Führungsarten und das Problem ihrer Wahl im Vergleich zwischen klein-und mittelständischen Unternehmen zu Großunternehmen

I. Einleitung, Problemstellung, Zielsetzung

Das Thema dieser Arbeit handelt vom Begriff der Führung. Da der Mensch ein Rudeltier ist, gibt es auch schon seit Menschengedenken jemanden, der ein Rudel, oder besser eine Gruppe, anführt.^[1] Mit der Weiterentwicklung der Menschheit und der steigenden Komplexität seiner Gedanken und Anforderungen entstanden auch differenzierte Vorstellungen von Führung.

Im Folgenden werden einige Stile der Führung dargestellt. Des Weiteren soll das Problem der unterschiedlichen Anwendung von Führungsstilen bezüglich Großkonzernen, welche eher auf dem globalen Markt agieren, auf der einen Seite, und klein- und mittelständischen Betrieben, die häufig in Abhängigkeit der „Großen“ stehen, auf der anderen Seite betrachtet werden.

Ziel ist hierbei, einen möglichen Weg der „richtigen“ Führungswahl aufzuzeigen.

II. Begriff der Führung

1. Abstammung des Wortes

Das Wort „führen“ stammt aus dem mitteldeutschen Wort „vüeren“ und dem altdeutschen „fuoren“ und bedeutet etwas „in Bewegung setzen“ oder etwas in die „ Richtung weisen“.^[2]

2. Definition der Führung

Was die Definition von Führung angeht muss man sagen, dass es keine einheitliche Definition des Wortes gibt. So definiert Staehle Führung als eine auf der eine Seite stattfindende Beeinflussung von Einzelpersonen in Bezug auf deren Verhalten und Einstellungen und auf der anderen Seite die Handlung innerhalb bzw. zwischen Gruppen. Das Resultat soll immer die Erreichung eines vorab gewünschten Zieles sein.^[3]

Kompakter fasst die Definition Baumgarten zusammen, der sie als „zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen“ bezeichnet. Unter der Verhaltensbeeinflussung versteht Baumgarten hierbei eine aktive Handlung (psychisch oder physisch) mit dem Ziel, eine bestimmte Person zu beeinflussen.^[4]

Um noch eine letzte der vielen Definitionsmöglichkeiten aufzugreifen, sei die von Rosenstiel erwähnt. Für ihn und seine beiden Mitarbeiter Molt und Rüttinger versteht sich Führung, ähnlich wie bei Staehle, als eine zielorientierte Beeinflussung. Die geleiteten Mitarbeiter sollen dahingehend geführt werden, dass sie an der Erreichung der Unternehmensziele mitwirken.^[5]

2.1 Führung im weiteren Sinne

Unter der Führung im weiteren Sinne, welche auch als Systemführung oder Management bezeichnet wird^[6], versteht man die Führung eines Unternehmens in seiner Gesamtheit; also nicht personenbezogen. Hier geht es um die betriebswirtschaftlichen Aspekte.^[7]

2.2 Führung im engeren Sinne

Führung im engeren Sinne versteht sich als Personalführung. Hier wird die direkte Führung zwischen Führungsinhabern und Mitarbeitern dargestellt.^[8]

Insgesamt kann man sagen, dass bei der Personalführung im Wesentlichen die Punkte greifen, die bereits in der Führungsdefinition angesprochen wurden. Es handelt sich also um eine Beeinflussung von Mitarbeitern durch Führungskräfte mittels Kommunikation. Die Beeinflussung hat immer das Ziel, die Unternehmensziele zu realisieren.^[9]

III. Sinn von Führung

1. Warum Führung

Soll ein bestimmtes Ziel erreicht werden, ist Führung unabdinglich.^[10]

Allgemein gesprochen entsteht Führung bereits, wenn mehr als zwei Personen zwecks Erfüllung einer Aufgabe zusammen arbeiten. Führung hat also zum Ziel, dass auf das Verhalten von Individuen oder einer Gruppe so eingewirkt wird, dass ein definiertes Ziel erreicht werden kann.^[11]

Führung wird immer dann nötig, wenn ein Ziel zu komplex ist, als das es ein einzelner erreichen könnte.^[12] Daher bedarf es jemanden, der die einzelnen Bereiche so auf die Mitglieder der Gruppe verteilt, dass jeder seine Fähigkeiten optimal einbringen kann. Weiterhin müssen die Bereiche gegebenenfalls untereinander koordiniert werden. Für diese beiden erwähnten Punkte, welche keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben, bedarf es der Person eines Führers. Dieser Führer oder Leiter muss also durch sein Tun dazu beitragen, dass die Gruppe durch zielorientiertes Handeln dazu gebracht wird die an sie gestellte Aufgabe zu erfüllen. Dabei ist ebenfalls die Komponente des sozialen Einflusses zu berücksichtigen.^[13] Hierunter versteht man die Fähigkeit von Führungspersonen, soweit wie möglich auf die individuellen Bedürfnisse und Wünsche von Geführten eingehen zu können. Durch derartiges Handeln wird die Motivation von Mitarbeitern gefördert.^[14]

Ein etwas anderes Verständnis von Einflussnahme hat allerdings Guggemos. Er sieht den Faktor Einfluss innerhalb der Unternehmensführung nicht als Privileg von Führungskräften, sondern übt vielmehr jede an einer Aufgabe beteiligte Person Einfluss innerhalb der Gruppe aus.

Hierbei lassen sich nur unterschiedliche hierarchischen Abstufungen unterscheiden.^[15]

2. Führung aus tiefenpsychologischer Sicht

Betrachtet man die Führung aus tiefenpsychologischer Sicht, gilt es zunächst den Begriff Tiefenpsychologie zu definieren. Unter „Tiefe“ versteht man hierbei das Unbewusste, also Erlebnisse einer Person, die entscheidend auf ihre Entwicklung Einfluss nehmen ohne, dass sich die Person dieses Zusammenhangs vergegenwärtigt^[16]

Die psychoanalytische Variante der Tiefenpsychologie gründet sich auf den Erkenntnissen von Sigmund Freud und beinhaltet das menschliche Verhalten. Es wird ein Erklärungsansatz gesucht, aus welchen Motiven jemand handelt. Dieses Handeln resultiert meistens aus einer Emotion heraus.^[17]

Es bleibt also festzuhalten, dass die Psychoanalyse als Teil der Tiefen-psychologie immer etwas mit Gefühlen zu tun hat.

Bei dieser Führungssichtweise folgt eine Person immer jemandem, den er als sein Ideal oder Vorbild ansieht. Man spricht hierbei von der Führer-Geführten-Dynamik. Freud verstand dies als den Ursprung von Gefolgschaft, wie sie normalerweise im Verhältnis von Kindern zu ihren Eltern vorliegt.^[18]

3. Bedeutung der tiefenpsychologischen Sicht

Die Bewertung dieser psychologischen Sichtweise ist sicherlich recht hoch anzusetzen. Große Teile menschlichen Handelns resultieren aus Gefühlen.

In dem Verhältnis von Vorgesetzten und Mitarbeiter gilt es demnach auch die Gefühle und Empfindungen des jeweiligen Gegenübers zu berücksichtigen und in sein Verhalten mit einzubeziehen. Praktiziert dies eine Führungskraft mit Erfolg, so entsteht beim Mitarbeiter eine höhere Akzeptanz des Führenden. Der Mitarbeiter empfindet die Autorität als positiv.^[19]

Zum Schluss sei die Bedeutung dieser Sichtweise noch an einem kurzen Beispiel erklärt.

Betrachtet man z. B. den Entscheidungsprozess, so hängt die zutreffende Entscheidung im Unterbewusstsein auch immer mit den schon oft erwähnten Gefühlen zusammen. Die Notwendigkeit, Entscheidungen zu treffen, hängt somit z. B. davon ab, ob jemand an dieser Lust hat oder nicht, oder ob es ihm leicht fällt oder er doch eher Angst hat, etwas endgültig dezisiv zu bestimmen.^[20]

Als Fazit bleibt also schon jetzt festzuhalten, dass neben den im Verlauf dieser Arbeit noch erwähnten rationalen Führungssystemen immer auch individuelle Gefühle bei Entscheidungen und Verhaltensweisen eine nicht unerhebliche Rolle im Bereich der Führung inne haben.

IV. Führungsstile

Einleitend sei zu sagen, dass Führungsstile neben Führungsansätzen und Führungsmodellen Teil der Führungsforschung sind.^[21] Im Folgenden werden einige Führungsstile näher betrachtet.

1. Definition des Begriffs „Führungsstile“

Unter einem Führungsstil versteht man, dass eine Person über einen längeren Zeitraum eine mehr oder weniger konstante Führungslinie hat. Hierbei wird die Führung in ihrer Gesamtheit gesehen. Die Wahl eines bestimmten Führungsstils obliegt dem Führenden. Dabei richtet er sich nach seiner persönlichen Grundeinstellung, sprich seiner Ideologie und Philosophie, aus.^[22]

Hierzu gibt es allerdings eine ganze Reihe von Einordnungsmöglichkeiten, welche die wesentlichen Punkte von Führungsstilen aufweisen.^[23]

Die seien in der folgenden Grafik von Wanderer kurz dargestellt.^[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Führungsstiltypologie

Quelle: Weibler „Personalführung“, S. 288

Die beiden Achsen werden von Wunderer wie folgt definiert:

Die „Teilhabe“ zeigt die Entscheidungsfreiheit von Mitarbeitern auf, die „Teilnahme“ zeigt die gegenseitige zwischenmenschliche Führungsbeziehung.

Bezugnehmend auf die Wahl des Führungsstils muss noch angefügt werden, dass, sollte eine Führungskraft keinen Stil erkennen lassen, es für die Mit-arbeiter schwierig sein wird, den Erwartungen des Führenden zu entsprechen.^[25]

2. Führungssichtweisen

Historisch gesehen kann man sagen, dass bis zum Beginn der 70er Jahre Unternehmen oft autoritär geführt wurden. Erst in den 70er und 80er Jahren ändert sich dieses Führungsverhalten. Die Manager führten die Unternehmen operativ.^[26]

Die praktizierte Form einer Führung wird von den einzelnen Mitarbeitern immer unterschiedlich interpretiert. Während der eine einen kollegialen Chef preferiert, liegt dem anderen eher ein sachlich, nüchterner. Weiterhin empfindet auch jeder Mitarbeiter die Behandlung durch seinen Vorgesetzten anders. Das richtige „Anfassen“ des Mitarbeiters ist für den Vorgesetzten essentiell, aber auch nicht einfach. Er muss bei seinem Führungsstil auch auf die Reaktionen der ihm unterstellten Gruppen und Individuen achten.^[27]

3. Individuen (Definition)

Das Individuum zeichnet sich durch emotionale, empfundene oder instinktive Verhaltensweisen wie Bedürfnisse, Werte oder Triebe aus, um nur einige Beispiele zu nennen. Dabei ist es möglich, dass auf eine identische Umweltsituation verschiedene Menschen unterschiedlich reagieren. Ebenso ist es aber auch durchaus möglich, dass verschiedene Individuen auf unterschiedliche Umweltsituationen gleich reagieren. Dies macht eine konkreten Aktion nicht möglich.^[28]

3.1 Bedürfnisse

Bedürfnisse werden als das Gefühl eines Mangels mit dem Ziel, diesen Mangel abzustellen, definiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Da dieses Gefühl subjektiv ist, lassen sich Bedürfnisse auch nicht quantitativ aufzählen. Das oben erwähnte nicht berechenbare Verhalten von Individuen resultiert somit z. B. an seinen unterschiedlichen Bedürfnissvorstellungen.^[29] Hierbei muss man allerdings eine Einschränkung vornehmen. So lassen sich Bedürfnisse nach Wertigkeiten pauschal in der Maslow´schen Bedürfnispyramide darstellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Maslow´sche Bedürfnispyramide

Quelle: in Anlehnung an Olfert, Unternehmensführung, S. 55

Legende:

1. Selbstverwirklichungsbedürfnisse, wie Selbstaktualisierung
2. Anerkennungsbedürfnisse, wie z. B. Status und Prestige
3. Soziale Bedürfnisse, wie z. B. Gruppenzugehörigkeit
4. Sicherheitsbedürfnisse, wie die Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes
5. Physiologische Bedürfnisse, wie Lebensmittel

Weiterhin kann man sagen, dass Bedürfnisse abhängig vom sozialen und kulturellen Umfeld von Personen sind. Man spricht hier von primären Bedürfnissen, welche genetisch bedingter Natur sind. Durch Lerneffekte entstehen differenzierte Bedürfnisse. Das Gesellschaftsverhalten in unseren Breitengraden wird jedoch zunehmend von sekundären Bedürfnissen bestimmt. Darunter versteht man z. B. Machtstreben oder Erlangen eines bestimmten Status.^[30]

In Bezug auf Führung lässt sich sagen, dass Personen immer jemandem folgen, von dem sie denken, dass er am Besten die Bedürfnisse befriedigen kann.^[31]

3.2 Einstellungen

Kurz gesagt sind Einstellungen auf „bestimmte Objekte, Personen oder Situationen gerichtet“.^[32] Sie sind ein Konstrukt aus Gedanken, Gefühlen und Handelsprädispositionen und beinhalten z. B. Vorurteile und Überzeugungen. Einstellungen veranlassen Menschen dazu, in bestimmten Situationen ein entsprechendes Verhalten an den Tag zu legen.^[33]

Bei der Führung lässt sich somit sagen, dass die Reaktion eines Mitarbeiters auf eine Anordnung eines Führenden auch abhängig von seiner persönlichen Einstellung gegenüber diesem ist.

3.3 Persönlichkeit

Der Begriff der Persönlichkeit ist bis heute nie eindeutig definiert worden. Dies liegt an der Vielfalt unterschiedlicher Persönlichkeitstheorien.^[34] Daher soll hier auch nur kurz die durch den Griechen Hippokrates gewählten Einteilungen des Menschen genannt werden. Er unterscheidet in vier „Menschenformen“: Zum einen den Sanguiniker, welcher als sehr agil und lebhaft gilt, sein Pendant den Phlegmatiker, ein eher behäbiger Mensch, den Choleriker, sprich den jähzornigen und den nachdenklichen Melancholiker.^[35]

Diese vier völlig verschiedenen Menschentypen bedürfen auch eines entsprechenden Führungsstils. So ist ein im späteren Verlauf noch erwähnter kollektiver Führungsstil nicht unbedingt bei konservativ eingestellten Mitarbeitern zu empfehlen, da sie von Führungspersonen eher Distanz und Autorität erwarten.

3.4 Situationswahrnehmung

Als letzter Punkt sei nunmehr unter dem Oberbegriff der Individuen die Situationswahrnehmung genannt.

Menschliches Handeln basiert immer auf der subjektiven Wahrnehmung ihrer Umgebung.^[36] Diese Wahrnehmung wird von verschiedenen Reizen wie z. B. Intensität, Bewegungen oder Ähnlichkeiten mit Vertrautem beeinflusst.^[37]

Hierzu gehören auch die bereits erwähnten Bedürfnisse. Sie werden wahrgenommen, obwohl sie manchmal nur unterbewußt sind. Dies geschieht, weil einfach der Wunsch da ist, dass es so ist, wie man es sich vorstellt.

Die empfundene Wahrnehmung kann also auch trügen. So wird z. B. auch das Vertraute „lieber“ wahrgenommen als die empfundenen „feindlichen“ Reize.^[38]

Eine unpräzise Führungsanweisung will oder kann somit gegebenenfalls nicht so wahrgenommen werden, wie es der Führende meint.

4. Gruppen (Definition)

Gruppe, oder neudeutsch Team, versteht sich als eine Gemeinschaft mit identischer Aufgabe. Zur Erfüllung dieser bedarf es der gegenseitigen Koordination.^[39]

4.1 Gruppenführung

Um eine Gruppenarbeit erfolgreich abschließen zu können, bedarf es der Gruppenführung. Das liegt daran, dass nicht alle Mitglieder ihre Aufgabe gleich bewerten.^[40] Damit die Gruppe jedoch ihr Ziel erreicht, werden vorab innerhalb der Gruppe Rollen zugewiesen. Die Rollen fungieren als Bindeglied zwischen dem Einzelnen und der Gruppe.^[41] Die Gruppenführung dient primär der Koordination.^[42]

4.2 Gruppenziele

Ein Ziel kann immer nur durch Handlungen oder Unterlassungen erreicht werden.^[43]

Damit die gestellte Aufgabe zur Zufriedenheit des Aufgabenstellers erfüllt werden kann bedarf es zunächst einmal der Anforderung, dass alle Mitglieder sich mit dem Thema beschäftigt haben^[44] und sie nicht nur aus egoistischen Motiven an der Gruppe teilnehmen.^[45]

Ein Gruppenziel ist immer dann erreicht, wenn es die Akzeptanz der meisten Gruppenmitglieder hat. Die Teilnahme an der Gruppe geschieht, weil die Teilnehmer über das Gruppenziel die Möglichkeit sehen, persönliche Bedürfnisse zu befriedigen.^[46] Der Nachteil hieran ist, dass die Gruppenarbeit eher dem sozialen als den ökonomischen Zielen dienen könnte.^[47]

5. Arten der Führung

Die im Folgenden aufgeführten Führungsansätze und Führungsstile zeigen eine gewisse Grundeinstellung von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitern. Diese Führungsansätze zeigen idealtypische und realistische Führungsansätze auf. Die Wahl eines Führungsstils ist situations- und personenabhängig.^[48]

Neben diesen nun folgenden Führungsstilen gibt es noch die hier nicht näher erläuterten dimensionalen und gruppenbezogenen Führungsstile.

5.1 „idealtypischer“ und „realistischer“ Führungsansatz

Die Entwicklung von reinen oder idealen Typen geschieht, in dem man verschiedene Punkte einer Situation analysiert und sie in widerspruchsfreie Gedankenbilder einsortiert. Ist dies geschehen, werden sie mit realen Gedankenbildern verglichen. Nunmehr wird versucht, durch Messungen und Bewertungen eine Ordnung in das System zu bringen. Dem idealtypischen Führungsansatz steht der realtypische gegenüber. Dieser Führungsansatz basiert auf empirischen Werten.^[49], welche die Effizienz von Führungsstilen bewerten sollen.^[50] Die Entwicklung von realtypischen Ansätzen existiert seit den 30er Jahren des letzten Jahrhunderts.^[51]

5.2 Führungstheorien

Im Gegensatz zu Führungsstilansätzen kann man von Führungstheorien detaillierte Informationen über Verbindungen zwischen Führendem und Geführten, organisatorischen Anforderungen und, als vielleicht wichtigsten Aspekt, über den Führungserfolg erhalten.^[52]

5.2.1 Situationstheorie

Diese Theorien entstehen aus zweierlei Hinsicht. Zum einen war die Nachweisbarkeit der eigenschaftstheoretischen Hypothesen schwierig, zum anderen wirkten auch immer mehr Forschungsergebnisse aus der sozial-psychologischen Sicht ein. Bei diesen Situationstheorien geht man davon aus, dass für die Wahl und den Erfolg eines Führers die aktuelle Situation relevant ist. Unter Relevanz versteht sich hier die Zusammenarbeit zwischen Führendem und geführter Gruppe. Man geht also bei dieser Theorie davon aus, dass der Führungsstil in Abhängigkeit von der jeweiligen Gruppen- und Führungssituation steht. Einen einzigen richtigen Weg kann es somit nicht geben. Entscheidend ist, dass die Führungsperson die jeweils eintretende Situation richtig analysiert und dementsprechend handelt. Anmerkend sei noch zu erwähnen, dass nach Umfragen unter Managern und Mitarbeitern der situative Führungsstil auch tatsächlich meistens angewendet wird.^[53]

5.2.2. Interaktionstheorie

Die Interaktionstheorie beschäftigt sich, wie der Name schon sagt, mit der wechselseitigen Zusammenarbeit aller innerhalb eines Führungsprozesses Beteiligten. Diese steht auch in Abhängigkeit mit auftretenden Situationen.^[54] Die Interaktionen umfassen vier entscheidende Faktoren. Es sind dies die Fähigkeiten des Führers inklusive seiner Berufserfahrungen, die Bedürfnisse, Einstellungen und Erwartungen der geführten Individuen in Bezug auf den Führer, die Gruppe in ihrer Gesamtheit, sowie viertens die aktuelle Situation, in welcher sich die Gruppe befindet.^[55]

Abschließend muss man sagen, dass es bis zum heutigen Tage noch keine umfassende Interaktionstheorie gibt.^[56]

[...]

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^[1] Weibler, S. 3

^[2] Weibler, S. 28

^[3] Staehle, S. 308

^[4] Baumgarten, S. 9

^[5] USW-Schriften, S. 4

^[6] Borghoff, S. 50

^[7] Staehle, S. 70

^[8] Borghoff, S. 50

^[9] Borghoff, S. 50

^[10] Comelli, S. 75

^[11] Sprenger, S. 7

^[12] Comelli, S. 98

^[13] Sprenger, S. 8

^[14] USW, S. 154

^[15] Guggemos, S. 10

^[16] USW, S. 30

^[17] Weibler, S. 151

^[18] Weibler, S. 157

^[19] USW, S. 31

^[20] USW, S. 32

^[21] Olfert, S. 51

^[22] Staehle, S. 314 und Weibler, S. 286

^[23] Weibler, S. 287

^[24] Weibler, S. 288

^[25] Weibler, S. 286

^[26] ZfO, S. 429

^[27] Weibler, S. 283f.

^[28] Staehle, S. 148

^[29] Staehle, S. 154

^[30] Staehle, S. 151

^[31] Borghoff, S. 50

^[32] Staehle, S. 161

^[33] Staehle, S. 161f.

^[34] Staehle, S. 168

^[35] Staehle, S. 168f.

^[36] Staehle, S. 183

^[37] Staehle, S. 184f.

^[38] Staehle, S. 186f.

^[39] Weibler, S. 247

^[40] Comelli, S. 159

^[41] Staehle, S. 255

^[42] Staehle, S. 309

^[43] Bröckermann, S.299

^[44] Stroebe Grundlagen, S. 75

^[45] Stroebe Grundlagen, S. 77

^[46] Comelli, S. 154

^[47] Borghoff, S. 49

^[48] Weibler, S. 283f.

^[49] Staehle, S. 315

^[50] Staehle, S. 318

^[51] Staehle, S. 318

^[52] Staehle, S. 327

^[53] Staehle, S. 327f.

^[54] Staehle, S. 335

^[55] Staehle, S. 336 [Zitat nach Lukasczyk „Zur Theorie der Führungsrolle“ (1960)]

^[56] Staehle, S. 336