Strategisches Umweltmanagement

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Heranführung an das Thema

3 Ökologische Anspruchsgruppen der Unternehmung

4 Integration des Umweltschutzes in das Zielsystem der Unternehmung

5 Umwelt- und Unternehmensanalyse
5.1.1 SWOT-Analyse
5.1.1.1 Diffusionskurve
5.1.1.2 Szenariotechnik
5.1.1.3 Umwelt-Audit
5.1.2 Ökologie-Portfolio

6 Strategische Optionen im Umweltmanagement
6.1 Abgrenzung umweltorientierter Basisstrategien
6.2 Kennzeichnung umweltorientierter Basisstrategien
6.3 Ökologische Wettbewerbsstrategien
6.3.1 Kostenführerschaft
6.3.2 Differenzierungsstrategie
6.4 Ökologische Timingstrategien
6.5 Ökologische Risikostrategien

7 Schlusswort

8 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit gibt einen Einblick in die Thematik des strategischen Umweltmanagements. Einführend in das Thema werden die Herausforderungen betrachtet, denen sich Unternehmen im Zuge der zunehmenden Sensibilisierung der Öffentlichkeit für ökologische Probleme stellen müssen. In Kapitel 3 werden die verschiedenen Anspruchsgruppen thematisiert, mit denen sich ein Unternehmen im Rahmen eines erfolgreichen Umweltmanagements auseinandersetzen muss. Kapitel 4 beinhaltet die Aufnahme des Umweltschutzes in das Zielsystem und weist auf einen möglichen Konflikt mit ökonomischen Zielen, sowie dessen Bedeutung für das Unternehmen hin. Im Anschluss erfolgt in Kapitel 5 die Darstellung der strategischen Umwelt- und Unternehmensanalyse, sowie geeigneter Instrumente, die im Rahmen einer solchen Analyse eingesetzt werden können. Hierbei geht es insbesondere um die Identifikation von Chancen und Risiken im Rahmen umweltpolitischer Profilierung und wie Unternehmen diesen im Bezug auf Umweltfragen mit eigenen Stärken und Schwächen begegnen können. Am Ende dieses Abschnitts steht die Ableitung von verschiedenen ökologischen Normstrategien oder Handlungsalternativen. Diese werden in Kapitel 6, welches die strategischen Optionen thematisiert, die ein Unternehmen im Rahmen des Umweltmanagement verfolgen kann, näher erläutert. Neben der Abgrenzung ökologischer Basis- und einzelner Wettbewerbsstrategien, sollen Timing- und Risikostrategien im Umweltmanagement thematisiert werden.

2 Heranführung an das Thema

Aus gesellschaftspolitischer Sicht ist Umweltschutz weltweit ein Thema, das Jahr für Jahr immer stärkere Aufmerksamkeit verlangt. Im Zentrum der Betrachtung stehen dabei ökonomische und ökologische Zielsetzungskonflikte. Unternehmen werden dabei direkt mit ökologischen Problemen und Forderungen konfrontiert und sehen sich dadurch zunehmend gezwungen, sich mit Umweltschutz als wichtigem Bestimmungsfaktor der Unternehmenspolitik auseinander zu setzen. Vor dem Hintergrund, dass mittel- und langfristig die Verknappung von natürlichen Ressourcen eine Umorientierung ganzer rohstoffabhängiger Branchen unumgänglich macht, werden neue Herausforderungen für Unternehmen deutlich.^[1] Auf welche Art und Weise ein Unternehmen diesen neuen Herausforderungen begegnet, wird im Rahmen des strategischen Umweltmanagements eines Unternehmens festgelegt. „Umweltmanagement umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle aller betrieblichen Umweltschutzaktivitäten.“^[2] Unter Strategien werden „[…] langfristig bedingte Verhaltenspläne zur Entwicklung und Sicherung unternehmerischer Erfolgspotentiale“^[3] verstanden.

Die Sicherung von Erfolgspotenzialen und der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen gegenüber ihren Hauptkonkurrenten sind Hauptziele einer jeden Unternehmung. Diese Ziele mit Umweltschutz zu verbinden fiel den Unternehmen in der Vergangenheit schwer, da Umweltschutz zumeist mit höheren Kosten und somit auch mit negativen Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit verbunden wurde. Diese Denkweise ist sicherlich auch heute noch in vielen Unternehmen vorhanden, jedoch setzt sich immer mehr die Erkenntnis durch, dass durch aktives Verhalten im Umweltschutz vor allem für innovative Unternehmen Marktchancen bestehen, aus denen sich neue Gewinn- und Profilierungspotenziale in umweltinduzierten Problemfeldern ergeben. Die Chancen, die sich durch Umweltschutz ergeben, nutzen zu können, erfordert dies einen Bewusstseinswandel hin zu einer ökologieorientierten Unternehmensführung, in deren Rahmen alle betrieblichen und marktlichen Aktivitäten umweltverträglich gestaltet werden.^[4],^[5]

3 Ökologische Anspruchsgruppen der Unternehmung

Unternehmen sind, nach dem Verständnis des St. Galler Management-Modells, produktive, sozio-technische Systeme. Als eines von vielen Subsystemen existiert das Unternehmen als ein formal gleichartiges unter allen anderen in einem übergeordneten Gesamtsystem. Aufgrund gesellschaftlicher und ökologischer Entwicklungen, des technologischen Fortschritts und des wirtschaftlichen Strukturwandels befindet sich das Unternehmen in einem ständigen Anpassungsprozess an neue Bedingungen. Aufgrund der Komplexität der Einflussgrößen und der Vielzahl möglicher Folgen entstehen für das Unternehmen komplexe Problemstellungen. Entsprechend dem Verständnis des Systemansatzes hat zunächst eine Untersuchung der Beziehungen zwischen Unternehmen und Umwelt zu erfolgen, in der die wesentlichen Charakteristika der Außenbeziehungen der Unternehmung zu ermitteln sind.^[6]

Abbildung 1: Die Umwelt der Unternehmung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ulrich, H.: St. Galler Management-Modell, 1974, S.20.

Nach dem St. Galler Management-Modell hat jede Unternehmung eine spezifische Umwelt, mit der es in einem gegenseitigen Austauschverhältnis steht. Unternehmen können demnach nur bestehen, wenn sie sich ständig mit den veränderten Umweltbedingungen auseinander setzen und aus diesen ihre Handlungsalternativen bestimmen. Die Umwelt der Unternehmung besteht aus verschiedenen sozialen Systemen und Gruppierungen, zu denen sie unterschiedliche Bezie­hun­gen hat. In Abbildung 1 werden die Beziehun­gen des Unternehmens zu den Gruppierungen Ar­beit­neh­mer, Lieferanten, Ka­pital­geber, Konkur­renten, Kun­den und ver­schiedene In­stitutionen abgebil­det, die sich in drei Umwelt­sphären, der tech­nolo­gi­schen^[7], der ökonomi­schen^[8] und der sozialen Umwelt­sphäre^[9] befinden.^[10]

Durch diese Darstel­lungsweise wird deutlich, in was für einem Beziehungsnetz aus unterschiedlichen Gruppierungen sich das Unternehmen befindet, die über verschiedene Wege miteinander verbunden sind. Der Systemansatz weitet somit das Blickfeld über die einfache Unternehmen-Markt-Beziehung aus. Über die genannten Gruppen findet der Kontakt des Unternehmens mit der ökologischen Umwelt statt. Eine direkte Einbettung in die ökologische Umwelt gibt es nach dem Systemansatz nicht.^[11] In welchem Verhältnis die Gruppierungen zu dem Unternehmen stehen und welche weiteren, außer der schon in Abbildung 1 gezeigten Gruppen, in dem Beziehungsgeflecht vorhanden sein können, soll im Folgenden näher betrachtet werden.

Allgemein werden diese Gruppierungen auch als Anspruchsgruppen bezeichnet, was vermuten lässt, dass sie in einer fordernden Position dem Unternehmen gegenüber stehen können. Zu den Anspruchsgruppen „[…] zählen all jene Interessengruppen, welche ihr Interesse an der Unternehmung entweder selbst oder durch Dritte artikuliert haben und daher konkrete Ansprüche gegenüber der Unternehmung erheben.“^[12] Dabei lassen sich Anspruchsgruppen generell in Externe und Interne unterteilen.^[13] Unternehmensinterne Anspruchsgruppen sind Eigenkapitalgeber, verschiedene Unternehmenseinheiten und Mitarbeiter, als potentielle Interessenvertreter. Mögliche Forderungen dieser Anspruchsgruppen könnten bei den Eigenkapitalgebern beispielsweise durch vorrangiges Interesse an der Wertsteigerung des Unternehmens und der damit in Verbindung stehenden Erschließung neuer ökologischer Märkte zu sehen sein. Andererseits könnten sie jedoch auch die Kosten, die durch zusätzliche Umweltschutzmaßnahmen entstehen, als Schmälerung ihrer Rendite beurteilen und somit dem umweltorientierten Vorhaben durch ihre Einflussnahme entgegensteuern.^[14]

Als externe Anspruchsgruppen können Markt, Staat und Gesellschaft genannt werden. Dabei lassen sich für den Markt Kunden, Lieferanten, Konkurrenten, Fremdkapitalgeber, sonstige Dienstleister des Unternehmens und Kooperationspartner als Anspruchsgruppen unterscheiden. Produzieren Lieferanten beispielsweise ihre Vorprodukte unter ökologischen Gesichtspunkten, könnte eine Forderung an die zu beliefernden Unternehmen darin bestehen, dass auch die Endprodukte umweltfreundlich hergestellt werden sollen. Dieses gilt insbesondere, wenn das Produkt des Lieferanten beispielsweise noch nach dem Einbau als eines seiner Produkte bei dem Konsumenten wieder zu erkennen ist. Mit dieser Forderung soll verhindert werden, dass ein negatives Image, das mit dem Unternehmen in Verbindung gebracht werden könnte, sich auch auf den Zulieferer projizieren lässt. Dabei ist die Durchsetzung entsprechender Forderungen immer von der jeweiligen Marktmacht des Lieferanten gegenüber dem Abnehmer abhängig.^[15]

Des Weiteren wird den Unternehmen durch den Staat die strikte Einhaltung von Umweltgesetzen auferlegt. Er übernimmt dabei, neben der Funktion des Gesetzgebers und des Nachfragers von Produkten und Dienstleistungen, die Funktion die Gesellschaft in ihren Interessen zu vertreten und somit ökologische Ansprüche gegenüber den Unternehmen geltend zu machen. Dafür bedient er sich verschiedener Instrumente, um seine Ansprüche durchzusetzen. Die wichtigsten und eindeutigsten sind sicherlich die ordnungsrechtlichen Instrumente, wie Gesetze und Verordnungen. Hinzu kommen aber noch weitere, beispielsweise ökonomische Anreize durch Abgaben und Umweltzertifikate, informelle Einflussnahmen durch Parteien und Behörden, sowie sonstige Instrumente, wie Steuervergünstigen und Finanzierungshilfen.^[16]

Die Gesellschaft als Anspruchsgruppe richtet Forderungen nicht nur an den Staat, wenn es um Umweltprobleme geht, sondern verstärkt direkt an Unternehmen, welche als „Verursacher“ gesehen werden. Das Einfordern von Anliegen wird von umwelt- und verbraucherpolitischen Institutionen, z.B. durch Naturschutzverbände wie Greenpeace, WWF^[17], sowie der Stiftung Warentest, die sich an die Öffentlichkeit wenden, unterstützt.^[18],^[19] Durch sie kann die Gesellschaft öffentlichen Druck auf Unternehmen, vor allem über die Medien, ausüben. Diese fungieren dabei als eine Art Kanalisator, der Umweltschutzforderungen von Anspruchsgruppen verstärken und zu Konsumboykotten von Produkten eines Unternehmens, das besonders in den Fokus der Öffentlichkeit gerückt wurde, animieren kann. Negative Auswirkungen können sich auf die Unternehmung in Form von Imageproblemen niederschlagen, deren spätere Folge möglicherweise Ertragseinbußen sind. Somit können bestimmte Forderungen Unternehmensziele negativ beeinträchtigen, so dass im schlimmsten Fall von Anspruchsgruppen eine existenzielle Bedrohung für ein Unternehmen ausgehen kann.^[20] Berücksichtigen Unternehmen hingegen gestellte Forderungen und nehmen diese in ihr Zielsystem auf, lassen sich positive Effekte durch öffentliche Bekanntmachungen erwarten, so dass die allgemeine Akzeptanz eines Unternehmens verstärkt werden kann. Diese könnte sich wiederum als gewonnene Loyalität auf Nachfragemärkten niederschlagen und Kaufentscheidungen positiv beeinflussen. Somit lässt sich sagen, dass die Aufnahme der Interessen von Anspruchsgruppen auch zu einer Profilierung gegenüber anderen Hauptwettbewerbern beitragen und als strategischer Wettbewerbsfaktor eine zentrale Rolle einnehmen kann. Dabei gilt es jedoch zu berücksichtigen, dass die Aufnahme der Anliegen von Anspruchsgruppen in das Zielsystem der Unternehmung nicht ganz einfach ist, da sich zumeist ökologische Interessen nicht mit den ökonomischen Zielvorgaben einer Unternehmung vereinbaren lassen. Die Unternehmen befinden sich somit in einem Konflikt einerseits ökonomische Ziele zu erreichen, die wesentlich für den Erfolg des Unternehmens sind, und andererseits ökologischen Forderungen nachzukommen, um die Interessen der Anspruchsgruppen zu befriedigen und das Bedrohungspotenzial durch sie zu minimieren. Genau aus dieser Komplexität heraus ist es für Unternehmen wichtig zu analysieren, welche der Forderungen von den verschiedenen Anspruchsgruppen große Risikofaktoren^[21] für die Unternehmung darstellen oder bei genauerer Betrachtung strategische Potenziale für eine verbesserte Wettbewerbsposition beinhalten.^[22]

[...]

^[1] vgl. Meffert, H.: Strategisches Ökologie-Management, 1991, S.7ff.

^[2] Hopfenbeck, W.; Jasch, C.; Jasch, A.: Lexikon des Umweltmanagements, 1996, S.425.

^[3] Meffert, H.; Kirchgeorg, M.: Marktorientiertes Umweltmanagement, 1998, S.195.

^[4] vgl. Dyllick, T.; Belz, F.; Schneidewind, U.: Ökologie und Wettbewerbsfähigkeit, 1997, S.103,107.

^[5] vgl. Meffert, H.: Strategisches Ökologie-Management, 1991, S.7ff.

^[6] vgl. Ulrich, H.: St. Galler Management-Modell, 1974, S. 16-18.

^[7] Wirkungsbereiche der Naturwissenschaften und Technik, materielle Basis des Wirtschaftens.

^[8] Volkswirtschaftliche Zusammenhänge, Struktur und Funktionsweise der Wirtschaft, Entwicklungsperspektiven.

^[9] Gesellschaft, kulturelle, rechtliche und politische Aspekte.

^[10] vgl. Ulrich, H.: St. Galler Management-Modell, 1974, S. 18-20.

^[11] vgl. Hummel, J.: Strategisches Öko-Controlling, 2000, S.11.

^[12] Achleitner, P.: Sozio-politische Strategien, 1985, S.76.

^[13] vgl. Meffert, H.; Kirchgeorg, M.: Marktorientiertes Umweltmanagement, 1998, S. 95.

^[14] vgl. Seydel, S: Kommunikationsmanagement, 1998, S.53ff.

^[15] vgl. Seydel, S: Kommunikationsmanagement, 1998, S.56.

^[16] vgl. Seydel, S: Kommunikationsmanagement, 1998, S.59f.

^[17] WWF: Abkürzung für World Wide Fund For Nature

^[18] vgl. Dyllick, T.; Belz, F.; Schneidewind, U.: Ökologie und Wettbewerbsfähigkeit, 1997, S.25-28.

^[19] vgl. Meffert, H.; Kirchgeorg, M.: Marktorientiertes Umweltmanagement, 1998, S. 94-96.

^[20] Wird ein Unternehmen in seinen Handlungen so stark von Anspruchsgruppen eingeschränkt, so dass die Anspruchsgruppen, dass wesentliche Unternehmensgeschehen lenken, ist nach Achleitner die Rede von strategischen Anspruchsgruppen (vgl. Achleitner, P.: Sozio-politische Strategien, 1985, S.76.)

^[21] Risikostrategien siehe Kapitel 6.5

^[22] vgl. Seydel, S: Kommunikationsmanagement, 1998, S.26ff.