Promoting Excellence

1. Theoretische Einführung

Das Wort 'Excellence’ hielt Einzug in den Managementsprachgebrauch in den frühen 80ern, als das Buch 'In Search of Excellence’ von Peters und Watermann populär wurde, die sich darin mit 'excellent companies’ auseinandersetzten und untersuchten, worauf diese 'Excellence’ beruht. In ihrem Modell spielten u. a. Kundenähe, Produktivität aber auch die Strukturen der Belegschaft eine Rolle. Einige der darin genannten Firmen haben sich jedoch in den letzten 20 Jahren als doch nicht so erfolgreich erwiesen (vgl. Vittal, N. 2001). Dies verdeutlicht, dass 'Excellence’ also kein statischer Zustand ist, sondern – dem sog. 'Zahn der Zeit’ unterworfen – ständiger Anstrengung bedarf.

In den späten 80ern und frühen 90ern wurde der Erfolg eines Unternehmens – ausgehend vom damaligen Erfolg japanischer Unternehmen – mehr über den Begriff 'Qualität’ definiert und das Modell des 'Total Quality Managements (TQM)' hielt Einzug. Auch hier spielte Kundennähe sowie Kundenzufriedenheit, Innovation und – als ein weiteres Element – die Firmenkultur eine entscheidende Rolle. In diesem ganzheitlichen Ansatz wurde deutlich herausgestellt, dass jeder Mitarbeiter in der Firma für den Erfolg mitverantwortlich ist, also nicht nur – wie bisher üblich – das Management.

Diese und viele andere theoretische Ansätze dienten dem Ziel, den Erfolg eines Unternehmens zu untersuchen und herauszufinden, welche Faktoren dafür verantwortlich sein können, dass einige Firmen erfolgreicher sind als ihre direkte Konkurrenz.

Allen gemein ist jedoch die Erkenntnis, dass es ständiger Innovation und damit einhergehend ständigen Wandels bedarf, um 'Excellence’ zu erreichen bzw. dort zu verbleiben. "Im Gelingen dieser Transformationsprozesse zeigt sich die Exzellenz von Unternehmungen. Sie erfordert die professionelle Handhabung tief greifender Veränderungen sowie die Umgestaltung von beharrungsmächtigen Unternehmungen zu flexiblen, entwicklungsfähigen Einheiten, verlangt also 'Excellence in Change’.“ 1 Im Change Management liegt also "der Schlüssel zu Business Process Excellence" 2.

2. Modelle für 'Excellence’

Seither hat sich die Forschung intensiv mit diesem Thema beschäftigt und es wurden viele Modelle zum Thema 'Excellence’ entwickelt. Je nach Ansatz haben diese Modelle unterschiedliche Ausrichtung. Manche betrachten ganzheitlich die gesamte Bandbreite eines Unternehmens, andere sehen es aus einem bestimmten Blickwinkel bzw. beschäftigen sich lediglich mit einem bestimmten Aspekt. Exemplarisch sei hier nur das 'Center of Excellence’ von Frey bzw. das 'The Excellence Model’ von Ch. Werner und J. Schmidt genannt.

Das ' The Excellence Modell ' gliedert sich in 4 Säulen (Belegschaft, Kunden, Produkte, Partnerschaften) und betrachtet dort das Streben nach 'Excellence' unter Zuhilfenahme der Bereiche Innovation, Marketing, Führung und Kommunikation. Dieser 'technische' Ansatz ist eine sehr umfassende Betrachtungsweise, die darauf abzielt, die einzelnen Bereiche durch gezielte Maßnahmen weiter zu entwickeln. Im Bereich Personal also z.B. durch Schulung im Bereich Kommunikation, Zeitmanagement, Stressmanagement (soft skills) bzw. durch Weiterentwicklung der fachlichen Fähigkeiten (hard skills). Im Bereich 'Produkte' konzentriert sich der Ansatz darauf, wie man am besten neue Produkte entwickelt, Produktionsprozesse verbessert, die Qualität der Produkte steigert etc.

Dieses Modell findet sich z.B. in der strategischen Ausrichtung von Kraft Foods Inc. wieder (vgl. Deromedi, R.; Holden, B. 2004). In diesem 5-Punkte-Plan zur Entwicklung des Konzerns geht es primär um die 'technische Seite' der Unternehmensentwicklung mit den Schwerpunkten Marketing und Produktentwicklung.

Es wird sehr ausführlich dargestellt, wie man seine wichtigen Marken weiterentwickelt und – ausgerichtet an den Kundenwünschen – neue Produkte auf den Markt bringt. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Entwicklung hin zum globalen Marktführer durch den Ausbau vorhandener Märkte bzw. die Akquisition von Firmen zur Ergänzung des Portfolios. Wesentlich weniger Raum nimmt die Verbesserung der Produktivität, der Qualität, des Service und der Aufbau von "personal and organizational excellence" ein. Ein Bereich, der hier – ebenso wie im 'The Excellence Modell' – nicht erwähnt wird, ist der Vertrieb, der nach Ansicht des Autors für ein (globales) Unternehmen jedoch von existenzieller Bedeutung ist. Ebenso kein Wort zu externen Faktoren, z.B. Einfluss durch Politik, Umwelt etc.

Aber kann es ausreichend sein, sich in der heutigen Zeit ausschließlich auf rein fachliche Bereiche zu fokussieren? Kann man ein Unternehmen allein für sich betrachten, ohne die Umgebung, in die es eingebettet ist? Wohl kaum.

"Because the playing field for any company is defined by its environment…" 3. Diesen Satz von Carlton P. McNamara, President of McNamara and Company, Inc., einer Consultingfirma in Los Angeles, haben einige Unternehmen auf sehr geschickte Art und Weise in ihre Unternehmensphilosophie integriert, so z.B. Motorola, Brasilien, die für ihr vorbildliches Engagement im Bereich 'corporate citizenship' den 'Secretary of State's 2004 Award for Corporate Excellence For Outstanding Corporate Citizenship, Innovation and Exemplary International Business Practices' erhielten.

Motorola hat klar erkannt, dass es durchaus Sinn macht, nicht nur auf seinen unmittelbaren Profit zu sehen, sondern sich als einen wesentlichen Bestandteil der örtlichen Gemeinschaft zu betrachten. Dies hat auch Secretary of State Colin L. Powell in seiner Laudatio am 27.10.2004 in Washington, DC, deutlich gemacht: "We do not expect a financial profit. We measure our return, instead, in the economic growth and poverty reduction of developing countries. We will measure our progress in how people fare."

Selbstverständlich profitiert Motorola indirekt auch von seinem Investment z.B. für eine Berufsschule oder durch das Engagement seiner Mitarbeiter in örtlichen Projekten. Geht es den Leuten gut, haben sie eine gute Ausbildung und einen Job, ist auch Kaufkraft vorhanden für Produkte von Motorola. Eine bessere Marketingarbeit, um sozusagen als Nebeneffekt den Bekanntheitsgrad der Marke 'Motorola' zu steigern, kann man sich doch gar nicht vorstellen. Dies drückt sich ja auch im Marktanteil aus, den Motorola z.B. in Brasilien innehat (drittwichtigster Markt weltweit für den Konzern bei über 60 %igem Auslandsanteil beim Umsatz sowie einer der größten Auslandsstandorte – vgl. Motorola, Inc. 2004 Annual Report to Stockholders).

Daneben ist aber noch wichtiger, dass Firmen ein "relentless commitment to the 'soft issues' (new leadership style, strategic human resource planning and company values)" zeigen. 4 Notwendig ist also eine neue Art der Führung, eine neue Art, Mitarbeiter einzubinden und für ihre Aufgabe zu motivieren.

Dies hat auch Larry Bossidy, Chairman von AlliedSignal, klar erkannt und treffend ausgedrückt: "to give people a vision of what they can become and what they can accomplish; to involve as many as possible. The more comfortable you make it for people to participate, the more rapidly change will happen." 5

Durch diesen Ansatz rückt also der Mitarbeiter in den Brennpunkt des Geschehens, ausgedrückt auch durch den Begriff 'human resource capital'. Der Mensch wird dadurch genauso wichtig wie andere Ressourcen und nicht mehr nur 'Erfüllungsgehilfe' von Managemententscheidungen. Um dieses Kapital richtig einzusetzen, bedarf es also eines strategischen Personalmanagements, das die richtige Person zur richtigen Zeit am richtigen Platz mit den richtigen Fähigkeiten zur Verfügung stellt.

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