Extrait
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Formelverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Seminararbeit
2 Distributionsnetze
2.1 Definition
2.2 Struktur
2.3 Kennzahlen
3 Bestandsmanagement
3.1 Definition
3.2 Bedarfsermittlung
3.3 Aufgaben
3.4 Bestandsarten
3.5 Lagerhaltung
3.6 Gründe für Lagerbestände
3.7 Funktionen von Lagerbeständen
3.8 Kosten
4 Bestandsmanagement in Distributionsnetzen
4.1 Funktion und Einsatzmöglichkeiten
4.2 Mehrstufige Distributionsstrukturen
4.3 Optimaler Lagerbestand
4.4 Zentralisierungsgrad
4.5 Prognoseunsicherheiten
4.6 Hindernisse und Grenzen
5 Schlussbetrachtung
6 Ausblick
7 Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb.: 1 Lieferbereitschaftsgrad als Optimierungsproblem
Formelverzeichnis
Formel 1: Gesamtkapitalrendite
Formel 2: Servicegrad
Formel 3: Reichweite
Formel 4: Fehllieferungs- und Verzugsquote
Formel 5: Lieferflexibilität
Formel 6: Lagerauslastungsgrad
Formel 7: Anteil der Bestände am Umsatz
Formel 8: Anteil der Logistikkosten am Umsatz 5
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Aufgrund der wachsenden Konkurrenz im In- und Ausland und durch die Globalisierung gewinnen Kostensenkungspotentiale in Unternehmen zunehmend an Bedeutung, um im nationalen und internationalen Wettbewerb bestehen zu können. Ein spezielles Gebiet zur Minderung der Kosten liegt darin, Bestände in Distributionsnetzen besser auf die Bedürfnisse der Nachfrage abzustimmen. Ziel ist die Verringerung überhöhter Lagervorräte. Zu hohe Bestände binden Kapital, dass für mögliche Investitionen fehlt. Dem Unternehmen wird dadurch Liquidität entzogen. Da die Finanzierung der Bestände zumeist durch Fremdkapital erfolgt, muss Kapitalverzinsung geleistet werden, was mit zusätzlichen Kosten verbunden ist.1 Die zusätzlichen finanziellen Belastungen durch Lagerkapazität, Transportmittel oder Arbeitskräfte, die aus überhöhten Beständen resultieren, beeinflussen das Unternehmensergebnis negativ.2 Die in den letzten Jahren zu beobachtenden immer kurzfristigeren Produktlebenszyklen stellen ein zusätzliches Risiko für überhöhte Beständen dar, weil sich durch die Marktveränderungen nur noch Verkaufspreise deutlich unterhalb des Einstandspreises erzielen lassen. Ein typischer Indikator zur Berechnung des Unternehmenserfolgs ist die Kapitalrendite bzw. der Return on Investment, kurz ROI gemäß Formel 1. Darin geht die Kapitalbindung durch Lagervorräte in den „Kapitaleinsatz“ ein und beeinflusst somit den Divisor. Dieser kann durch eine Bestandsabsenkung entscheidend verbessert werden. Bei gleich bleibendem EBIT (Ergebnis vor Zinsen und Steuern) steigt demzufolge die Gesamtkapitalrendite.3
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Formel 1: Gesamtkapitalrendite4
Der Zusammenhang von „Kapitaleinsatz“ und „Gesamtkapitalrendite“ veranschaulicht die Bedeutung des Bestandsmanagements. Durch die Optimierung der Bestände in einem Distributionsnetz lässt sich das Unternehmensergebnis und damit der „ROI“ deutlich verbessern.
Dieses Einsparpotenzial ist am ehesten bei anonymen Produkten in Distributionsnetzen vorhanden. Die Ungewissheit der Nachfrage und die damit verbundene Sorge, in zu vielen Fällen nicht lieferfähig zu sein sind Hauptursache dafür, überhöhte Warenmengen zu produzieren und vorrätig zu halten.
Demgegenüber werden auftragsgebundene Produkte nur auf Bestellung produziert und bedürfen keines ausgeklügelten Verteilungsmechanismus.
1.2 Aufbau der Seminararbeit
Die Erschließung des Themas macht es notwendig, zunächst die Begrifflichkeiten getrennt voneinander darzustellen. Die Hausarbeit wird daher kurz auf die Definition, Bedeutung und Funktion von Distributionsnetzen eingehen sowie im Anschluss eine separate Betrachtung des Bestandsmanagements vornehmen. Nach Darstellung beider Einzelthemen findet die Verschmelzung unter dem Abschnitt „Bestandsmanagement in Distributionsnetzwerken“ statt. Nach den „Hindernissen und Grenzen“ erfolgt eine „Schlussbetrachtung“ mit anschließendem „Ausblick“.
2 Distributionsnetze
2.1 Definition
Distribution bedeutet in der Betriebswirtschaftslehre die Verteilung von Waren.5 Distributionsnetze haben die Aufgabe, die in einem oder mehreren Werken hergestellten Produkte an eine größere Anzahl von Zentral-, Regional- und/oder Auslieferungslager und schließlich an den Kunden zu verteilen. Ein Distributionsnetz soll somit die Übermittlung von Endprodukten eines Herstellerwerkes bis zum Kunden möglichst optimal bewerkstelligen. Die Übermittlung besteht aus Transport, Lagerung und Handhabungsvorgängen.6 In Deutschland kann die Anzahl branchenabhängig zwischen 500 und 5000 Abnahmeorten differieren.7
2.2 Struktur
Distributionsnetze bestehen aus Produktionsstandorten, Zentrallagern, ggf. Regionallagern, Auslieferungslagern und Kunden. Der Nachschub erfolgt über einen oder mehrere Produktionsstandorte. Schwerpunktaufgabe des Zentrallagers ist das Sammeln und die Lagerung aller produzierten Güter zur nachfolgenden Verteilung auf weitere Standorte nach gebietsspezifischen Gesichtspunkten. Entsprechend der räumlichen Verteilung kann die Einrichtung von Regionallagern dienlich sein, die eventuell ein speziell für die Nachfrage zugeschnittenes Produkt vorhalten.
2.3 Kennzahlen
Um mögliche Optimierungspotentiale herauszufinden ist es zunächst wichtig, Aussagen über die Leistungsfähigkeit eines bestehenden Distributionsnetzes zu gewinnen. Hierzu eignen sich verschiedene Kennzahlen. Betriebsintern sind für diese Sollwerte festzulegen.
Die bedeutendsten Kennzahlen werden nachfolgend erläutert.
Servicegrad
Der Servicegrad setzt den Wert der ausgelieferten Ware ins Verhältnis mit dem gesamten Bestellwert der Aufträge. Er gibt also Auskunft darüber, wie viele der Aufträge vollständig zum festgelegten Termin (nicht zu früh, nicht zu spät) an den Kunden ausgeliefert werden konnten.8 Die Kennziffer sollte demnach möglichst nahe bei 100% liegen.
Die Kennziffer hat den Vorteil, dass sie einfach erstellt werden kann. Nachteilig ist, dass keine Differenzierung der Aufträge nach Höhe oder Struktur erfolgt. Das bedeutet, dass eine kleine Menge mit großem Warenwert in gleicher Weise Berücksichtigung findet, wie eine große Menge mit kleinem Warenwert. So kann es beispielsweise sein, dass in einer Periode Aufträge mit geringem Warenwert ausgeliefert werden, von den Fehlmengen aber eine sehr große Kundenanzahl betroffen ist.9
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Formel 2: Servicegrad.10
Reichweite
Eine ebenfalls hohe Bedeutung hat die Reichweitenkennzahl. Mit ihr lässt sich die Anzahl der Perioden bestimmen, für die der Lagerbestandswert bei durchschnittlichem Verbrauchswert ausreicht. Durch deren Kenntnis lassen sich die Bestände optimieren, um die Versorgung der Märkte sicherzustellen. Die durch überhöhte Lagerhaltung verursachten Kosten können durch Abbau reduziert werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Formel 3: Reichweite.11
Fehllieferungs- und Verzugsquote
Die Qualität der Distribution lässt sich am besten mit der Kennzahl der Fehllieferungs- und Verzugsquote bestimmen. Hierunter fallen auch die Lieferunzuverlässigkeiten von Lieferanten. Für diese Kennzahl ermittelt man die Anzahl der Auslieferungen, bei denen nicht alles einwandfrei verlaufen ist. Beispielsweise gehören hierzu Lieferungen, bei denen ein Zeitverzug auftrat oder die beschädigt bzw. trotz fehlender Teile ausgeliefert wurden. Diese Kennzahl sollte möglichst nahe bei 0% liegen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Formel 4: Fehllieferungs- und Verzugsquote.12
Lieferflexibilität
Bei der Lieferflexibilität geht es um die Erfüllung von speziellen Kundenwünschen. Dazu gehört, auf kurzfristige Änderungen bei den Abnahmemengen einzugehen sowie Liefertermine und Transportmittel anzupassen. Schwierigkeiten treten bei der Definition auf, was Sonderkundenwünsche sind, da diese nicht eindeutig abgrenzbar sind. Diese Kennzahl sollte möglichst nahe bei 100% liegen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Formel 5: Lieferflexibilität.13
Lagerauslastungsgrad
Beim Lagerauslastungsgrad wird das Verhältnis der durchschnittlich verwendeten Lagerfläche zur gesamten Lagerfläche berechnet. Diese Berechnung eignet sich besonders für Wirtschaftlichkeitsanalysen, da auch nicht genutzter Raum Kosten verursacht. Diese Kennzahl sollte möglichst nahe bei 100% liegen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Formel 6: Lagerauslastungsgrad.14
Anteil der Bestände am Umsatz
Diese Kennzahl beschreibt das Verhältnis von in Lagerbeständen gebundenem Kapital zu dem erwirtschafteten Umsatz des Unternehmens. Diese Kennzahl hat aus dem Grund eine so große Bedeutung, da sowohl Bestands- als auch Umsatzveränderungen die Gesamtkapitalrendite direkt beeinflussen. In der Praxis lässt sich eine Bestandsreduktion einfacher bewerkstelligen, als eine Steigerung des Umsatzes in gleicher Höhe.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Formel 7: Anteil der Bestände am Umsatz.15
Anteil der Logistikkosten am Umsatz
Eine bedeutende Kennzahl ist der Anteil der gesamten durch die Distribution verursachten Logistikkosten am Umsatz. Zu diesen gehören beispielsweise Kosten für Transporte, Mieten, Fremdkapital, Verpackungen und Personal. Wird dieses Ergebnis ins Verhältnis gesetzt zum erwirtschafteten Umsatz, so kann man erkennen, welche finanziellen Auswirkungen beispielsweise eine Reduzierung von Beständen hat. Diese Kennzahl sollte nach Möglichkeit so klein wie möglich sein. Branchenabhängig liegt die Kennzahl zwischen 10% und 30%.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Formel 8: Anteil der Logistikkosten am Umsatz.16
3 Bestandsmanagement
In diesem Abschnitt werden aus Gründen der Vollständigkeit auch Definitionen aufgeführt, die nicht primär auf Lager in Distributionsnetzen sondern besser auf das Management der Materialbestände zutreffen. Sie können in analoger Weise aber auch auf diese angewendet werden.
3.1 Definition
„Das Bestandsmanagement befasst sich mit allen Entscheidungen, die die Höhe der Bestände beeinflussen und versucht unter Einbeziehung aller relevanten Prozesse und Kosten das ökonomische Optimum zu erreichen.“17
Der optimale ökonomische Zustand ergäbe sich, wenn alle Materialströme identisch wären. In einem solchen Fall benötigt man keine Lagerbestände und somit auch kein Bestandsmanagement. Da es in der Praxis aber zu Unterschieden bei den internen und externen Materialströmen kommt, ist das Vorhalten von Lagerkapazitäten für Unternehmen überlebensnotwendig.18 Es übernimmt die Funktion eines Puffers.
Das Bestandmanagement hat die Aufgabe, die Bestellmengen und Bestellzeitpunkte in einem Lager oder Distributionsnetz festzulegen und so die Lagerbestände zu verwalten und kontinuierlich zu überwachen.19 Dabei ist es wichtig, dass eine Überwachung des gesamten logistischen Prozesses von der Produktion bis zum Kunden erfolgt.20 Ziel ist es, die Auswirkungen der Produktions-, Verkaufs- und Transportprozesse auf die Lagerbestände in einem Unternehmen zu analysieren und damit die Bestände zu optimieren.21
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Bestandsmanagement die Aufgabe hat, die richtigen Teile, in der richtigen Menge, zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort, zu den geringsten Kosten zur Verfügung zu stellen.22
3.2 Bedarfsermittlung
Der Bedarf an Produktionskapazitäten sowie an Materialbeständen und Fertigwaren mit Auswirkung auf entsprechende Lagerkapazitäten ergibt sich primär aus der Nachfrage. Für deren Ermittlung können folgende drei verschiedene Verfahren eingesetzt werden:
Deterministische Bedarfsermittlung
Die Feststellung des Bedarfes erfolgt durch eine exakte Bedarfsermittlung nach Mengen und Terminen auf Basis konkreter Aufträge oder anhand von Produktionsprogrammen. Die Ermittlung der benötigten Ware ist dadurch sehr genau. Die deterministische Bedarfsermittlung eignet sich besonders bei hochwertigen oder kundenspezifischen Gütern, wie beispielsweise Werkzeugmaschinen. (A-Teile)23 Stochastische Bedarfsermittlung
Die stochastische Ermittlung basiert auf Bedarfsprognosen, die als Grundlage statistische Auswertungen von Vergangenheitsdaten aus ähnlichen Perioden heranzieht. Beispiele finden sich bei häufig verwendeten Gütern, für die ein geringer Warenwert charakteristisch ist, wie beispielsweise bei einfachem Geschirr. (C-Teile)24
Heuristische Bedarfsermittlung
Die Bedarfsermittlung basiert hierbei auf subjektiven Schätzungen der Disponenten. Je nachdem ob dieser intuitiv schätzt oder seine Vermutungen auf logische Zusammenhänge stützt, wird zwischen „Intuitivschätzung“ und „Analogschätzung“ unterschieden. Diese Methoden kommen insbesondere dann zum Einsatz, wenn bei neuen Produkten keine Zukunfts- oder Vergangenheitsdaten vorliegen. Da dieses Verfahren naturbedingt sehr ungenau ist, wird es in der Praxis meist auch nur für sehr geringwertige Teile eingesetzt wie beispielsweise bei neuen hygienischen Produkten.25
[...]
1 Vgl. HARTMANN 1999, S. 18-19.
2 Vgl. MICHLER 1992, S. 19.
3 Vgl. Skript KOVAC, SS 2005, S. 71.
4 Vgl. Skript KOVAC, SS 2005, S. 71.
5 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Distribution
6 Vgl. WAHL 1999, S. 12.
7 Vgl. ARNOLD/et al. 2002, S. A1-14.
8 Vgl. WILDEMANN 1997, S. 235.
9 Vgl. WILDEMANN 1997, S. 236.
10 Vgl. WILDEMANN 1997, S. 235.
11 Vgl. WILDEMANN 1997, S. 236.
12 Vgl. WILDEMANN 1997, S. 237.
13 Vgl. WILDEMANN 1997, S. 237.
14 Vgl. WILDEMANN 1997, S. 238.
15 Vgl. WILDEMANN 1997, S. 238.
16 Vgl. WILDEMANN 1997, S. 238.
17 Vgl. WAGNER 2003, S. 8.
18 Vgl. PFOHL 1996, S. 93.
19 Vgl. BLOECH/IHDE 1997, S. 83.
20 Vgl. HARTMANN 1999, S. 31.
21 Vgl. ARNOLD/et al. 2002, S. A1-11.
22 Vgl. SCHMIDT 1993, S. 205.
23 Vgl. PFOHL 1996, S. 97.
24 Vgl. PFOHL 1996, S. 98.
25 Vgl. PFOHL 1996, S. 99.
- Citation du texte
- David Pieper (Auteur), 2006, Bestandsmanagement in Distributionsnetzen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/57354
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