Delegative Führung und Innovation

Inhaltsverzeichnis

I. Einleitung

II.1 Der Forschungsgegenstand: Innovation und delegative Führung
II.1 Innovationsforschung
II.2 Führung und Innovation

III. Studien
III.1: Greenberg, E. (1994): The importance of autonomy in encouraging
Creativity: Managerial Implications from a study in fashion design
III.1.1: Ziel der Studie und Forschungsdesign
III.1.2: Definitionen und Hypothesen
III.1.3: Ergebnisse
III.1.4: Zusammenfassung
III.2: Dunegan, K. J. et al. (1992): Perception of an Innovative Climate:
Examining the Role of Divisional Affiliation, Work Group
Interaction, and Leader/Subordinate Exchange.
III.2.1: Ziel der Studie
III.2.2: Forschungsdesign und Methode
III.2.3: Ergebnisse
III.2.4: Zusammenfassung
III.3: Axtell, C. M. et al. (2000): Shopfloor innovation:
Facilitating the suggestion and implementation of ideas.
III.3.1: Ziel der Studie
III.3.2: Hypothesen und Definitionen
III.3.3: Methode und Messung
III.3.4: Ergebnisse
III.3.5: Zusammenfassung
III.4: Gebert, D. et al. (2002): Zur Förderung von Innovationen:
Freiheit um jeden Preis?
III.4.1: Ziel der Studie
III.4.2: Definitionen und Modell
III.4.3: Messungen und Ergebnisse
III.4.4: Zusammenfassung

IV. Studienvergleich und Ergebnisse

V. Schlussbetrachtung

VI. Anhang

VI. Abb.1: Graphische Darstellung der Studie von Greenberg

VI. Abb.2: Graphische Darstellung der Studie von Dunegan et al.

VI. Abb.3 Graphische Darstellung der Studie von Axtell et al.

VI. Abb.4 Graphische Darstellung der Studie von Gebert et al.

VII. Literaturangaben

Einleitung

Um die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation zu sichern, gelten Innovationen als eine notwendige Voraussetzung (Vgl. Gebert, 2002. S. 19). Dabei gilt es nun in der Praxis diejenigen Determinanten zu finden, welche die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter bestimmen, gleichzeitig durch den geeigneten Führungsstil ihre Innovativität positiv zu beeinflussen und die Umsetzung zu sichern.

Die folgende Arbeit soll daher eine Bestandsaufnahme der Forschung über die Beziehung zwischen Führung und Innovation liefern. Anhand von vier Studien sollen die verschiedenen Möglichkeiten der Betrachtungsweise von Innovation und ihren Determinanten dargestellt werden um in einem abschließenden Vergleich der Ergebnisse Aufschluss über die Einflussgröße von Führung auf die Innovationsfähigkeit einer Organisation geben.

II.1.: Der Forschungsgegenstand: Innovation und delegative Führung Innovationsforschung

In der Literatur der Innovationsforschung lassen sich im wesentlichen drei unterschiedliche Forschungsströme finden, die sich sequentiell entwickelt haben. Alle drei beschäftigen sich mit dem generellen Phänomen der Innovationsfähigkeit von Organisationen, setzen dabei aber jeweils einen unterschiedlichen Fokus (Vgl. Wolfe, 1994, S.407). Die unterschiedlichen Fragestellungen führen zu unterschiedliche Analyseeinheiten als abhängige Variablen und beleuchten somit die Komplexität des Themas aus verschieden Sichtweisen. R. A. Wolfe (1994) unterscheidet dabei zwischen der Verbreitung von Innovationen über Zeit und Raum (Diffusion of innovation – DI), den Determinanten für die Herausbildung von Innovationen in Organisationen (Organizational innovativeness – OI) und den Prozessen von Innovationen (Process theory – PT) innerhalb von Organisationen. Die Unterscheidung zwischen diesen drei Untersuchungsarten ist bedeutsam für den abschließenden Vergleich der in dieser Arbeit vorgestellten Studien. Gleichzeitig sei jedoch darauf hingewiesen, dass in der empirischen Forschung jedoch diese Ansätze häufig miteinander vermischt werden, was eine eindeutige Zuordnung erschwert.

Aufgrund der unterschiedlichen Forschungsstränge innerhalb der Innovationsforschung muss der Begriff der Innovation für jede Forschungsfrage in ihren Einzelheiten neu abgegrenzt und geklärt werden. Definiert man Innovation beispielsweise auf der Aggregatebene der Organisation, so kann man darunter die Befähigung einer Organisation zur Verbesserung ihrer Produkte, sowie die Fähigkeit zur Nutzung der vorhandenen Innovationspotentiale verstehen (Vgl. Gebert, 2002, S.87). Eine Innovation wird dabei im allgemeinen nur dann als eine Innovation wahrgenommen, wenn die neuen Ideen als nützlich, profitabel, konstruktiv oder problemlösend gesehen werden. Erfüllen neue Ideen diese Eigenschaften nicht, so werden sie als Fehlschlag bewertet (Van de Ven, 1986, S. 592).

Betrachtet man Innovationen hingegen aus prozesstheoretischer Sichtweise, so kann man sie als die Summe aus Ideengenerierung und ihrer Implementierung verstehen. Voraussetzung für die Ideengenerierung ist wiederum, dass die Situation durch den Geführten als veränderungsbedürftig und –fähig erkannt wird (Vgl. Gebert, 2002, S. 88). In wie weit nun der Geführte Verbesserungsvorschläge hervorbringen wird und diese anschließend auch implementiert werden, hängt unter anderem auch wesentlich vom Führungsstil des Vorgesetzten ab. Daher soll nun im folgenden kurz die Beziehung zwischen Führungsstil und Innovation näher erläutert werden.

II.2.: Führung und Innovation

Im Hinblick auf die Fragestellung der Innovationsfähigkeit einer Organisation, gilt die Beziehung zwischen Führenden und Geführten als ein ausschlaggebender Faktor. Innovation wird damit zur Zielvariablen für den Führungserfolg eines angewandten Führungsstils einer Person oder den Erfolg bestimmter Charakteristika einer Organisation. Folglich stellt sich die Frage, unter welchen Bedingungen der Führung innovationsbezogenes Handeln der Geführten entsteht. In der Führungsliteratur hat sich unter anderem die Unterscheidung zwischen einer autoritären und einer partizipativ delegativen Führung herausgebildet, in der Organisationsforschung hingegen zwischen offenen und geschlossenen Organisationen. Versucht man nun auf diesem zweidimensionalen Kontinuum delegative Führung einzuordnen, so findet man folgende Merkmale: auf der Entscheidungsebene werden die Geführten mit maßgeblicher Beteiligung oder Selbständigkeit mit eingebunden (Vgl. Wunderer, 1995, Sp. 228), während bezüglich der Arbeitsweise eine wesentlich unabhängigere Aufgabenerledigung zwischen Geführten und Führenden zu finden ist.

Wie bereits oben angeführt, kann Innovation in ihrer Minimaldefinition als ein Prozess der Ideengenerierung und ihrer Implementierung verstanden werden. Hierbei wird in empirischen Studien häufig die Annahme vertreten, dass ein delegativer Führungsstil mit den oben beschriebenen Eigenschaften die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter positiv beeinflusst. Inwieweit diese Annahme auch in der Realität durch empirische Daten gestützt wird, soll nun ein Vergleich vier verschiedener Studien über die Beziehung zwischen Führung und Innovationsfähigkeit zeigen.

Studien

III.1: Greenberg, E. (1994): The importance of autonomy in encouraging creativity: Managerical Implications from a study in fashion design.

III.1.1: Ziel der Studie und Forschungsdesign

Greenberg untersucht in dieser Studie den Zusammenhang zwischen Autonomie in der Bewältigung der Aufgabe und Kreativität auf der individuellen Ebene. Kreativität steht hierbei für die Voraussetzung, die eine Organisation schaffen muss, damit ihre Mitarbeiter Innovationen entwickeln können. Das Ziel der Studie liegt somit darin, die Faktoren für die Erfüllung einer Aufgabe zu bestimmen, welche die Kreativität und somit die Innovativität der Mitarbeiter fördern oder einschränken können.

Als Basis dient der Autorin die lineare Annahme der Kreativitätsforschung nach der sich Individuen mit einem großen Freiheitsbedürfnis umso mehr einer Organisation zugehörig fühlen, und somit auch ihre Kreativität steigt, je weniger bürokratischen Zwängen sie wahrnehmen (Vgl. Greenberg, 1994, S. 168). Dabei zählt für die Autorin in dieser Studie der geeignete Grad an Autonomie am Arbeitsplatz als der wesentliche Faktor, der die Kreativität der Individuen beeinflusst und eine Organisation innovationsfähig macht (Vgl. Greenberg, 1994, S. 169).

Die Population zur Durchführung des Experiments setzt sich aus Studenten von drei kooperierenden Modeschulen in New York zusammen. Die Autorin rechtfertigt ihre Wahl damit, dass diese Studenten das Kriterium erfüllen, sowohl in ihrem Rollenverständnis als auch in ihrer Arbeitsaktivität kreativ sein zu müssen. Greenberg weist gleichzeitig darauf hin, dass es sich dabei um eine bewusste Auswahl mit Selbstselektionsverzerrung handelt (Vgl. Greenberg, 1994, S. 169). Das Studienfeld Modedesign begründen Greenberg mit der Möglichkeit, eine einheitliche und strukturierte Aufgabenstellung, formulieren zu können, um das Ergebnis anhand von technischer Qualität und Kreativität zu messen.

Die Aufgabe der Studenten bestand darin, ein Kleidungsstück zu entwerfen, das von drei qualifizierten Beurteilern auf einer aus sieben Items bestehenden Likert-Skala bewertet wurde. Ein anschließender Ex-Post-Fragebogen, indem die Probanden über ihre Empfindungen während des Experiments befragt wurden, sollte mögliche Kovariaten oder Mediatoren auf die unabhängigen Variablen untersuchen (Vgl. Greenberg 1994, S. 174).

III.1.2: Definitionen und Hypothesen

Greenberg operationalisiert für die Überprüfung ihrer Hypothesen die unabhängige Variable Autonomie über drei Faktoren: die Auswahl der Aufgabe - für wen das Kleidungsstück entworfen werden soll -, die Zeitflexibilität und die Beziehung mit der Überwachungsperson. Dimensionen, die mit dem Faktor Autonomie verbunden sein könnten, wie die Methodenauswahl und der Austausch mit anderen Teilnehmern, wurden kontrolliert.

Die abhängige Variable – der Output – wurde über die Qualität beurteilt, die sich aus Kreativität und technischen Fertigkeiten zusammensetzt. Zu jedem Faktor des Konstrukts Autonomie wurde eine Hypothese formuliert, die als abhängige Variable die Kreativität durch die Bewertung des Outputs hat:

H1: Wahlfreiheit: Subjekte, die größere Freiheit haben, die Aufgabenstellung an der sie arbeiten selbst auszuwählen, werden ein qualitativ besseres Ergebnis produzieren

H2: Abgabefrist: Je flexibler die Handhabung von Abgabefristen, desto besser das qualitative Ergebnis

H3: Überwachung: Eine begrenzte Überwachung durch eine Aufsichtsperson wird zu einem qualitativ besseren Ergebnis führen, als entweder keine Überwachung oder ein zu hohes Maß an Überwachung.

Die unabhängigen Variablen Wahlfreiheit und Abgabefrist wurden dichotom operationalisiert – Wahlfreiheit/keine Wahlfreiheit und feste/flexible Abgabefrist. Die Variable Überwachung hingegen auf den drei Ebenen gering, mittel, hoch. Auf diese Weise versucht die Autorin zu überprüfen, welcher Grad an Freiheit gegeben durch eine Aufsichtsperson zu einem besseren Output führt.

III.1.3: Ergebnisse

Um zu zeigen, welche der oben genannten drei Kriterien von Autonomie Einfluss auf die Kreativität der Studenten ausüben, wurden die Leistungen von drei Beurteilern bewertet. Dabei ist zunächst festzuhalten, dass der verwendete Index zur Messung der abhängigen Variable eine sehr hohe Reliabilität von Cronbach’s a = .98 aufweist und daher die Autorin auch von einer sehr hohen internen Validität des Konstrukts der abhängigen Variable ausgeht (Vgl. Greenberg, 1994, S.174). Auch die Interrater Reliabilität weist mit Schwankungen von .61 bis .64 ein hohes Ergebnis auf und können somit als akzeptabel gelten.

Die Wertungen der Beurteiler zeigen, dass diejenigen Probanden ein qualitativ besseres Ergebnis lieferten, die eine freie Wahl der Aufgabe hatten (Vgl. Greenberg, 1994, S. 170). Die Regressionsanalyse des Ex-Post-Fragebogens mit den Haupteffekten Wahlfreiheit und Abgabefrist und den Kovariaten Schule und Geschlecht liefert hierfür mit einem signifikanten T-Wert für Wahlfreiheit von 3.46*** ebenfalls die Bestätigung für H1.

Die H2 hingegen, konnte in der Studie nicht bestätigt werden. Auch wenn die Ergebnisse des Ex-Post-Fragebogens für die Variable Abgabefrist mit p=0.55 marginal signifikant sind (Vgl. Greenberg, 1994, S. 174) und die Zeit gemessen in Minuten positiv mit dem Output korreliert (Vgl. Greenberg, 1994, S. 175), wird H2 von der Autorin abgelehnt (Vgl. Greenberg 1994, S. 170). Sie begründet dies damit, dass der Effekt der flexiblen Abgabefrist nur ein indirekter sein könnte; Studenten mit flexibler Abgabefrist hatten somit auch die Möglichkeit innerhalb der gesetzten Abgabefrist abzugeben. Darüber hinaus geht die Autorin davon aus, dass es sich in dieser Studie nicht unterscheiden lässt, ob der qualitativ bessere Output allein auf die gegebene Zeitspanne oder auf das Talent der Probanden zurückzuführen ist (Vgl. Greenberg 1994, S. 170).

Ebenso wenig konnte in dieser Studie H3 bestätigt werden. Die Autonomie in bezug auf die Überwachung durch eine Aufsichtsperson ist nicht signifikant. Die Autorin schreibt dies jedoch hauptsächlich der Operationalisierung zu (Vgl. Greenberg, 1994, S. 174). Die Antworten des Ex-Post-Fragebogens zeigen, dass die Forscherin nicht als Aufsichtspersonen wahrgenommen wurde, da sie weder Kritik noch Vorschläge machte. Sie wurde lediglich mehr als Zeitnehmer denn als Führungsperson wahrgenommen.

III.1.4: Zusammenfassung

Die Studie von Greenberg hat zeigen können, dass mit Bezug auf die Bewältigung von Aufgaben Autonomie in Form von Wahlfreiheit der Aufgabe sich positiv auf die Kreativität und somit auf die Innovativität auswirkt. Nicht bestätigt wurde jedoch, dass gegebenen Abgabefristen den Output positiv oder negativ beeinflussen, auch wenn die Ergebnisse des Ex-Post-Fragebogens gezeigt haben, dass eine längere Bearbeitungszeit zu einem qualitativ besseren Ergebnis führt. Die Autorin schlägt daher vor, über eine andere Operationalisierung der unabhängigen Variable Abgabefrist dieses Konstrukt in weiteren Studien zu überprüfen.

Weiter konnte Greenberg durch die Ablehnung von H3 in ihrer Studie nicht zeigen, inwieweit die Kontrolle durch den Versuchsleiter die Kreativität der Probanden einschränkt. Somit lässt das Experiment keine Schlüsse darüber zu, ob eine bestimmte Art der Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter zu Innovationen der Mitarbeiter führt.

III.2: Dunegan, K. J. et al. (1992): Perception of an Innovative Climate: Examining the Role of Divisional Affiliation, Work Group Interaction, and Leader/Subordinate Exchange.

III.2.1: Ziel der Studie

Im Gegensatz zur Studie von Greenberg, in der sich Kreativität aus drei bestimmten Faktoren von Autonomie in der Aufgabenbewältigung entwickelt, gehen Dunegan et al. von der Wahrnehmung eines innovationsfördernden Arbeitsklimas des Mitarbeiters als Voraussetzung für Innovationen aus. Somit wird nicht die Innovation direkt als abhängige Variable definiert, sondern ihre Voraussetzung, die Wahrnehmung eines dafür förderlichen Klimas der Mitarbeiter. Da in der Innovationsforschung die Bedeutsamkeit des Arbeitsklimas für die Innovationsfähigkeit als weitgehend anerkannt gilt (Vgl. Dunegan et al., 1992, S. 227), untersuchen die Autoren in ihrer Studie nun, wie die drei Komponenten Abteilungszugehörigkeit, Interaktion in der Arbeitsgruppe und die Führender/Geführten-Beziehung zusammenwirken, um Unterschiede in der Wahrnehmung eines innovationsfördernden Arbeitsklimas zu erklären (Vgl. Dunegan et al. 1992, S. 228). Darüber hinaus ist ein weiteres Ziel, den Beitrag der unabhängigen Variablen Führenden/Geführten-Beziehung zu bestimmen, gegeben eine bestimmte Abteilungszugehörigkeit und Qualität der Arbeitsgruppenbeziehung, um die relative Kontrolle von Managern über diese drei Faktoren zu untersuchen.

Im Unterschied zu Greenberg, die für ihr Experiment eine bewusste Auswahl von Modedesign-Studenten getroffen hat, da ihr Studium Kreativität voraussetzt, wird in dieser Studie zusätzlich die unabhängige Variable Abteilungszugehörigkeit eingeführt. Die Autoren gehen davon aus, dass in bestimmten Abteilungen einer Organisation, wie in Forschung und Entwicklung, die Aufgaben ein höheres Maß an Innovativität benötigen, als in anderen. Daraus leiten sie ab, dass sich auch die Menschen unterscheiden, die für diese Aufgaben eingestellt werden.

In einem weitern Schritt folgern sie, dass diese individuellen Unterschiede sich auch auf die Beziehungen innerhalb der Arbeitsgruppe auswirken. So beschreiben die Autoren die Dynamik innerhalb der Mitglieder einer Arbeitsgruppe als eine Funktion ihrer individuellen Persönlichkeiten, Bedürfnissen und Motivationen (Vgl. Dunegan et al. 1992, S. 228). Daher gehen die Autoren nur von einer marginalen Möglichkeit der Einflussnahme eines Managers auf diese Variable aus, indem er lediglich die Bedingungen für einen positiven Austausch zwischen den Mitglieder sorgen kann. Einen noch geringeren Einfluss erwarten sie auf die Abteilungszugehörigkeit. Im Gegenzug kann ein Manager Beziehung zwischen Führenden und Geführten direkt lenken, um auf die Wahrnehmung eines innovationsfördernden Arbeitsklimas zu wirken (Vgl, Dunegan et al. 1992, S. 228). Das Ergebnis der Einflussnahme dieser dyadische Austauschbeziehung auf den Unterschied in der Wahrnehmung der Angestellten soll für den abschließenden Vergleich aller vier Studien eine wichtige Schlussfolgerung aus dieser Studie sein.

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