Entscheidungsfindungsmodelle - Systematische Entscheidungsfindung

Inhalt

1 ÜBERBLICK

2 ALLTÄGLICHE HERAUSFORDERUNGEN

3 PROACT
3.1 Probleme
3.2 Objectives (Ziele)
3.3 Alternatives (Handlungsalternativen)
3.4 Consequences (Konsequenzen)
3.5 Tradeoffs (Kompromisse)
3.6 Ungewissheiten
3.7 Risikobereitschaft
3.8 Verknüpfte Entscheidungen

4 PSYCHOLOGISCHE FALLEN
4.1 Verankerung
4.2 Status-quo
4.3 Vergangenheitskosten
4.4 Selbstbestätigung
4.5 Falsche Formulierung
4.6 Trugschluss
4.7 Übertriebene Vernunft

5 ENTSCHEIDUNGEN IN UNTERNEHMEN
5.1 Finanzpolitische Entscheidungen
5.2 Strategische Entscheidungen
5.3 Einflussfaktoren von Manager-Entscheidungen
5.4 Beispiel: Macintosh Design

6 MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN DES PROACT-ANSATZES

QUELLENVERWEISE

LITERATUR

JOURNALE

INTERNET

ANHANG

Verzeichnis der Abbildungen:

Abbildung 1: Konsequenzen-Tabelle am Beispiel „Beschaffung von Inhalten eines Vortrags“

Abbildung 2: Ereignisbaum für die Handlungsalternativen Literatur-Erwerb und Ausleihe in der Bibliothek.

Abbildung 3: Verteilung von Wunschpunkten

1 Überblick

Die folgende Arbeit soll einen normativen Ansatz der Entscheidungsfindung vorstellen - den PrOACT-Ansatz. Es soll aufgezeigt werden, dass der Ansatz ein gutes Arbeitsmittel ist, das uns beim Fällen von Entscheidungen, sowohl im privaten, als auch im Business-Bereich, gute Dienste leisten kann. Die Anwendung des Ansatzes wird anhand eines anschaulichen Beispiels erläutert werden, nämlich der Vorbereitung dieser Seminararbeit.

Weiterhin soll in der vorliegenden Arbeit auf psychologische Fallen eingegangen werden, die uns bei einer Entscheidungsfindung erwarten könnten und wie mit ihnen umgegangen werden kann. Auf den Business-Bereich bezogen wird im dritten Teil der Arbeit eine Kategorisierung von Unternehmensentscheidungen vorgenommen und am Beispiel von Macintosh deutlich gemacht, dass die Einflussfaktoren oft komplexer, und nicht n einem normativen System abbildbar sind. Die Grenzen des PrOACT-Ansatzes werden zwar durch die oft irrationalen Handlungen der Menschen bestimmt und sind somit nicht mehr normativ zu erfassen, jedoch bietet der Ansatz ein gutes Instrument, das uns helfen kann, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Dies deutlich zu machen, ist das Ziel dieser Arbeit.

2 Alltägliche Herausforderungen

Unsere Entscheidungen gestalten unser Leben. Wir fallen laufend Entscheidungen in unserem Alltag, - wichtige und unwichtige sowie bewusst oder unbewusst - die unseren Lebensverlauf, unsere Chancen und Konsequenzen bestimmen.

Nehmen wir einige Beispiele. Wir sitzen in der U-Bahn und merken plötzlich, dass wir die Fahrkarte zu Hause vergessen haben. Unterschiedliche Alternativen sind: Aussteigen und zu Fuß gehen, Nicht daran denken und weiterfahren oder Eine neue Karte kaufen. Wir werden bei der zweiten Entscheidung natürlich das Risiko eingehen, eine Strafe bezahlen zu müssen. Die dritte Variante ist teuer, kann aber unsere Ziele besser erfüllen, falls wir unter Zeitdruck stehen. Sonst ist die erste Entscheidung am besten geeignet, um einen Spaziergang durch die Stadt zu genießen. Wenn wir ein Restaurant besuchen, erhalten wir zuerst eine Speisekarte und je nach Appetit und Vorliebe werden wir uns entscheiden müssen. Für den kleinen Hunger genügt ein Salat. Falls wir schon gegessen haben, können wir eine Cola bestellen. Und die deftige Schweinshaxe mit Petersilienkartoffeln und Käsemaultaschen würde die Energie für einen gesamten Tag spenden. In der Schulzeit haben wir Zettelchen mit der Frage Willst du mit mir gehen? ausgetauscht. Zur Wahl standen die Antworten: Ja, Nein und Vielleicht. Diese Wegweiser des alltäglichen Lebens fordern Entscheidungen von uns. Die meisten Entscheidungen treffen wir in der Regel erfordern keine langen Überlegungen. In komplexen Entscheidungssituationen kann jedoch eine systematische Entscheidungsfindung sinnvoll sein. ‚PrOACT’ ist ein mögliches Entscheidungsmodell. Im Folgenden wird die systematische Entscheidungsfindung am Beispiel dieses Modells vorgestellt.

3 PrOACT

Drei Wirtschaftsspezialisten entwickelten ein Entscheidungsmodell mit dem Titel ‚PrOACT’, zwei von Ihnen lehren an der renommierten Harvard Universität (USA). Dieses Akronym leitet sich aus den wesentlichen Elementen der systematischen Entscheidungsfindung ab: Probleme, Objectives (Ziele), Alternatives (Handlungsalternativen), Consequences (Konsequenzen) und Tradeoffs (Kompromisse). Treten nicht seltene Faktoren wie Ungewissheiten, verknüpfte Entscheidungsstrukturen sowie subjektive Risikobereitschaften auf, erweitert sich das Modell. Ziel der Anwendung dieses Ansatzes sollte sein, dem Entscheidungsprozess bewusster und aktiver zu begegnen, um zu besseren Entscheidungen gelangen zu können. Am Beispiel der Vorbereitung dieser Seminararbeit wird der PrOACT-Ansatz im Folgenden vorgestellt.

3.1 Probleme

Ausgangspunkt für die Entscheidungsfindung ist ein aktuelles Problem, das zu lösen ist. Oftmals beginnt die Entscheidungsfindung mit einer fehlerhaften Formulierung des Problems. Statt das eigentliche Problem zu erfassen, wird direkt nach Alternativen zur Behebung des Problems gesucht. Die vollständige Identifikation zielführender Alternativen erfordert jedoch eine sorgfältige Interpretation der Problemstellung. Für die Vorbereitung der Seminararbeit formulierten wir als Problem zunächst die Beschaffung der empfohlenen Literatur. Aufgabenstellung lautete jedoch: Halten eines Vortrags und Verfassen einer Seminararbeit. Damit stand die eigentliche Lücke fest: Inhalte waren zu erarbeiten.

3.2 Objectives (Ziele)

Die bedeutendste Fragestellung ist: Welches Ziel soll erreicht werden? Dabei darf nie aufgehört werden, nach dem Warum zu fragen. In vielen Fällen ist das angestrebte Ziel nur ein Mittel zum Zweck, ein höheres Ziel erreichen zu können. Strebt man mit den Inhalten für die Seminararbeit den Seminarschein und mit diesem die Voraussetzungen für das Diplom an? Oder wäre nicht denkbar, dass die Fähigkeiten, welche mit der Vorbereitung erlangt werden, das Qualifikationsprofil verbessern, und auf diesem Weg die Weichen für die spätere Karriere stellen? Sind die zentralen Ziele erkannt, fällt die Bestimmung der Zielkriterien leichter. Sie dienen als Kriterien bei der Wahl einer Handlungsalternative und können am Ende des gesamten Prozesses als Kontrollinstrument herangezogen werden.

Mit einer groben Festlegung ist die Beurteilung von Handlungsalternativen kaum möglich. Bessere Möglichkeiten der Beurteilung bieten eine stärkere Untergliederung und die Beschreibung der Ziele. Die Erstellung einer Wunschliste, das Anwenden des Ausschlussprinzips - welches Ergebnis soll in jedem Falle vermieden werden - oder die Formulierung einer Vision kann dabei hilfreich sein.

Kehren wir zurück zum Praxisbeispiel: Vortragsinhalte können sich formal und qualitativ voneinander unterscheiden. Ihre Eigenschaften hängen zum Beispiel davon ab, auf welche Art und Weise sie ermittelt wurden. In unserem Beispiel können verschiedene Anforderungen an die Inhalte gestellt werden. Der Inhalt soll vollständig, aktuell, gehaltvoll, umfassend und verständlich sein. Zudem soll das Erarbeiten der Inhalte effizient und effektiv sein.

3.3 Alternatives (Handlungsalternativen)

Im nächsten Schritt sind Handlungsalternativen für die Problembehebung zu identifizieren. Wichtig ist, keine Alternativen auszuschließen. Es gilt, zunächst alle Möglichkeiten in Betracht zu ziehen. Hier ist die eigene Kreativität gefragt. Nachdem die eigenen Ressourcen ausgeschöpft wurden, kann es sinnvoll sein, Experten oder Informationen vergleichbarer Projekte einzubeziehen. Auswahltechniken wie Noten oder Punkte, Wahlen und Ausschreibungen erleichtern die Suche nach Alternativen. Im Falle unseres Beispiels stellen Quellen die Alternativen dar: Inhalte können gänzlich ohne Quellen, anhand von Literatur, Online-Recherche oder die Befragungen von Spezialisten erarbeitet werden.

3.4 Consequences (Konsequenzen)

Eine umfassende und präzise Beschreibung der Konsequenzen, die Resultat der Entscheidung sein können, bringt oft automatisch die beste Alternative hervor. Um die Handlungsalternativen vergleichen zu können, sollten konsistente und aussagekräftige Bewertungsmaßstäbe in Bezug auf ein Ziel gewählt werden. Für die Für das Risikoprofil sind die bedeutendsten Ungewissheiten sowie ihre Konsequenzen und die Wahrscheinlichkeiten festzustellen, mit denen diese eintreten können. Qualitative Beschreibungen wie „die Chancen stehen gut“ oder „kaum machbar“ sind für eine normative Bewertung nicht ausreichend. Quantitative Werte zur Beschreibung von Wahrscheinlichkeiten sind für den Vergleich von Handlungs- alternativen besser geeignet. Diese Werte können das eigene Urteilsvermögen, die primäre und sekundäre Marktforschung sowie Expertenmeinungen liefern. Mit Ereignisbäumen kann das Risikoprofil des Entscheidungsproblems unter Ungewissheiten übersichtlich dargestellt werden. Die Zusammenhänge zwischen den Ungewissheiten und Wahrscheinlichkeiten werden auf diesem Wege deutlich.

3.7 Risikobereitschaft

Kann sogar nach Erfassung des Risikoprofils bzw. des Ereignisbaumes keine Entscheidung getroffen werden, besteht die Möglichkeit, die individuelle Risikobereitschaft des Entscheiders zu berücksichtigen. Über die Gewichtung möglicher Ergebnisse bzw. Verteilung von

Wunschpunkten, wie Hammond u.a. diese Methode bezeichnet, lässt sich ermitteln, welche Handlungs- alternativen individuell bevorzugt werden. Je mehr Wunschpunkte ich für höhere Auszahlungen (Konsequenzen) verteilte, trotz geringerer Wahrscheinlichkeiten, also höherem Risiko, desto risikofreudiger bin ich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Verteilung von Wunschpunkten

Die Unterschiede in den individuellen Risikobereitschaften machen es erforderlich, dass jeder für sich selbst Entscheidungen treffen sollte. In Unternehmen ist dieses Vorgehen ab einer bestimmten Größe nicht mehr möglich. Um sicherstellen zu können, dass Mitarbeiter entsprechend der Risikobereitschaft der Unternehmenseigentümer handeln, ist ihre Risikobereitschaft auf die Mitarbeiter zu übertragen.

Zudem sollten Unternehmen Wert darauf legen Wahrscheinlichkeiten nicht zu verfälschen, um Entscheidungsfindungen unter falschen Voraussetzungen zu vermeiden und damit eine große Gefahr besteht, die falschen Entscheidungen zu treffen. Maßnahmen wie die Verteilung der Risiken auf mehrere Parteien, das Versichern gegen Risiken oder Ergreifen von Schutzmaßnahmen, wie beispielsweise das Hedgen eines zukünftigen Einkaufspreises an der Börse für Produktionsgüter, und nicht zuletzt die Beschaffung von Informationen können Risiken reduzieren.

3.8 Verknüpfte Entscheidungen

Entscheidungen der Gegenwart können von Entscheidungen in der Zukunft abhängen oder die Handlungsalternativen der zukünftigen Entscheidungen hervorbringen. Um diese Zusammenhänge zu verdeutlichen, bedient sich Hammond u.a. der Metapher des Schachspielens: Züge werden im voraus geplant. Je nachdem, für welchen Zug der Gegner sich entscheidet, wird die Spielplanung angepasst.

Mögliche Spielzüge des Gegners werden in einem abstrakten Gedankenmodell konstruiert. Daraufhin wird der beste Zug ermittelt. Je besser die Spielweise des Gegners bekannt ist und die Spielplanung beherrscht wird, desto wahrscheinlicher ist der Sieg.

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