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Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit

Hausarbeit (Hauptseminar) 2006 43 Seiten

Soziale Arbeit / Sozialarbeit

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begrifflichkeiten und Grundlagen
2.1 Annäherung an den Begriff „Qualität“ unter relevanten Gesichtspunkten der Sozialen Arbeit
2.2 Qualitätsmanagement (QM) – Ein Definitionsversuch
2.3 Total Quality Management (TQM)

3. Der zirkuläre Qualitätsmanagementprozess / Vier Phasen des Qualitätsmanagementsystems
3.1 Qualitätsplanung
3.2 Qualitätslenkung
3.3 Qualitätsprüfung
3.4 Qualitätsmanagementdarlegung
3.5 Ergänzungen

4. Anwendbarkeit von Qualitätsmanagement-Standards auf soziale Dienstleistungen
4.1 Zertifizierung nach DIN ISO 9000
4.2 Selbstbewertung nach dem EFQM-Modell
4.3 Weitere Anforderungs- / QM-Systeme

5. Exkurs: Praktische Umsetzung eines spezifischen QM-Systems in einer Sozialwirtschaftlichen Organisation am Beispiel Lebenshilfe e.V.

6. Perspektiven und Schlussbetrachtung

7. Literatur- und Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Nachdem „Qualität“ bzw. „Qualitätsmanagement“ im erwerbswirtschaftlichen Bereich bereits seit langem wichtige Schlüsselbegriffe darstellen, gewinnt die Qualitätsdiskussion auch auf dem Nonprofit -Sektor der Sozialwirtschaftlichen Organisationen (SWO) an Bedeutung (vgl. Arnold (2003:237)). Ferner stellt Arnold (2003:237) fest, dass die Qualitätsdiskussion bezogen auf Sozialwirtschaftliche Organisationen (SWO) bzw. soziale Dienstleistungen heute systematischer und umfassender geführt wird als noch vor wenigen Jahren. Gründe für die intensiver werdende Auseinandersetzung mit Qualitätsfragen sehen Bruhn (2001:2), Arnold (2003:237) und Flösser (2001:1462) insbesondere im steigenden Legitimations- und Leistungsdruck. Die sich „z.T. explosionsartig“ entwickelnden Kosten im Sozial- und Gesundheitssektor, der „umfassende Rückbau sozialpolitischer Leistungen“ sowie die Selbstbeteiligung des Leistungsempfängers an diesen Kosten führen dazu, dass SWO ihr Handeln bzw. ihre sozialen Dienstleistungen gegenüber ihren „Anspruchsgruppen[1] rechtfertigen müssen (vgl. ebd.). Nicht zuletzt tragen auch (sozial-)gesetzliche Vorschriften (SGB V, VIII, XI) zu dieser Entwicklung bei. Trotz dieser Beweggründe tun sich nach Arnold (2003:239) SWO verglichen mit erwerbswirtschaftlichen Organisationen bezüglich der Schaffung von Qualitätsgrundlagen schwer.

Dieser Aspekt bildet den Ansatzpunkt der vorliegenden Arbeit. Im Folgenden soll nun geklärt werden, wie Qualität für soziale Dienstleistungen definiert, realisiert und kontrolliert werden kann. Zunächst soll die Frage beantwortet werden, was Qualität für die Soziale Arbeit, bezogen auf den sozialen Leistungsbereich von SWO, kennzeichnet. Unter diesem Gesichtspunkt wird eine Annäherung an den Begriff „Qualität“ unternommen. Daran schließt sich ein Definitionsversuch bezüglich „Qualitätsmanagement“ und „Total Quality Management (TQM)“ an. Anschließend soll anhand des Beispiels Total Quality Management (TQM) aufgezeigt werden, wie ein Qualitätsmanagementsystem in Sozialwirtschaftlichen Organisationen (SWO) realisiert werden kann. Danach werden die allgemeinen QM-Standards DIN ISO 9000 und EFQM-Modell vorgestellt bzw. skizziert. Ziel ist es, ihre Anwendbarkeit auf soziale Dienstleistungen zu untersuchen. Im Abschnitt 5 soll die praktische Anwendung eines spezifischen QM-Systems am Beispiel der Lebenshilfe e.V. in Auszügen veranschaulicht werden. Den Abschluss der vorliegenden Arbeit bildet eine Schlussbetrachtung mit resümierendem Charakter, die jedoch auch einen Ausblick mit denkbaren Veränderungsvorschlägen offeriert.

2. Begrifflichkeiten und Grundlagen

2.1 Annäherung an den Begriff „Qualität“ unter relevanten Gesichtspunkten der Sozialen Arbeit

Qualität (lat. qualis = wie beschaffen) beschreibt nach Bruhn (2001:29) und Arnold (2003:239) im allgemeinen Sprachgebrauch die Beschaffenheit, die Güte bzw. den Wert eines Objektes. Hieraus ist zwar bereits die grundsätzliche Richtung des Verständnisses zu erkennen, jedoch geht noch nicht hervor, wer bzw. welche Instanz die Einschätzung der Qualität vornimmt. Bruhn (2001:29f.) und Arnold (2003:239) berufen sich auf die Definition des Begriffs „Qualität“ von der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V.. Demzufolge ist Qualität „die Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich einer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen. [Qualität bezeichnet damit die] realisierte Beschaffenheit einer Einheit bezüglich Qualitätsforderungen.“ (zit. n. Arnold (2003:239)).

Wehaus (2005:121) leitet die Definition des Terminus aus der ISO 9000:2000 (vgl. 4.1) her: „Qualität = Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“ (zit. n. ebd.). Er stellt jedoch fest, dass diese Begriffsbestimmung jegliche inhaltliche Dimension der Qualität völlig offen lässt (vgl. ebd.). Hieraus kann geschlussfolgert werden, dass sich (Qualitäts-)
Anforderungen nicht objektiv bestimmen lassen. Vielmehr werden sie nach Wehaus (2005:121) „von außen“ an die Organisation herangetragen, also durch die Anforderungen der Kunden (Nutzer, Zahler, Besteller der Leistungen) sowie der interessierten Parteien (alle weiteren Personen / Organisationen, die an der Leistung oder dem Erfolg einer Organisation ein berechtigtes Interesse haben, z.B. Eigentümer, Mitarbeiter, Öffentlichkeit) – also durch die Anforderungen der „Anspruchsgruppen“1. Beide Gruppen („Kunden“ und „interessierte Parteien“) können nach Wehaus (2005:121) unter dem Sammelbegriff „Stakeholder“ zusammengefasst werden.

Nach Wehaus´ Definition stellt „Qualität“ einen Maßstabsbegriff dar, der das Ergebnis eines SOLL-IST-Vergleichs zum Ausdruck bringt – SOLL (Welche Qualitätsanforderungen stellen die Stakeholder?); IST (In welchem Umfang werden diese Erwartungen (im Urteil der Stakeholder) erfüllt?).

Es lässt sich folglich feststellen, dass „Qualität“ nach dieser Begriffsbestimmung subjektiv wahrgenommen und (un-)bewusst mit den erwarteten Qualitätsanforderungen verglichen wird. Auch Flösser (2001:1463) geht davon aus, dass die Qualität Sozialer Arbeit keine absolute Größe ist, sondern vielmehr „Ein komplexes Maß […] das sich aus verschiedenen vorher definierten Eigenschaften der Gesamtleistung einer Organisation ergibt“ (Reiss (1995:62) zit. n. Flössner (2001:1483) u. Bauer (2001:5). Nach Wehaus (2005:121) richtet sich der Grad der Zufriedenheit nach der Diskrepanz, die bei diesem subjektiven Vergleich entsteht. „Die Beurteilung der Qualität […] ergibt sich dabei aus dem Grad der Übereinstimmung mit den Erwartungshaltungen der Akteure […].“ (zit. n. Flösser (2001:1464). Diesen Zusammenhang soll das GAP-Modell nach Parusuraman[2] verdeutlichen. Dieses ist als branchenunabhängiges Modell der Dienstleistungsqualität zu verstehen (vgl. ausf. Bruhn (2001:64ff.)).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: GAP-Modell n. Parusuraman (Quelle: Wehaus (2005:123)).

Die zentrale Lücke (engl. gab) wird in der Abbildung 1 durch die GAP 5 dargeboten. Sie stellt die beschriebene Diskrepanz zwischen Qualitätserwartung und Qualitätswahrnehmung dar. Im Einzelnen hängt die Größe dieser Lücke, also der Diskrepanz, von den Einflussfaktoren ab, die durch die weiteren Lücken (GAP 1 bis GAB 4) repräsentiert werden. GAB 1 stellt die Lücke zwischen den tatsächlichen Erwartungen der Kunden und den durch die Marktforschung ermittelten Kenntnissen, die darüber in der Organisation verfügbar sind, dar. GAB 2 entspricht der Lücke zwischen den ermittelten Kundenerwartungen und der Umsetzung in Konzepte, durch die die Kundenerwartungen befriedigt werden sollen. GAB 3 ist die Lücke zwischen den geplanten Leistungen und den tatsächlich erbrachten Leistungen. GAB 4 repräsentiert die Lücke zwischen den Leistungen und der darauf bezogenen kundengerichteten Kommunikation (z.B. Werbung), die dazu beitragen soll, dass sich beim Kunden klare und realistische Erwartungen herausbilden können.[3] Um nun der Abweichung zwischen Qualitätswahrnehmung und Qualitätserwartung des Kunden (GAP 5) entgegenzuwirken, muss eine Organisation darum bemüht sein, die Lücken GAP 1 bis GAB 4 zu minimieren. Eine weiterführende detaillierte Beschreibung des GAP-Modells findet sich bei Bruhn (2001:64-83).

Ferner befinden sich Qualitätsanforderungen nach Bruhn (2001:32) und Arnold (2003:240f.) stets in einem Spannungsfeld zwischen den Interessen der Nachfrager (Kunden), der Fähigkeiten der Anbieter (eigenes Unternehmen) und dem Verhalten der anderen Wettbewerber und sind dadurch determiniert (vgl. Abb. 2.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Qualitätsanforderungen im Spannungsfeld zwischen Nachfrager, Wettbewerb und Anbieter (Quelle: Bruhn (2001:32); Arnold (2003:241)).

Weiter findet sich in der vorliegenden Fachliteratur eine Systematik zur Bestimmung von Qualitätsebenen. Da es ich bei den Produkten von SWO bzw. von Sozialer Arbeit typischerweise um personenbezogene (soziale) Dienstleistungen (immaterielle Produkte) handelt, lässt sich ein Produktionsprozess nicht klar vom Produkt (i.S.v. Ergebnis dieses Prozesses) trennen, da hier Produkt und Produktionsprozess zusammenfallen (vgl. Wehaus (2005:124)). Demzufolge unterscheiden Arnold (2003:241f.) und Wehaus (2005:124) diesbezüglich drei Qualitätsebenen/-kategorien: Strukturqualität, Prozessqualität und Ergebnisqualität. Diese Differenzierung geht auf Avedis Donabedian zurück. Strukturqualität (Potenzialqualität) bezieht sich nach Arnold (2003:241), Bruhn (2001:45) und Wehaus (2005:124) auf alle notwendigen Rahmenbedingungen (personelle (Ressourcen, Qualifikation, etc.), räumliche, finanzielle, materielle und technische Ausstattung, Infrastruktur, etc.), die eine Organisation benötigt, um gute Qualität überhaupt erbringen zu können. Die Prozessqualität bezeichnet die Qualität der ablaufenden Prozesse, d.h. sie umfasst die Gesamtheit aller Aktivitäten zwischen Leistungserbringer und Nachfrager (vgl. ebd.). Im Fokus stehen hierbei die Leistungserbringungsprozesse (vgl. Arnold (2003:242), Bruhn (2001:45)). Die Ergebnisqualität bezieht sich hingegen auf die Güte der erzielten Ergebnisse. Im Mittelpunkt steht hier die Frage, ob die mit dem Leistungsprozess angestrebten Ziele auch erreicht wurden. Die Ergebnisqualität manifestiert sich bspw. in Form einer durch den Leistungsprozess erreichte Veränderung (z.B. Rückfallquote im Bereich der Suchthilfe oder der Jugendkriminalität) (vgl. Arnold (2003:242)). Die in den folgenden Kapiteln dieser Arbeit vorgestellten Zertifizierungsnormen (DIN ISO 9000, …) beziehen sich auf diese Struktur- und Prozessaspekte von Qualitätssicherung. Nach Arnold (2003:242) stehen nur wenige Modelle zur Verfügung, die sich rein an den Zielen (Output) orientieren. Bei der Auswertung der vorliegenden Fachliteratur erscheint es verwirrend, dass Wehaus (2005:124) die beschriebenen drei Qualitätsebenen mit dem Begriff „Qualitätsdimensionen“ synonym setzt. Arnold (2003:242) differenziert hingegen aus den drei Qualitätsebenen Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität analog die Qualitätsdimensionen Potential-[4], Prozess-[5], Ergebnisdimension[6]. Diese Qualitätsdimensionen klassifizieren nach Arnold (2003:242) Bereiche, die die Nachfrager wahrnehmen und schließlich für eine Beurteilung der angebotenen Leistungen heranziehen. Welche Qualitätsdimensionen bei der Beurteilung von Leistung relevant sind, hängt dabei von der jeweiligen Beziehungsstruktur zwischen Nachfrager und Anbieter ab. So beurteilen „erfahrenen“ Nachfrager den Anbieter eher an den Prozessen und Ergebnissen der Leistungserbringung, während „unerfahrene“ Nachfrager zumeist die leicht zu ermittelnden Potentiale („Vorabinformationen“) des Anbieters bewerten (vgl. Arnold (2003:242f.)). Ferner berufen sich Bruhn (2001:47f.) und Arnold (2003:243) auf die von Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992) entwickelten fünf Qualitätsdimensionen, die Nachfrager eigenständig wahrnehmen und anhand welcher sie die Leistungen des Anbieters beurteilen – Umfeld (tangibles)[7], Zuverlässigkeit (reliability)[8], Reaktionfähigkeit (responsiveness)[9], Leistungskompetenz (assurance)[10] und Einfühlungsvermögen (empathy)[11]. Bruhn (2001:47) fasst die fünf Qualitätsdimensionen von Zeithaml/Parasuraman/Berry zusammen und lässt drei zugrunde liegende Dimensionen erkennen: Sachliche Qualitätsdimensionen (z.B. Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Genauigkeit, Vollständigkeit der Dienstleistung), Persönliche Qualitätsdimensionen (z.B. Offenheit, Ehrlichkeit, Freundlichkeit der beteiligten Kundenkontaktmitarbeiter) und Zwischenmenschliche Qualitätsdimensionen (z.B. Entgegenkommen, Flexibilität, Einfühlungsvermögen, Fairness des Kundenkontaktpersonals im Umgang mit Kunden).

2.2 Qualitätsmanagement (QM) – Ein Definitionsversuch

Arnold (2003:243) konstatiert, dass Qualitätsmanagement (QM) erst seit einigen Jahren an Bedeutung gewonnen hat. Zuvor wurde im deutschsprachigen Raum eher der Begriff „Qualitätssicherung“ als Oberbegriff für alle qualitätsbezogenen Tätigkeiten verwendet, dem entsprechend auch Qualitätsmanagement (QM) i.S.v. Qualitätspolitik untergeordnet war (vgl. ebd.). Über die Einflussnahme durch die Internationale Organisation für Normung (International Standard Organization - ISO) sowie das Deutsche Institut für Normung (DIN) wurde jedoch dazu übergegangen, den Terminus „Qualitätsmanagement (QM)“ als Oberbegriff für alle „qualitätsrelevanten Tätigkeiten“ zu verwenden (vgl. Arnold (2003:244)). Unter Qualitätsmanagement (QM) versteht man demzufolge die „Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen“ (Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. zit. n. Bruhn (2001:35, 59)).

Wehaus (2005:120) versteht QM als Basiskonzept des modernen Managements, da es die beiden Wurzeln Qualität und Management in sich vereinigt. Dabei räumt er zwei Möglichkeiten ein. Zum Ersten stellt er QM als ein Managementkonzept neben anderen dar, das dem speziellen Zweck der Qualitätsentwicklung bzw. Qualitätssicherung dient. Zum Zweiten kann nach Wehaus (2005:120) QM auch ein umfassendes Managementkonzept darstellen, welches alle anderen Managementkonzepte in sich integriert.

Weiter beschreiben Bruhn (2001:35, 191) und Arnold (2003 : 244) vier Stufen des QualitätsmanagementprozessesQualitätsplanung, Qualitätslenkung (Q.-regelung), Qualitätsprüfung (Q.-kontrolle) und Qualitätsmanagementdarlegung (Q.-dokumentation). Diese Einteilung orientiert sich an den „klassischen“ Managementfunktionen Planung, Durchführung und Kontrolle. Obwohl diese Prozesse aufeinander aufbauen, stellen sie keinen einmaligen, sondern vielmehr einen in Abbildung 3 dargestellten, zirkulären Prozess dar. Entscheidungen müssen fortlaufend neu getroffen und evaluiert bzw. überprüft werden (vgl. ebd.).[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Der zirkuläre Qualitätsmanagementprozess (Quelle: Arnold (2003:244)).

Zudem fasst Wehaus (2005:123f.) acht Grundsätze des Qualitätsmanagements zusammen: Kundenorientierung; Führung (Führungskräfte schaffen Übereinstimmung zwischen Zweck und Ausrichtung einer Organisation); Einbeziehung der Personen (insb. alle MitarbeiterInnen); Prozessorientierter Ansatz; Systemorientierter Ansatz (Ziele werden erreicht durch systematische Wechselbeziehungen der Prozesse des Erkennens, des Verstehens, des Leitens und Lenkens); ständige Verbesserung; Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung; Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen.

Der Begriff des „Qualitätsmanagements“ basiert vor allem auf einer Kunden-Lieferanten-Beziehung (vgl. Wehaus (2005:123)). Dieses kann jedoch bei Organisationen, die ein abweichendes Selbstverständnis haben, zum Problem werden. Gemeint sind hiermit in erster Linie kirchliche Einrichtungen aber auch andere Organisationen der Sozialen Arbeit, die ihre Beziehung zum Nachfrager nicht primär als Kunde-Dienstleister-Beziehung definieren. Insbesondere in sozialen Organisationen tut man sich mit dem Begriff „Kunde“ eher schwer, woraus eine Spannung zwischen dem im QM postulierten Dienstleistungsverständnis und dem Selbstverständnis/-bild der jeweiligen Organisation entsteht (vgl. ebd.). Als Lösungsansatz für dieses Problem beruft sich Wehaus (2005:123) auf den Grundsatz bzw. die Devise: „Jede soziale Organisation ist – unbeschadet ihres speziellen Selbstverständnisses – auch Dienstleister.“ (zit. n. ebd.). Somit ist also auch diesbezüglich ein Grund gegeben, um die Qualität der eigenen Leistungen im Sinne des QM bestrebt zu sein.

Zum Abschluss dieses Abschnittes soll noch auf die von Arnold (2003:245) angesprochene wachsende strategische Bedeutung des Qualitätsmanagements hingewiesen werden. Somit waren mit Qualitätsmaßnahmen früher primär Kontrollaktivitäten am Ende eines Herstellungsprozesses gemeint. Heute hingegen ist QM eine Aufgabe der Organisationsführung und beeinflusst in einer umfassenden Sichtweise alle Unternehmensaktivitäten (vgl. ebd.).

Nach heutigem Verständnis ist das Qualitätsmanagementsystem also die Beschreibung, systematische Steuerung und Überprüfung derjenigen Prozesse, die für die Existenz der Organisation von zentraler Bedeutung sind, d.h. in einem direkten Zusammenhang mit dem Organisationszweck stehen.“ (zit. n. Arnold (2003:245)).

[...]


[1] Zu diesen zählen vor allem die Kostenträger (Staat, Krankenkassen, Klienten, etc.), die Leistungsempfänger (Klienten, Patienten, Nutzer, Angehörige, etc.), die allgemeine Öffentlichkeit (auch vertreten durch die Medien) sowie die eigenen Mitarbeiter.

[2] Entnommen aus Wehaus, R. (2005) „Qualitätsmanagement“. In: Maelicke, B. (Hrsg.) (2005): Innovation und Management in der Sozialwirtschaft. München: Luchterhand. S. 122ff..

[3] Vgl. Wehaus (2005:122f.).

[4] Nachfrager beurteilt das Potential der Leistungserstellung (z.B. Informationen bez. Größe, Standort, Mitarbeiteranzahl, Bekanntheit, materielle Ausstattung) (vgl. Arnold (2003:242)).

[5] Nachfrager beurteilt die Prozesse während der Leistungserstellung (Engagement, Qualifikation der Personals, etc.) (vgl. ebd.).

[6] Nachfrager beurteilt das Ergebnis der Leistungserstellung (eingetretene Veränderung, Zeitrahmen, etc.) (vgl. ebd.).

[7] Beurteilung, ob und inwieweit das Leistungsangebot den Anforderungen des Nachfragers entspricht (vgl. Arnold (2003:243)).

[8] Fähigkeit des Anbieters, zugesagte Leistungen tatsächlich erfüllen zu können – Zuverlässigkeit des Anbieters (vgl. ebd.).

[9] Anpassungsfähigkeit des Anbieters, auf spezifische bzw. individuelle Bedürfnisse des Nachfragers einzugehen (vgl. ebd.).

[10] Versuch des Nachfragers, die Leistungskompetenz des Anbieters z.B. anhand von Ausbildung, Qualifikationen, Vertrauenswürdigkeit, etc. einzuschätzen (vgl. ebd.).

[11] Fähigkeit des Anbieters, sich dem Problem des Nachfragers intensiv zu widmen, sich in den Nachfrager hineinzuversetzen, etc. (vgl. ebd.).

[12] Bruhn (2001:191f.) bezieht sich auf das gleiche Schaubild wie Arnold (2003:244), bezeichnet dies allerdings „Regelkreis des Qualitätsmanagements“ und beruft sich damit auf Lehmann, A. (1995). Dienstleistungsmanagement. Strategien und Ansatzpunkte zur Schaffung von Servicequalität. 2. Aufl.. Stuttgart/Zürich.

Details

Seiten
43
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638518178
ISBN (Buch)
9783656782001
Dateigröße
701 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v57318
Institution / Hochschule
Universität Lüneburg – Institut für Sozialpädagogik
Note
1,7
Schlagworte
Qualitätsmanagement Sozialen Arbeit Sozialwirtschaft

Autor

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Titel: Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit