtschaftlichen Literatur zu erkennen, in der eine einheitliche Auslegung des Begriffs nicht vorzufinden ist.

Im Kern erbringen Dienstleister immaterielle Leistungen (Dienstleistungen), die darauf abzielen die Bedürfnisse des Bedienten, bzw. Kunden zu befriedigen.^[19] Eine derartige Dienstleistung kann nicht ohne Mitwirkung eines Kunden entstehen und ist durch unmittelbaren Kontakt zwischen dem Leistungsgeber und Leistungs-nehmer gekennzeichnet.^[20] Folglich ist Kundenorientierung eine wichtige Voraus-setzung für Servicequalität.^[21]

Der Dienstleister kann als Leister gebundener und ungebundener Dienst-leistungen auftreten.^[22] Gebundene Dienstleistungen sind geprägt durch die Synchronität von Produktion und Verbrauch, was bedeutet, „…dass sich alles auf den Moment zuspitzt, wo der Mitarbeiter am Kunden seine Dienste verrichtet.“^[23]. Charakteristisch für diese Art der Dienstleistung ist also Vergänglichkeit und Standortgebundenheit (Friseurbesuch, Taxifahrt), d.h. sie ist nicht lagerbar oder übertragbar.^[24] Diese gebundene Dienstleistung spielt heute aufgrund sehr dynamischer Märkte eine immer kleinere Rolle. An Bedeutung zugenommen hat im Gegensatz dazu die ungebundene Dienstleistung. Sie beinhaltet eine zeitliche und räumliche Entkoppelung von Produktion und Verwertung der Leistung. Der ungebundene Dienstleister kann so produktivitätssteigernd wirken und gewinnt besonders in produktivitäts- und unternehmensbezogen Bereichen an Bedeutung (Finanzdienstleistungen, technische Dienstleistungen durch EDV unterstützt).

[...]

^[1] vgl. hierzu Wöhe/ Döring (2000), S. 234

^[2] vgl. hierzu Link (2000), S. 1ff

^[3] vgl. hierzu Homburg C. /Weber. J/ Karlshaus J.-T. /Aust R. (2000), S. 242

^[4] vgl. hierzu und im Folgenden Preißler (1997), S. 12f

^[5] vgl. Schön (1997), S. 218

^[6] vgl. hierzu Weber (2002), S. 4

^[7] vgl. hierzu und im Folgenden o.V. (2000): Stichwort Controller oder Weber (2002), S. 83

^[8] vgl. hierzu Link (1996), S. 188 oder Niedermayr (1995), S. 319f

^[9] vgl. hierzu Horvath (1996), S. 108f

^[10] vgl. hierzu International Group Of Controlling (2001), S. 42

^[11] vgl. hierzu http://www.whu-koblenz.de/control/Forschungspapiere/FP74.pdf

^[12] vgl. hierzu Becker/ Benz (1997), S. 655f

^[13] vgl. hierzu Link (2000), S. 9 und die dort angeführte Literatur

^[14] vgl. hierzu http://www.mdi.at/mdi-spidi/mdi/download/controlling/woerterbuch.pdf

^[15] vgl. hierzu Weber (2002), S. 17

^[16] vgl. hierzu http://www.unister.de/Unister/wissen/sf_lexikon/ausgabe_stichwort2729_80.html

?PHPSESSID=199573f3e0f754d1f6f187f3b242530f

^[17] vgl. hierzu Link (1996), S. 190 und die dort angeführte Literatur

^[18] vgl. hierzu und im Folgenden Seyffert (2002), S. 470f

^[19] vgl. hierzu http://www.wissen.de/xt/default.do?MENUNAME=Suche&query=dienstleistung oder o.V. (2003) Stichwort: Dienstleistung

^[20] vgl. hierzu Fischer (2000), S. 46

^[21] vgl. hierzu http://www.net-lexikon.de/Dienstleistung.html

^[22] vgl. hierzu und im Folgenden o.V. (2000): Stichwort: Dienstleistung

^[23] vgl. Link (1996), S. 55

^[24] vgl. hierzu und im Folgenden o.V. (2000): Stichwort: Dienstleistung