Lean Banking - Ansätze zur Verschlankung von Strukturen und Prozessen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau

2. Übersicht
2.1 Der Begriff des „Lean Banking“
2.2 Ansatzpunkte

3. Strukturen
3.1 Zum Begriff Strukturen
3.1.1 Kundengruppenorientierte Aufbauorganisation
3.1.2 Zentralisierung vs. Dezentralisierung
3.1.3 Schlanke Hierarchie
3.1.4 Engpassfaktor Mensch
3.1.5 Sourcing Möglichkeiten
3.1.6 Just in Time
3.1.7 Größe als Voraussetzung für Lean Banking

4. Prozesse
4.1 Prozessoptimierung
4.1.1 Prozessorientierung
4.1.2 Prozessdesign und –redesign
4.1.3 Standardisierung von Geschäftsprozessen
4.1.4 Automatisierung von Geschäftsprozessen
4.2 Total Quality Management
4.3 Einführung kundenorientierter Leistungsziffern

5. Produkte

6. Zusammenfassung und Ausblick

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Das deutsche Bankgewerbe befindet sich offensichtlich in einer Umbruchphase. Die Commerzbank kündigt an, dass Filialschließungen im zweistelligen Prozentbereich unausweichlich sind.^[1] Die Deutsche Bank erwägt den Abbau von 5000 Stellen, davon allein in Deutschland 2000.^[2] Die Gründe sind vielfältig. Auf Grund von Veränderungen und auch Versäumnissen auf Seiten der Kreditinstitute läßt sich zusammenfassend sagen, dass die Hauptdefizite von einer Ertragskrise und einem strukturbedingten Kostenproblem getragen werden.^[3] Die Ertragsentwicklung der deutschen Kreditinstitute zeigt, dass die Aufwendungen erheblich schneller gestiegen sind als die Erträge.^[4] Dies offenbart sich auch im Aufwands-/ Ertragsverhältnis, dem Cost Income Ratio (CIR). Während europäische Wettbewerber Werte zwischen 45% und 50% erwirtschaften, liegen deutsche Banken und Sparkassen bei etwa 65%.^[5] Als Ausnahme darf die Citibank Bank mit einem CIR von 43%^[6] gesehen werden, dazu mehr in Kapitel 6.

Auch wenn die Situation noch sehr angespannt ist, zeigen die Reaktionen jedoch auch, dass die Branche bereit ist, Änderungen durchzuführen. Der notwendige Strukturwandel und die erforderlichen Transformationsprozesse sind in vollem Gange.^[7]

Im Zuge dieser Veränderungen ist im Rahmen des Themenkomplexes Strategie, Organisation und Wertschöpfungsmanagement in Banken das Ziel dieser Arbeit, Ansätze zur Verschlankung von Strukturen und Prozessen der Banken nach dem Modell des „Lean Banking“ aufzuzeigen.

1.2 Aufbau

Die Seminararbeit gliedert sich in zwei große Teile. Zunächst wird in einer kurzen Übersicht der Begriff des „Lean Banking“ geklärt und auf seinen Ursprung eingegangen. Im Folgenden werden Ansätze zu neuen bzw. modifizierten Strukturen und Prozessen dargestellt, was den Hauptteil der Arbeit ausmacht. Im letzten Abschnitt werden Veränderungen bezüglich der Produkte aufgezeigt und in einer Schlußbetrachtung das Gesamtkonzept beurteilt.

2 Übersicht

2.1 Der Begriff des „Lean Banking“

Der Grundgedanke des „Lean“ geht auf eine Studie des Massachusetts Institute of Technology (MIT) zurück, die Effiziensunterschiede von industriellen Prozessen in der Automobilindustrie von USA und Japan aufzeigte.^[8] Nach dem Konzept der „Lean Production“ wurden in Japan Automobile in höherer Qualität mit weniger Personal auf geringerer Fläche bei gleichzeitig niedrigeren Investitionen innerhalb kürzester Zeit entwickelt und produziert. Ähnliche Zusammenhänge wurden auch im Vergleich zwischen deutschen und japanischen Großbanken festgestellt, die bei geringerer Mitarbeiterzahl eine höhere Bilanzsumme errreichen.^[9] Nach HANSMANN wird eine Produktion als schlank angesehen, wenn ein Unternehmen keine unnötigen Reserven in Personal und Lagerbeständen hält und zugleich keine überflüssigen Hierarchien und Prozesse anfallen.^[10]

Analysiert man alle Funktionsbereiche eines Unternehmens unter dem Aspekt wirtschaftlichen Einsatzes von Produktionsfaktoren, so spricht man von „Lean Management“. Das ganzheitliche Konzept des Lean Managements strebt daher keine punktuelle Optimierung an, sondern zielt auf die Optimierung von Produktivität, Qualität und Kostenstruktur aller Unternehmensaktivitäten.^[11] Demnach versteht man unter dem Lean Gedanken als Ganzes die Forderung zur Reduktion der Komplexität und nicht allein den Abbau von Kosten oder Mitarbeitern.

Dies gilt auch für das aus dem Lean Management Konzept heraus abgeleitete „Lean Banking“. Das Lean Banking stellt demnach die Zusammenfassung der bankenspezifischen Lean Ansätze für Unternehmen nach § 1 Abs. 1 Kredit- wesengesetz dar.^[12] Die oftmals aus der Industrie übernommenen Methoden werden nicht als einzelne Aspekte isoliert betrachtet, sondern der integrierte Ansatz zur Strukturierung und Organisation des Gesamtunternehmens steht im Vordergrund.^[13]

Folgende Ansatzpunkte werden als Kernelemente des Lean Banking gesehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Grundsätze des Lean Banking^[14]

Nur kurz erwähnt soll hier die Problematik der Übertragung des industriellen Lean Managements auf die spezielle Situation der deutschen Kreditinstitute sein. Zusammenfassend läßt sich sagen, dass zum einen die kulturellen Gegensätze Japans und Deutschlands als auch generelle Unterschiede zwischen der Sachgüterindustrie und der Dienstleistungsindustrie der Banken zu Problemen bei der Übertragung der Konzepte führen können.^[15]

2.2 Ansatzpunkte

Auf Grund der geschilderten Sachlage scheint die Übertragung wichtiger Ideen moderner Ansätze auf das Bankwesen in der momentanen Situation sinnvoll.

Das Konzept des Lean Banking lässt sich zum großen Teil über die Vereinfachung der komplexen Geschehen in der Bank erreichen und in drei unterschiedlichen Zieldimensionen kategorisieren:

Strukturveränderungen

Prozessrestrukturierung

Produktvereinfachungen

Die Betrachtung einer einzelnen Komponente wäre wenig sinnvoll, da die drei Ebenen ineinander greifen. Häufig werden einzelne Restrukturierungsansätze alle drei Größen gleichzeitig beeinflussen, wobei es folglich zu Überschneidungen kommen kann. Daher soll in diesem Beitrag auf Strukturen, Prozesse und Produkte eingegangen werden.

3 Strukturen

3.1 Zum Begriff Strukturen

Unter dem Begriff Struktur versteht man das Ordnen und Regeln von Zuständigkeiten und Arbeitsabläufen.^[16] Die Strukturierung regelt daher die Kompetenzspielräume der einzelnen Organisationseinheiten insofern, dass sie den Handlungsspielraum begrenzt (’strukuriert’) und so den Betreffenden in den Möglichkeiten seiner Handlungsalternativen einschränkt.^[17]

Im Folgenden sollen nun Ansätze zur Strukturverschlankung betrachtet werden, die den Gedanken des Lean Banking Konzepts wiedergeben. Die nachstehenden Elemente werden in diesem Kapitel näher betrachtet.

Kundengruppenorientierte Aufbauorganisation

Zentralisierung versus Dezentralisierung

Schlanke Hierarchie

Engpassfaktor Mensch

Sourcing Möglichkeiten

Just in Time

Größe als Voraussetzung

3.1.1 Kundengruppenorientierte Aufbauorganisation

Auch im Dienstleistungsgewerbe der Banken besteht ein Markt mit unterschiedlichen Konsumenten mit unterschiedlichen Bedürfnissen. Ziel ist es, diese undurchsichtige Masse nach bestimmten Kriterien zu ordnen und somit differenzierte Produkte und individuellen Service anbieten zu können. Das Konzept der Marktsegmentierung wird nach MEFFERT als Aufteilung eines Gesamtmarktes in Marktsegmente, die in Bezug auf ihr Marktverhalten intern homegene und untereinander heterogene Untergruppen bilden, definiert.^[18]

Während die klassische Struktur der Banken meist produktbezogen ist, fordern neue Ansätze eine mehr kundenorientierte Ausrichtung.^[19]

Tabelle 1 zeigt eine Aufteilung des Marktes in fünf Gruppen mit den jeweils von den Kunden gestellten Anforderungen. Die breit gestreuten Bedürfnisse der verschiedenen Kunden machen deutlich, dass eine Segmentierung unbedingt erforderlich ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Kundenbedürfnisse^[20]

Das Ziel sollte eine individuellere und bedürfnisgerechtere Beratung des Kunden sein. Ein Problem stellt hier die Findung der goldenen Mitte dar. Das Spektrum reicht von völliger Nichtsegmentierung bis zur Aufteilung in eine unüberschaubare Anzahl von Kundengruppen. Ein falsch zugeordneter Kunde wird später nie seinen Bedürfnissen und Ansprüchen entsprechend beraten werden können, was zwangsläufig zur Unzufriedenheit führt.

Ein Lösungsansatz bietet die mittlerweile weit verbreitete Segmentierung in drei Sparten. Die Deutsche Bank unterscheidet zwischen Corporate and Investment Banking, Private Clients and Asset Management und Corporate Investments. So kann sowohl das breite Massengeschäft, das Anlagemanagement als auch die Geschäftskunden angesprochen werden.^[21]

Kritische Stimmen werden wohl an der Marktsegmentierung nichts wirklich neues finden. Allerdings bringt eine vordergründige Zielgruppenbildung, die weder in die Aufbau- noch Ablauforganisation miteingebunden wird, nicht den gewünschten Effekt. Eine reine Binnendifferenzierung, eine Aufteilung innerhalb der gleichen Filiale, ist daher nur die Vorstufe. Da Lean Managements, wie schon erwähnt, ein ganzheitlicher Ansatz ist, will man hier einen Schritt weitergehen und strebt „die Bildung von Teilbanken nach Kundenbedürfnissen“ an.^[22] Gemeint ist damit eine Ausrichtung der kompletten Unternehmensorganisation bzw. Filialstruktur auf den Kunden. Eine Möglichkeit wäre, dass sich bestimmte Filialen nur auf das Geschäft mit privaten Kunden konzentrieren, während die Betreuung von Firmenkunden wiederum in speziell dafür vorgesehene Einrichtungen zusammengefasst werden kann. Diese teilautonomen Einheiten werden als profit center geführt und sind somit verantwortlich für Marketing, Vertrieb, Kapazität und Personal.^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Aufbauorganisation Filiale^[24]

Die auf diesem Wege vollzogene Entflechtung der Overhead-Funktionen wird am Beispiel der Deutschen Bank ersichtlich, die für das Retail Banking die rechtlich selbständige Deutsch Bank Privat- und Geschäftskunden AG ausgegliedert hat.^[25]

Verbleibt am Ende nur das Problem bei segmentübergreifenden Kunden, die sowohl Unternehmer als auch Privatperson zugleich sind. Diese Schnittstellen müssen genau definiert werden, um so die Zuständigkeiten dem Kunden transparenter zu machen.

Letztendlich müssen sich die Kreditinstitute noch stärker als bisher auf das Kundenverhalten abstimmen, um kundenbedarfsgerechter und individueller agieren zu können.

3.1.2 Zentralisierung vs. Dezentralisierung

„Das Back Office muss zentralisiert werden.“^[26] Derartige oder ähnliche Aussagen finden sich zur Zeit des öfteren in der Fachpresse. Der scheinbare Widerspruch zur Segmentierung und der Forderung nach gesplitteten Filialen im Rahmen einer Dezentralisierung drängt sich dadurch natürlich auf. Auf der einen Seite Strukturen dezentralisieren auf der anderen Vorgänge zusamenfassen. Der klassische Ansatz „so dezentral wie möglich, so zentral wie nötig“ findet auch hier Beachtung.

Der Grundgedanke der Dezentralisierung ist die Erhöhung der Marktnähe.^[27] Unter der Forderung nach Kundennähe werden bei der Segmentierung nur die Einheiten mit einer direkten Kundenschnittstelle dezentralisiert. Ziel ist, den Kundennutzen direkt durch bedarfsgerechtere Beratung zu erhöhen. Nachteil einer Dezentralisierung von Kompetenzen ist der Aufbau von großen Zentralstäben. Einer Zunahme des zentralen Back Office würde aber den Einsparmöglichkeiten entgegenlaufen. Deshalb ist im Einzelfall abzuwägen, welche Bereiche zentral oder in den Filial- bzw Tochtereinrichtungen abgewickelt werden müssen.^[28]

Im Bereich des Back Office sprechen demnach einige Argumente für eine Zentralisierung. Als Beispiel soll hier nur kurz die Zeitersparnis für eine effektivere Beratung genannt werden. In Deutschland ist das Verhältnis zwischen Front- und Back Office Mitarbeitern etwa 30 zu 70,^[29] dementsprechendes Potential liegt noch diesem Bereich. Voraussetzung in diesem Kontext ist ein konsequentes Streben nach Standardisierung. Gelingt dies, ist man der Möglichkeit einer Einlagerung in zentrale Einheiten sehr nahe. Die logische Konsequenz wäre danach ein komplettes Outsourcing des Geschäftsbereiches aus dem Unternehmen, dazu aber mehr im Kapitel 3.1.5.

Grundsätzlich läßt sich sagen, dass eine Konzentrierung der Back Office Aufgaben in Betracht gezogen werden muss, ferner sollte in diesem Zusammenhang sogar über eine Reduzierung der Personalkosten besonders im Bereich Marktfolge nachgedacht werden. So hat die Citibank den formellen Teil des Kreditvergabeprozesses auf ein Minimum beschränkt und durch eine zentrale Bearbeitung produktiver gestaltet.^[30]

Zur Zentralisierung bzw. Standardisierung von Prozessen und Produkten wird in Kapitel 4 und 5 näher eingegangen.

[...]

^[1] Vgl. Moormann, 2004, S. 146

^[2] Financial Times Deutschland 24.11.2004, S. 18

^[3] Detailiertere Ausführungen siehe Merl, 2003, S. 7ff.

^[4] Vgl. Bierer/Fassbender/Rüdel, 1992, S. 500

^[5] Vgl. Gissel, 2004, S. 15; ebenso Vedowa, 2003, S. 184

^[6] Citibank Privatkunden AG & Co. KgaA, Geschäftsbericht 2003, S. 11

^[7] Vgl. Sokolovsky, 2004, S. 6

^[8] Vgl. Womack/Jones, 1992

^[9] Vgl. Büschgen, 1994, S. 2

^[10] Vgl. Hansmann, 2001, S. 74

^[11] Vgl. Büschgen, 1999, S. 94

^[12] Kreditwesengesetz vom 10.7.1961 in der Fassung vom 22.10.1997, zuletzt geändert mit

Wirkung vom 1.1.1998

^[13] Vgl. Bierer/Fassbender/Rüdel, 1992, S. 500

^[14] In Anlehnung an: Bierer/Fassbender/Rüdel, 1992, S. 501

^[15] Vgl. Büschgen, 1994, S. 5f; Moormann, 2004, S. 150

^[16] Vgl. Schierenbeck, 1993, S. 90

^[17] Vgl. Frese, 1993, S. 47

^[18] Vgl. Meffert, 2000, S. 181

^[19] Vgl. Schuster, 1993, S. 5

^[20] Vgl. Wieck u.a., 1993, S. 444

^[21] Deutsch Bank AG, Geschäftsbericht 2003, S. 11

^[22] Büschgen, 1994, S. 9

^[23] Vgl. Schuster, 1993, S. 6

^[24] Wieck u.a., 1993, S. 445

^[25] Die Deutsch Bank Privat- und Geschäftskunden AG wurde aus der Deutschen Bank 24 AG

reintegriert, die auch vorher rechtlich selbstständig und eine Tochter des Konzerns war.

^[26] Vgl. Kipker, 2004, S.33

^[27] Vgl. Uhle, 1993, S. 24ff

^[28] Vgl. ebenda

^[29] Vgl. Pozzi, 1995, S. 45

^[30] Citibank Privatkunden AG & Co. KgaA, Geschäftsbericht 2003, S. 11 u. 21