Ziele und Zielvereinbarungen: die Zielsetzungstheorie (Praxisteil: die Balanced Scorecard)

Inhalt

1 Einführung und Themenabgrenzung

2 Die Zielsetzungstheorie (der High Performance Cycle)
2.1 Mediatoren des High Performance Cycle
2.2 Moderatoren des High Performance Cycle
2.3 Weitere Elemente des High Performance Cycle
2.4 Kritik am High Performance Cycle

3 Temporäre Aspekte in der Zielsetzungstheorie

4 Zielsetzung und unethisches Verhalten

5 Verständnisfragen zur Zielsetzungstheorie

6 Zielsetzung in der betrieblichen Praxis

7 Die Balanced Scorecard
7.1 Definition
7.2 Vorgehen
7.3 Empirie
7.4 Aspekte bei der Umsetzung

9 Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der High Performance Cycle (eigene Darstellung nach Locke/Latham 2002: 714)

Abbildung 2: Schematischer Darstellung der BSC (eigene Darstellung, nach Kaplan/Norton 1997: 10)

1 Einführung und Themenabgrenzung

„Ziel“ gehört etymologisch zur Wortgruppe „Zeit“ und erhielt im Laufe der Entwicklung eine Bedeutung als räumlicher und zeitlicher Endpunkt (Schüler Duden 1987: 482).

Steckt sich eine natürliche Person ein Ziel, so definiert sie darüber eine Vorgabe, die sich auf zukünftig angestrebte Handlungsresultate bezieht (Kohnke 2002: 38 zitiert nach Locke/Latham 1990). Also beeinflussen Ziele menschliches Handeln, bzw. kann menschliches Handeln durch Ziele und deren Vorgabe beeinflusst werden. In der betrieblichen Praxis werden Ziele bereits seit langem, in rudimentärer Form wahrscheinlich schon seit der Geburtsstunde der ersten Arbeitsorganisation vereinbart (Bungard 2002: 22). Wissenschaftliche Beachtung fanden Ziele erstmals 1912, als in den Ach-Hillgruberschen Schwierigkeitsgesetzen formuliert wurde, dass mit steigender Schwierigkeit einer übernommenen Aufgabe unreflektiert die willentliche Anstrengung zu deren Erfüllung steigt (Kohnke 2002: 38). Die Zielsetzungstheorie im heutigen Sinne wurde aus der ursprünglichen Frage, warum manche Arbeitnehmer ceteris paribus bessere Leistungen zeigen als andere (Kohnke 2002: 38), in den letzten 35 Jahren induktiv aus mehreren hundert empirischen Untersuchungen entwickelt (Locke/Latham 2002: 705) und gilt als eine der validesten Theorien für Arbeitsmotivation im organisationspsychologischen Kontext (Locke/Latham 2002: 714).

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich zunächst mit den Kernaussagen der Zielsetzungstheorie und dem darauf basierenden, von Locke und Latham 1990 entwickelten High Performance Cycle, der den Zusammenhang von Zieleigenschaften und Performanz als Kreislauf, mit Hilfe diverser Mediatoren und Moderatoren erklärt. Da Zeit im Originalmodell bisher kaum berücksichtigt wurde, werden im folgenden Kapitel Vorschläge zu deren besserer Integration vorgestellt. Anschließend beschäftigt sich die Arbeit mit dem Aspekt, das Zielsetzung auch negative Auswirkungen haben kann und gegebenenfalls unethisches Verhalten motiviert. Den Abschluss bildet die Betrachtung der praktischen Anwendung von Zielvereinbarungen im Rahmen einer Balanced Scorecard.

2 Die Zielsetzungstheorie (der High Performance Cycle)

Die Zielsetzungstheorie beschäftigt sich mit der Frage, wie Ziele ausgestaltet sein müssen, um die Arbeitsleistung zu maximieren und geht davon aus, dass bewusstes menschliches Verhalten zweckgerichtet ist und durch individuelle Ziele reguliert wird (Locke/Latham 1995: 2222).

Eine Metaanalyse von 400 Zielsetzungsstudien durch Latham und Locke (1990), führte zu den zwei zentralen Kernaussagen der Zielsetzungstheorie:

1. Schwierige und herausfordernde Ziele führen zu besserer Performanz als mittlere oder leicht zu erreichende Ziele^[1] (Locke/Latham 1990, zitiert nach Locke/Latham 2002: 706).
2. Herausfordernde und präzise, spezifische Ziel (Ergebnisziele) führen zu besseren Leistungen als allgemeine, vage („gib Dein Bestes“) Ziele (Ablaufziele) (Locke/Latham 1990, zitiert nach Locke/Latham 2002: 706).

Beides wurde sowohl anhand von kognitiven, als auch physischen Aufgaben getestet und gilt als hinreichend bestätigt (Locke/Latham 2002: 706). Weiter wurden innerhalb der 35jährigen Ziel-setzungsforschung folgende Zusammenhänge entdeckt:

1. Konfrontiert mit Zielen greifen Menschen auf automatisiertes Wissen zurück, das für die Aufgabenerfüllung relevant ist.
2. Werden keine automatisierten Strategien verlangt, erfolgt ein Rückgriff auf Fähigkeiten, die früher in einem ähnlichen Kontext erfolgreich angewandt wurden.
3. Ist die Aufgabe, auf die ein Ziel ausgerichtet ist, neu, so werden zunächst Pläne und Strategien erarbeitet mit denen sich das Ziel erreichen lässt.
4. Menschen mit hoher Self-Efficacy haben effektivere Aufgabenstrategien, als solche mit geringerer Self-Efficacy.^[2]
5. Wird die beste Zielerreichungsstrategie durch ein Training vermittelt, führt ein spezifisches Ergebnisziel eher zu deren Anwendung, als ein Ablaufziel (Locke/Latham 2002: 707).

Die Kernaussagen sind auch in Verbindung mit den angeführten, weiteren Aussagen nicht in der Lage den Zusammenhang zwischen den Zieleigenschaften und der Leistung zu erklären.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Der High Performance Cycle (eigene Darstellung nach Locke/Latham 2002: 714)

Auf diesen wirkt eine Vielzahl weiter Bedingungen ein, die im sogenannten „High Performance Cycle“ zusammengefasst und visualisiert wurden (siehe Abbildung 1) (Locke/Latham 1990, zitiert nach Kohnke 2002: 39).

Den Ausgangspunkt für diese Modell stellen die Anforderungen dar, die eine moderne Organisation an die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter stellt, und die in Zielformulierungen am deutlichsten zum Ausdruck gebracht werden (Kohnke 2002: 39).

Ziele können anhand bestimmter Merkmale differenziert werden, etwa durch den Zielinhalt und die Zielintensität. Zielinhalt unterteilt sich in Zielschwierigkeit und –spezifität. Ersteres stellt den relativen Zusammenhang zwischen einer Person und dem Ziel da^[3] (Kohnke 2002: 41), das Letztere definiert, inwiefern ein Ziel bezüglich Inhalt, Ausmaß und zeitlichem Bezug konkretisiert ist. Je spezifischer ein Ziel in diesen drei Punkten ausformuliert ist, desto geringer ist die Menge der potentiellen Handlungsalternativen und desto höher wird die Kontrollierbarkeit des Zielerfolgs (Kohnke 2002: 42).

Das zweite Merkmal eines Zieles ist die Zielintensität, bzw. das Zielcommitment. Unter Commitment wird das Ausmaß verstanden, in dem sich ein Mitarbeiter dem Ziel verpflichtet fühlt, sich damit identifiziert und es für wichtig hält, dieses Ziel auch unter widrigen Umständen zu erreichen (Kohnke 2002: 43). Zielcommitment wird innerhalb des HPC doppelt wirksam: Neben dem Charakter des Ziels tritt es als Moderator der Zielsetzungswirkung auf die Leistung auf, und wirkt so zusätzlich indirekt (Kohnke 2002: 43).

2.1 Mediatoren des High Performance Cycle

Unter Mediatoren werden im HPC vier Wirkungsmechanismen verstanden, die einen direkt–kausalen Effekt auf andere Variablen haben, und mit deren Hilfe Ziele in Handlungen umgesetzt werden (Kohnke 2002: 39-40). Zu den Mediatoren gehören im einzelnen:

Verhaltensausrichtung

Ziele haben direkte motivationale Wirkung, indem sie Aufmerksamkeit und Anstrengungen weg von irrelevanten Tätigkeiten auf zielrelevante Aktivitäten konzentrieren (Locke/Latham 2002: 706). Außerdem wird für die Zielerreichung notwendiges und bereits vorhandenes Wissen aktiviert (Kohnke 2002: 45).

Anstrengung

Ziele haben energetisierende Funktion, weil höhere Ziele zu einer besserer Performanz führen, als niedrige Ziele (Locke/Latham 2002: 706).

Ausdauer

Ziele beeinflussen die Ausdauer, mit der physische und psychische Anstrengungen aufrechterhalten werden, um diese zu erreichen (Kohnke 2002: 45). Ohne zeitliche Befristung wird für schwierige Ziele mehr Zeit benötigt, enge Deadlines führen hingegen zu höherem Arbeitstempo (Locke/Latham 2002: 707).

Aufgabenspezifische Strategien

Ziele affektieren indirekt Handlungen, indem sie das Entdecken, Erwecken und/oder Anwenden von aufgabenrelevanten Strategien und Wissen fördern (Locke/Latham 2002: 707).

2.2 Moderatoren des High Performance Cycle

Die Moderatoren im HPC zeichnen sich dadurch aus, dass sie zwar direkt wirken können, primär aber den Effekt zwischen zwei anderen Variablen beeinflussen (Kohnke 2002: 39). Der (linear positive) Zusammenhang zwischen Zielschwierigkeit und Performanz wird durch die folgenden Faktoren beeinflusst:

Zielbindung

Die Ziel-Performanz Beziehung ist am stärksten, wenn eine hohe Zielbindung (Zielcommitment) besteht^[4]. Dies ist von besonderer Relevanz, wenn Ziele schwierig sind (Klein, et. al 1999: 890), denn dann erfordern sie mehr Einsatz und haben eine geringere Erfolgswahrscheinlichkeit, als leichte Ziele (Erez/Zidon 1984: 77). Und je stärker das Commitment, desto intensiver und ausdauernder wird der Leistungsprozess. Zielcommitment kann dadurch erhöht werden, dass die Zielerreichung für den Mitarbeiter wichtig gemacht wird, sowie durch den Glauben, das Ziel erreichen zu können (Self-Efficacy) (Locke/Latham 2002: 707).

Importance

Die Mitarbeiter müssen von der Wichtigkeit des Ziels (der Zielerreichung) überzeugt werden. Dies kann durch öffentliches Commitment^[5], eine inspirierenden Vision oder unterstützendes Verhalten gefördert werden (Locke/Latham 2002: 707). Eine weitere Möglichkeit ist, die Partizipation der Mitarbeiter an der Zielsetzung. Dies führt zu einer Verinnerlichung des (sebst-)gesteckten Zieles und durch den verstärkten Informationsaustausch ergibt sich eine bessere Performanz. Letztlich kann das Zielcommitment auch durch monetäre Anreize erhöht werden, wobei jedoch den Situationsfaktoren Anreizmenge^[6] und Ziel-Anreiz Interaktion besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden muss (Locke/Latham 2002: 708).

Self-Efficacy

Self-Efficacy stellt das aufgabenbezogene Selbstvertrauen dar. Personen mit hoher Self-Efficacy zeichnen sich durch eine internale Kontrollüberzeugung aus, die es ihnen erleichtert, zukünftige Situationen zu bewältigen (Kohnke 2002: 53). Self-Efficacy erhöht das Zielcommitment und kann durch Training, Rollenspiele oder ausgiebige Kommunikation zwischen Führenden und Geführtem erhöht werden (Locke/Latham 2002: 708). Im HPC beeinflusst Self-Efficacy die Performanz indirekt als Moderatorvariable. Ihr Einfluss zeigt sich vor allem in der Wahl von Zielschwierigkeit und -bindung. Mitarbeiter mit hohem aufgabenbezogenem Selbstvertrauen wählen mit höherer Wahrscheinlichkeit schwierigere Aufgaben und verfolgen diese nachhaltiger als ihre Kollegen mit geringem aufgabenbezogenem Selbstvertrauen (Kohnke 2002: 53).

Feedback

Ein zusammenfassendes Feedback wird benötigt, um den Fortschritt bei der Zielerreichung aufzuzeigen. Von zentraler Bedeutung ist dabei die Konstruktivität des Feedback, da es individuell subjektiv interpretiert wird und auf die Self-Efficacy rückwirkt (Kohnke 2002: 55). Bleiben die Leistung hinter den Erwartungen zurück, erhöhen die Mitarbeiter nach einem Feedback gewöhnlich ihre Anstrengungen. Außerdem bringt das Wissen ein Ziel erreicht zu haben Menschen dazu, sich höhere Ziele zu setzen und diese motiviert zu verfolgen (Locke/Latham 2002: 708).

Task Complexity

Der letzte Moderator ist die Aufgabenkomplexität. Darunter wird die Anzahl der Aufgabenelemente subsumiert, sowie deren Interdepenzen und Dynamiken. Allgemein führen weniger komplexe Aufgaben zu besseren Leistungen als komplexe und die Wirkung einer Zielsetzung ist bei einfachen Aufgaben höher, denn im Gegensatz zu komplexen Aufgaben, sind Anstrengungen hier unmittelbar mit einer Performanzverbesserung verbunden (Kohnke 2002: 55).

2.3 Weitere Elemente des High Performance Cycle

Leistung/Performanz

Unter Leistung wird aus arbeits-/organisationspsychologischer Perspektive die Effizienz und Effektivität gefasst, mit der eine Arbeit verrichtet wird. Effektivität ist dabei die Maßgröße für die Zielerreichung und Effizienz die Maßzahl für die Wirtschaftlichkeit^[7] der ausgeführten Tätigkeit. Aber Effizienz ist weder hinreichend noch notwendig für Effektivität und so kann ein Mitarbeiter effektiv arbeiten, ohne dass seine Leistung effizient ist. Vor diesem Hintergrund muss über die Applikation von adäquaten Kontrollinstrumente nachgedacht werden (Kohnke 2002: 57).

Direkte und indirekte Belohnung

Die direkte Belohnung ist die Konsequenz einer Zielerreichung, während die indirekte Belohnung nur sekundär mit der Zielerreichung in Zusammenhang steht.

Direkte finanzielle Belohnung wirkt nach Locke/Latham (1990, zitiert nach Kohnke 2002: 59) leistungssteigernd, sofern ihr Wert nicht durch andere Dinge, wie Überstunden, geschmälert wird. Finanzielle Belohnung kann zur Honorierung des Schwierigkeitsgrades der Aufgabe eingesetzt werden^[8], spontane Zielsetzung bewirken und – durch eine Erhöhung des Zielcommitment – leistungssteigernd wirken. Neben finanziellen Belohnungen kann auch eine Belobigung oder Beförderungen als (externale) direkte Belohnung eingesetzt werden^[9].

Zu den indirekten Belohnungen zählen beispielsweise betriebliche Sozialleitungen oder ein Firmenwagen. Derartige Belohnungen tragen jedoch weniger zur Motivation des Mitarbeiters bei. Vielmehr erhöhen sie dessen Arbeitszufriedenheit und Bindung an das Unternehmen (Kohnke 2002: 58). Die Partizipation an der kommenden Zielspezifikation stellt eine besondere Form der indirekten Belohnung dar, denn sie erzeugt Motivation und hat Einfluss auf die allgemeine Zufriedenheit des Mitarbeiters (Kohnke 2002: 59).

Zufriedenheit und deren Konsequenzen

Während in Laborstudien ein positiver Zusammenhang zwischen Zielsetzung und Zufriedenheit entdeckt wurde, konnte in Feldstudien kein Zusammenhang beobachtet

werden. Eventuell sind mit einer Zielerreichungen sowohl positive als auch negative Effekte^[10] verbunden, die sich gegenseitig aufheben (Kohnke 2002: 60). Die entscheidende Frage für den HPC ist, welche Konsequenzen es hat, wenn ein Mitarbeiter zufrieden, bzw. unzufrieden ist. Der fehlende direkte Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung wird in zweierlei Hinsicht durch einen indirekten ersetzt. Zum einen ist hohe Zufriedenheit das Ergebnis hoher Leistung, wenn die direkten internen und externen Belohnungen im angemessenen Verhältnis zu dieser Leistung stehen. Und zum anderen führt hohe Arbeitszufriedenheit zu hoher Leistung, sofern sie zu einer Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen führt, und so dessen Bereitschaft spezifische und herausfordernde Ziele zu akzeptieren affektiert (Locke/Latham 2002: 712).

[...]

^[1] Die Stärke des Zusammenhanges lag in den untersuchten Studien zwischen .42 und .80 (Locke/Latham 2002: 706).

^[2] Zur Definition von Self-Efficacy siehe unten.

^[3] Obwohl Schwierigkeit subjektiv unterschiedlich bewertet wird, behaupten Locke/Latham (1990, zitiert nach Kohnke 2002: 41), dass mit zunehmender Zielschwierigkeit die Zielerreichung abnimmt. Damit stehen Aufgabenschwierigkeit und Performanz in einem positiven linearen und nicht wie früher angenommen, in einem kurvenlinearen Verhältnis zueinander (Locke/Latham 2002: 706).

^[4] Bei hoher Zielbindung besteht ein sehr enger Zusammenhang zwischen der Zielschwierigkeit und der Leistung, bei geringer Zielverpflichtung dagegen kein Zusammenhang (Kohnke 2002: 44).

^[5] Dies macht eine Tätigkeit zum Gegenstand der Integrität in den eigene Augen und in den Augen Dritter (Locke/Latham 2002: 707).

^[6] Führt mehr Geld zu mehr Commitment?

^[7] Ausgedrückt durch eine Input/Output Relation.

^[8] Eine Auszahlung erfolgt in diesem Fall proportional zur Zielerreichung und nicht absolut, entsprechend einer „Ziel erreicht/verfehlt“ Dichotomie.

^[9] Belohnungen können auch internal sein, z.B. durch ein Gefühl des Stolzes eine herausfordernde Leistung erbracht zu haben.

^[10] Zum Beispiel Stress, Probleme im privaten Bereich oder Versagensängste.