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Konfliktmanagement: Ansätze und Instrumente zur Behandlung von unternehmensinternen Konflikten

Seminararbeit 2001 21 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

Abbildungsverzeichnis

Vorwort

1 Grundaspekte zur Konfliktthematik
1.1 Die Entstehung einer Konfliktsituation
1.2 Die Sach- und Beziehungsebene von Konflikten
1.3 Konfliktursachen im Unternehmen
1.4 Konfliktarten

2 Konflikte - Bedrohung oder Chance ?
2.1 Positive Funktionen von Konflikten
2.2 Negative Funktion von Konflikten

3 Konfliktmanagement
3.1 Was heißt Konfliktmanagement ?
3.2 Aufgabe des Konfliktmanageme nts
3.3 Instrumente des Konfliktmanagements

4 Die Konfliktanalyse

5 Konflikteskalation nach Friedrich Glasl
5.1 Die Eskalationsproblematik
5.2 „Phasenmodell der Eskalation“ nach Friedrich Glasl
5.2.1 Konfliktphase 1: „WIN-WIN-Strategie“
5.2.2 Konfliktphase 2: „WIN-LOSE-Strategie“
5.2.3 Konfliktphase 3: „LOSE-LOSE-Strategie“

6 Konfliktlösung
6.1 Betrachtungsperspektiven
6.2 Konfliktlösungsansätze
6.2.1 Interne Moderation
6.2.2 Externe Moderation
6.2.3 Mediation
6.2.4 Machteingriff

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1: „Die häufigsten Konfliktursachen“

Abb. 2: „Konfliktniveau und Effizienz“

Abb. 3: „Die neun Stufen der Konflikteskalation“

Abb. 4: „Beobachtungspositionen“

Abb. 5: „Phasenzuordnung der Konfliktlösungsansätze“

Vorwort:

Ob in Form von Auseinandersetzungen, Streitigkeiten, Meinungsverschiedenheiten, im beruflichen oder privaten Bereich, Konflikte begegnen uns beinahe jeden Tag. Konflikte sind ein ständiger Bestandteil unseres menschlichen Zusammenlebens und damit auch ein integraler Bestandteil jedes Unternehmens.

Gerade aber im Unternehmen kann ein unsachgemäßer Umgang mit Konflikten sehr schnell zu Funktionsstörungen im Organisationsablauf führen. Dann wirken Konflikte bedrohlich und zerstörerisch, führen zu Stress und Unzufriedenheit bei den Betroffenen, schlechtem Arbeitsklima, Instabilität und damit zu zusätzlichen Kosten.

Führungskräfte investieren etwa ein Fünftel ihrer Arbeitszeit für Maßnahmen und Handlungen im Zusammenhang mit Konflikten.2

Allerdings muss auch nicht jeder Konflikt schädlich sein. Ein Konflikt beinhaltet in sich auch immer ein gewisses schöpferisches Potenzial, das Veränderungen auslöst und zu sozialem Wandel und Fortschritt führen kann.

Ein geschickter, offener und konstruktiver Umgang mit Konflikten ist daher gefragt.

Doch wie lassen sich Konfliktabläufe steuern und positiv beeinflussen ? Genauso wichtig, wie das Verständnis für die Entstehung und den Verlauf des Konfliktes sowie die Verteilung der Interessenslagen der Konfliktparteien ist auch die persönliche Konfliktkompetenz.

Die vorliegende Studienarbeit vermittelt dazu Ansätze und Instrumente zur Behandlung von sog. unternehmensinternen Konflikten.

Deshalb soll zunächst auf die wesentlichen Bestandteile eines Konfliktes, die Sach- und Beziehungsebene von Konflikten und die verschiedenen Konfliktarten eingegangen werden. Im Mittelpunkt der weiteren Kapitel stehen die Themenbereiche Sinn- und Funktion von Konflikten, Konfliktmanagement und Konfliktanalyse.

Des weiteren sollen im Rahmen dieser Studienarbeit Konfliktlösungsansätze präsentiert werden, die sich an den Phasen des Konflikteskalationsmodells von Friedrich Glasl orientieren.

Christian Schreitmüller

1 Grundaspekte zur Konfliktthematik

1.1 Die Entstehung einer Konfliktsituation

Ausgangspunkt für Konfliktsituationen ist häufig die Differenz von Zielen, Bedürfnissen und Interessen verschiedener Menschen oder sozialer Gruppen.

Nach Peter-Jürgen Jost bestehen soziale Konflikte immer dann, „wenn sich Interessensgegensätze mehrerer Parteien durch nicht vereinbare Handlungen manifestieren.“3

Allein diese Interessensgegensätze müssen aber nicht notwendigerweise in einen Konflikt münden. In dieser Situation der heterogenen Interessenslagen liegt aber das Potenzial für einen Konflikt. Der Konflikt ist zumindest latent vorhanden.

Erst wenn die beteiligten Parteien Handlungen tätigen, deren Zielsetzungen miteinander konkurrieren oder sich eventuell sogar ausschließen, entsteht eine Konfliktsituation im eigentlichen Sinne.

Charakteristisch für das Bestehen einer sozialen Konfliktsituation sind folgende Aspekte:

- Zwei oder mehr Parteien agieren in einer Situation, dabei kann eine Partei ein einzelnes Individuum, eine Gruppe oder eine Organisation sein.
- Jede der Konfliktparteien handelt gemäß ihrer eigenen Interessen und Zielen
- Die Beziehung zwischen den beiden Parteien ist interdependent, d.h. sie ist von gegenseitiger Abhängigkeit geprägt.
(Das Ergebnis des Handelns einer Partei ist nicht nur von ihrem eigenen Verhalten, sondern auch vom Verhalten der anderen Partei abhängig.)
- Aufgrund der Interdependenz der Beziehung kann keine der Parteien ihre Ziele eigenständig und vollständig verwirklichen.

1.2 Die Sach- und Beziehungsebene von Konflikten

Bei der Betrachtung von Konflikten ist neben den inhaltlichen Gesichtspunkten des Konfliktes eine Betrachtung der Qualität der Beziehung der beiden Konfliktparteien zueinander von besonderer Relevanz.

Ein Konflikt ist deshalb immer auch von zwei Ebenen geprägt:

(1) der Sachebene oder auch Inhaltsebene genannt, bei der es um den inhaltlichen Aspekt der Auseinandersetzung geht. (z.B. Ziele, Mittel, Wege usw.)
(2) der Beziehungsebene, bei der es um die Frage des zwischenmenschlichen Verhältnisses der beiden Konfliktparteien geht. (Frage des Ich-Du-Verhältnisses zwischen den Beteiligten)

Es gibt kaum Fälle, in denen sich der Konflikt überwiegend auf der Inhaltsebene abspielt und eine konstruktive Konfliktbearbeitung ist zumeist nur dann möglich, wenn die Beteiligten fähig und willens sind, den Beziehungsanteil des Konfliktes anzuerkennen und zu klären.

Die analytische, zweigeteilte Betrachtung von Konflikten ist aufgrund von nachfolgenden Gründen von besonderer Bedeutung:

- Nicht selten sind Auseinandersetzungen über sachliche Kritikpunkte Zeichen für etwas „Dahinterliegendes“ oder etwas „Verborgenes“. Dieses „Verborgene“ liegt auf der Beziehungsebene und wird ausgedrückt durch nicht oder zumindest nicht offen kommunizierte Einstellungen, Erwartungen, Wünsche, Gefühle, Werte und Normen der Konfliktparteien.
An die Stelle dieser Emotionen tritt eine Sache als Symbol. Das Symbol wird gewählt, weil eine rationale und offene Auseinandersetzung mit dem Konflikt scheinbar nicht oder nur unzureichend geführt werden kann.
Bei Konflikten im Unternehmen sollte deshalb stets damit gerechnet werden, dass Auseinandersetzungen in ihrem äußeren Bild mehr oder weniger symbolbeladen sind und vordergründig auch um solche Symbole geführt werden, die eigentliche Konfliktursache aber auf der Beziehungsebene zu suchen ist.
- Ein tatsächlich überwiegend sachbetonter Konflikt, beispielsweise ein Konflikt über Ziele, Mittel und Wege zur Zielerreichung kann auch nur dann konstruktiv auf der Sachebene ausgetragen werden, wenn die Beziehungsebene zwischen den Beteiligten geklärt ist. Dadurch wird vermieden, dass eine sachliche Auseinandersetzung mit dem Konflikt nicht durch zwischenmenschliche, emotionale Spannungen belastet wird.

1.3Konfliktursachen im Unternehmen

Bei einer Analyse von Konfliktursachen in Unternehmen wurden in einer Studie4 folgende Punkte (in dieser Reihenfolge) als die häufigsten Ursachen für soziale Konflikte in Unternehmen identifiziert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: „Die häufigsten Konfliktursachen“

Die Studie über die häufigsten Konfliktursachen in Unternehmen zeigt dreierlei:

- Die häufigsten Konfliktursachen (1-5 bzw. 6) fallen in die Führungsverantwortung von Vorgesetzten
- Am zweithäufigsten (6-9) werden persönliche Gründe für den Anlass einer Konfliktsituation verantwortlich gemacht.
- Die geringste Bedeutung haben strukturelle Einflüsse im engeren Sinn (10-14)

1.4 Konfliktarten

Die zentralen Konfliktarten werden nach dem wesentlichen Gegenstand der Auseinandersetzung unterschieden5:
- Rollenkonflikte:
Rollenkonflikte entstehen immer dann, wenn eine Person oder soziale Gruppe in ihrem jeweiligen Tätigkeitsbereich in einem Spannungsverhältnis gegensätzlicher Rollenerwartungen steht.
- Zielkonflikte:
Diese Konfliktart basiert auf unterschiedlichen, differierenden Zielen und Wertvorstellungen von Menschen bzw. sozialer Gruppen.
- Mittel- bzw. Wege-Konflikte:
Bei Mittel- bzw. Wegekonflikte ist die Ursache für die Auseinandersetzung in der unterschiedlichen Bewertung verschiedener Wege oder Methoden zur Zielerreichung zu sehen.
- Verteilungskonflikte:

Konkurrieren Menschen oder Gruppen um begrenzte, knappe Ressourcen, so entstehen hierdurch oft sogenannte Verteilungskonflikte. Verteilungskonflikte können aber auch entstehen, wenn Personen unterschiedlich stark an begehrten Gütern partizipieren und dadurch Neid und Missgunst hervorgerufen wird.

2 Konflikte - Bedrohung oder Chance ?

Die meisten Assoziationen zum Begriff „Konflikt“ sind wohl vorrangig negativ. Konflikte werden im Unternehmen oft als Bedrohung oder Belastung empfunden, die den betrieblichen Funktionsablauf stören, viel Energie verzehren, die Lösungsgeschwindigkeit hemmen und die Tendenz zur Eskalation besitzen.

Erst in den letzten Jahren hat sich ein Wandeln in der Konfliktbewertung bemerkbar gemacht. Konflikte werden nicht mehr nur als Bedrohung sondern zunehmend auch als Chance für positive Entwicklungen im Unternehmen wahrgenommen.

2.1 Positive Funktionen von Konflikten

Wie bereits eben schon erwähnt wurde, werden Konflikte in der Regel in ihrer destruktiven Bedeutung gesehen. Doch von einer konstruktiven Auseinandersetzungen mit Konflikten kann jedes Unternehmen profitieren.

Die folgenden Argumente begründen, warum und weshalb von Konflikten stets auch wichtige Impulse und positive Entwicklungen ausgehen können:

- Konflikte weisen auf Probleme hin und helfen Missstände aufzudecken.
- Konflikte führen Klärungsprozesse herbei und brechen festgefahrenen Strukturen auf.
- Konflikte veranlassen Vorgesetzte, die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern zu intensivieren.
- Konflikte sorgen für Veränderungen und verhindern Stillstand.
- Konflikte motivieren Mitarbeiter, ihre Arbeitsinhalte und Perspektiven zu überdenken.

2.2 Negative Funktion von Konflikten

Den unstreitbar positiven Folgen von Konflikten stehen auch eine Reihe negativer Konsequenzen gegenüber. So führen Konflikte oft auch zu6

- Instabilität und Verwirrung.
- Stress und Unzufriedenheit bei den einzelnen Betroffenen.
- Funktionsstörungen im Organisationsablauf.
- Störungen der Kommunikation und Kooperation.
- Vergeudung von Ressourcen.
- Verzerrungen der Wahrnehmung und Bildung von Stereotypen, wenn die Beteiligten nicht mehr kommunizieren und interagieren.
- Abnahme von Rationalität zugunsten von Emotionalität.

3 Konfliktmanagement

3.1 Was heißt Konfliktmanagement ?

Konfliktmanagement (oder auch Konfliktbewältigung) umfasst alle Konzeptionen und Methoden, die die Beteiligten selbst oder eine dritte Partei (Berater, Vermittler, Schlichter, Machtinstanz...) in und mit einem Konflikt unternehmen, um, allein oder gemeinsam, (wieder) situationsgerecht erleben und zielorientiert handeln zu können.7

3.2 Aufgabe des Konfliktmanageme nts

Die eigentliche Aufgabe des Konfliktmanagements ist es, positive und negative Folgen (vgl. dazu auch Kapitel 2 dieser Studienarbeit: „Konflikte - Bedrohung oder Chance ?“) von Konflikten auszubalancieren.

Hierzu gehören sowohl präventive und strukturelle Maßnahmen, als auch Maßnahmen, die den Konflikt, den Konfliktverlauf und die Handlungen der Beteiligten zu steuern versuchen.

Daneben soll mit Hilfe eines Konfliktmanagementsystems die Zusammenarbeit der Konfliktparteien nach Ausbruch des Konfliktes geregelt werden.

In Organisationen ist das Ziel des Konfliktmanagements dabei nicht immer die Konfliktvermeidung. Ziel ist es, die Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit im Unternehmen so zu gestalten, dass die Konfliktsituationen im Unternehmen ein optimales Konfliktpotenzial entwickeln können.

Es geht um eine adäquate Mischung konkurrierender und kooperativer Interessen.8

Konflikte sollen daher nicht eliminiert, sondern für positive und fortschrittliche Impulse aktiviert werden.

Es geht um einen konstruktiven Umgang mit Konflikten. Wo ein gewisses Konfliktpotenzial nicht vorhanden ist, sollte es stimuliert werden, um dadurch Stagnation zu vermeiden.

Eine Studie9, die den Zusammenhang von Konfliktniveau und organisatorischer Effizienz untersuchte, hat ergeben, dass sich ein mittleres Konfliktniveau im Unternehmen effizienzsteigernd auswirkt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: „Konfliktniveau und Effizienz“

3.3 Instrumente des Konfliktmanagements

Konfliktmanagement ist in diesem Sinne ein Instrument des Organisierens, denn es setzt an den organisatorischen Rahmenbedingungen eines Unternehmens an und versucht diese so zu gestalten, dass sich die „Konfliktkultur“ im Unternehmen positiv entwickeln kann. Bei der Gestaltung von Aufgaben und Abläufen, bei der Art der Kommunikation und der Zusammensetzung von Teams sollten einige Aspekte berücksichtigt werden, um das Entstehen von Konflikten zu erschweren oder falls gewünscht zu stimulieren. Mit Hilfe folgender Instrumente der betrieblichen Organisation kann das Konfliktpotenzial im Unternehmen beeinflusst werden:

- Das Festlegen von Entscheidungsbefugnissen Welchen Entscheidungsspielraum hat ein Mitarbeiter ?
- Das Festlegen von Weisungsbefugnissen Wer hat wem etwas zu sagen ?
- Die Abteilungsbildung
Die Organisationsform, die für das Unternehmen gewählt wird, ist maßgeblich entscheidend für den Grad der Interdependenzen zwischen den einzelnen Organisationseinheiten. Die Abhängigkeit einzelner Parteien voneinander ist aber mitunter Ursache für das Entstehen von Konfliktsituationen.
- Das Vereinbaren/Festlegen von Verhaltensnormen Welche Regeln und Normen haben Gültigkeit ?
- Instrumente der Mitarbeitermotivation Mitarbeiterführung, Führungsstil u.a.

4 Die Konfliktanalyse

Eine Chance sind Konflikte vor allem dann, wenn sie rechtzeitig angegangen und kooperativ gelöst werden.10

Sowohl beim eigenen Konfliktverhalten als auch bei Konflikten in Unternehmen lässt sich deshalb die Tendenz beobachten, sofort nach Auftreten des Konfliktes aktiv zu werden, um eine Lösung des Konfliktes zu erzielen. Häufig sind diese voreilig gemachten Lösungsansätze aber nicht von zufriedenstellender Qualität, da die Auseinandersetzung in ihrer Gesamtheit nicht vollständig begriffen wurde.

Daher sollte vor jeder Konfliktlösungsphase eine Art Konfliktanalysephase stehen, in der der Konflikt in seinen Bestandteilen erfasst wird, um dadurch ein planmäßiges und rationales Vorgehen sicherzustellen.

Die Konfliktanalyse setzt zwei Schritte voraus:

- Den Konflikt anzuerkennen:

Der erste Schritt der Konfliktanalyse besteht darin, den Konflikt als solchen anzuerkennen. Nicht selten werden Konflikte im Unternehmen einfach verdrängt, weil es beispielsweise oft schon als Führungsschwäche gilt, wenn in Abteilungen Konflikte auftreten. Hier muss den Beteiligten klargemacht werden, dass sie Konflikte „zulassen“ dürfen und Konflikte etwas „normales“ sind.
- Die Konfliktschwerpunkte zu diagnostizieren:

Im Mittelpunkt des zweiten Schrittes der Konfliktanalyse sollte die Diagnose der Konfliktschwerpunkte stehen. Dazu sollten die wichtigsten inhaltlichen Aspekte der Auseinandersetzung näher analysiert werden.

Es bieten sich hierzu an, die Konfliktdiagnose anhand einer Analyseschemata11 durchzuführen, die die fünf inhaltlichen Strukturelemente eines Konfliktes erfragt:

(1) Die Konflikt-Issues, d.h. die von den Parteien eingebrachten Konfliktpunkte und Streitgegenstände
(2) Der Konfliktverlauf, d.h. die Geschichte des Entstehens und Intensivierens der Spannungen
(3) Die Konfliktparteien, ob Individuum, Gruppe oder ein größeres soziales Gebilde
(4) Die Positionen und Beziehungen der Konfliktparteien, d.h. ihre formell umschriebene Position und Beziehung zueinander, als auch die informellen Beziehungsstrukturen und gegenseitige Rollenkonstellationen
(5) Die Grundeinstellung zum Konflikt, inwiefern die Parteien selbst den Konflikt als lösbar erachten und was sie sich von der Auseinandersetzung erwarten.

[...]


1 Quelle: http://www.zitatesammlung.de

2 Höher, 2000: „Konfliktmanagement“, Seite: 6

3 Jost, 1998 : „Strategisches Konfliktmanagement in Organisationen“, Seite: 10

4 Regnet, 1992: „Konflikte in Organisationen. Formen, Funktion und Bewältigung“, Seite: 28

5 Altmann u.a., 1999: „Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen“, Seite: 31

6 Höher, 2000: „Konfliktmanagement“, Seite: 98

7 Berkel, 1997: „Konflikttraining“, Seite: 62

8 Höher, 2000: „Konfliktmanagement“, Seite: 112

9 eigene Darstellung in Anlehnung an: Höher, 2000: „Konfliktmanagement“, Seite: 113

10 Altmann u.a., 1999: „Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen“, Seite: 32

11 vgl. Glasl, 1990: „Konfliktmanagement - Ein Handbuch für Führungskräfte und Berater“, Seite: 95

Details

Seiten
21
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783638135542
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v5772
Institution / Hochschule
Hochschule Ansbach - Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Ansbach – Wirtschaftswissenschaften
Note
1
Schlagworte
Konflikt Konfliktmanagement Konfliktverhalten Konfliktstufen Konfliktlösung

Autor

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Titel: Konfliktmanagement: Ansätze und Instrumente zur Behandlung von unternehmensinternen Konflikten