Logistik. Chancen und Risiken beim Outsourcing logistischer Leistungen.

Inhaltsverzeichnis

1. Outsourcing logistischer Leistungen
Einleitung
1.1 Outsourcing Allgemein
1.1.1 Definition
1.1.2 Outsourcing- Entwicklung
1.1.3 Outsourcing Formen
1.2 Logistische Leistungen

2. Chancen und Risiken
2.1 Logistikkosten
Kostenstruktur
Kostenniveau
2.2 Qualität der Leistungserstellung
2.3 Konzentration auf das Kerngeschäft
2.4 Flexibilität der Leistungserstellung
2.5 Riskmanagement
2.5.1 Abhängigkeit vom Leistungsersteller
2.5.2 Rechtliche Risiken
2.5.3 Risiko bei Beendigung der Outsourcing- Partnerschaft
2.5.4 Fazit

3. Instrumente zur Unterstützung der Entscheidungsfindung sowie zur Bewertung der Chancen und Risiken
3.1 Methoden der quantitativen Bewertung
3.2 Methoden der qualitativen Bewertung

4. Vorgehensweise beim Outsourcing

5. Abgrenzung zum Controlling

6. Outsourcing in der Praxis

Fazit

Fußnoten

Appendix

Literaturverzeichnis

1. Outsourcing logistischer Leistungen

Einleitung

Durch die steigende Arbeitsteilung und Globalisierung der heutigen Zeit gewinnt die Logistik des einzelnen Unternehmens zunehmend an Bedeutung. Gleichzeitig führt dies aber zu einer Komplexitätszunahme, also einem erhöhten Organisations-, Koordinations-, und Managementaufwand. Eine mögliche Lösung kann das gezielte Auslagern von vorher selbst erstellten logistischen Leistungen beinhalten, damit man sich wieder auf die eigentlichen Aufgaben zurück besinnen kann, was zur Rückkehr zu den eigentlichen Kernkompetenzen der Unternehmung führt. Inwieweit sich die logistische Leistungstiefe verringern lässt oder ob sich diese nicht gar selbst optimieren lässt, hängt von dem jeweiligen Unternehmen ab. Pauschalisieren lässt sich die Entscheidung also nicht. Damit hängt das Ergebnis dieser Entscheidung für oder gegen ein Outsourcing letztendlich von der eigenen Kompetenz und der Nähe zum Kerngeschäft in diesem Bereich ab.

1.1 Outsourcing Allgemein

1.1.1 Definition

Zurückführen lässt sich das Kunstwort „Outsourcing“ auf eine Verkürzung der Wörter „outside, resource und using“. Eine direkte Übersetzung dieser drei Wörter ergibt „die Nutzung externer Ressourcen“. Überträgt man nun dies auf einen betriebswirtschaftlichen Kontext so lässt sich Outsourcing als einen Prozess beschreiben mit dem Ziel der Auslagerung von bisher im eigenen Unternehmen erbrachte Leistungen an einen externen Dritten.^[i] Synonym lässt sich Outsourcing auch als eine Make-or-buy Entscheidung definieren.

1.1.2 Outsourcing- Entwicklung

Allgemein lassen sich Make-or-Buy Entscheidungen auf Fertigungsobjekte einzelner Produktkomponenten zurückführen, deren Ergebnis die Bestimmung der optimalen Fertigungstiefe ist.^[ii] Die hier im wesentlichen kurzfristigen getätigten Entscheidungen bezogen sich hauptsächlich auf die Kostenminimierung. Beim Outsourcing stehen dagegen verstärkt strategische Betrachtungen im Vordergrund. Zielsetzung hierbei ist die Verringerung der Leistungstiefe im Unternehmen. Wobei eine Anwendung auf (fast) alle betrieblichen Funktionen, Prozesse, bis hin zu einzelnen innerbetrieblichen Leistungen, erfolgen kann. Der Ursprung der Outsorucingwelle liegt damit in der Konzentration auf unternehmerische Kernfunktionen.^[iii]

1.1.3 Outsourcing Formen

Unterscheiden lässt sich Outsourcing in internes und externes Outsourcing. Ersteres meint die Ausgliederung einer rechtlich selbstständigen Unternehmenseinheit, letzteres die Auslagerung und damit die eigentliche Fremdvergabe an ein drittes wirtschaftliches unabhängiges Unternehmen. (App. 1)

Eine Outsourcing- Partnerschaft mit dem externen Dienstleister lässt sich zusätzlich unterscheiden in: selektivem Outsourcing, also der Leistungserbringung nur für eine Teilfunktion; des Weiteren komplettes Outsourcing, damit die vollständige Auslagerung eines Leistungsbereichs und zuletzt das Business Process Outsourcing, wobei hier die Auslagerung eines ganzen Geschäftsprozesses erfolgt.^[iv]

1.2 Logistische Leistungen

Logistik beinhaltet alle Tätigkeiten, die der Raum- und Zeitüberbrückung dienen, also dem Transport und Lagerung, sowie dem dazugehörigem Umschlagen (Be- und Entladen, Ein- und Auslagern).^[v] Ergänzend kommen noch das Kommissionieren und weitere zusätzliche Leistungen, wie Montieren, Verpacken, Entsorgen und das Bilden von Ladeeinheiten hinzu. Die Koordination dieser logistischen Leistungen erfolgt durch die Auftragsabwicklung. Hierbei handelt es sich um vorwiegend dispositive Prozesse, wobei man zwischen externe- und interne Aufträge unterscheidet. Die durch den Kunden extern ausgelösten Aufträge, sind Teil der Distributionslogistik. Die dadurch als Folge generierten internen Aufträge verbinden die Beschaffungs-, Produktions- und Entsorgungslogistik miteinander.^[vi] Modernes Outsourcing umfasst noch zusätzliche Leistungen wie Informations-, Service- und Finanzdienstleistungen.^[vii] Das Ausgliedern der dispositiven Leistungen setzt ein hohes Maß an Vertrauen voraus, da der Dienstleister einen starken Einfluss auf die Einhaltung des Lieferservice und auf die Höhe der Logistikkosten hat. (App. 2)

2. Chancen und Risiken

Die „zentrale Aufgabe der Logistik wird heute verstärkt im Management der gesamten Prozesskette, von den Lieferanten bis zu den Kunden, gesehen.“^[viii]

Weiter werden durch die Logistik Wettbewerbsvorteile geschaffen, sowohl durch eine Abgrenzung der logistischen Leistung am Markt, etwa durch die Erhöhung des Kundennutzens (hohe Lieferbereitschaft), als auch durch die gleichzeitig erreichbare Minimierung der Logistikkosten. Da dies bei Outsourcing- Entscheidungen damit meist eine Einbindung des externen Logistik- Dienstleisters in die internen Betriebsabläufe erfordert, muss die Auslagerung einer sorgfältigen Überprüfung unterzogen werden, da aufgrund der Komplexität die meisten Outsourcing Projekte kurz- bis mittelfristig nur sehr schwer rückgängig gemacht werden können. Ein aktueller erzielbarer Kostenvorteil kann sich also langfristig umkehren, wenn entscheidende Outsourcing- Risiken nicht erkannt wurden.^[ix] Somit muss man, neben der klassischen Kostenbetrachtung, verstärkt strategische Erwägungen berücksichtigen. Daher sind vor einem Outsourcing das Für und Wider anhand von Entscheidungskriterien zu erkennen und auch zu bewerten: (App. 3)

2.1 Logistikkosten

Das Kostensenkungspotenzial, das durch das Outsourcen von logistischen Leistungen erzielt werden kann, ist eine der wichtigsten Entscheidungskriterien. Das Potenzial der Kostensenkung wird auf bis zu 30 % beziffert. Durch die Fremdvergabe ändern sich sowohl die Kostenstruktur, als auch das Kostenniveau.

Kostenstruktur

Die Umwandlung von Fixkosten in variable leistungsabhängige Kosten ist aufgrund der zunehmend steigenden Gemeinkostenanteile eines Unternehmens eine interessante Option. Zudem erhöht dieses die Transparenz bezüglich der fremd vergebenen Leistung, da es immer noch Unternehmen gibt die ihre Logistikkosten nicht controllen.^[x] Dies führt dadurch meist erst zu einer Beschäftigung mit den Logistikkosten und erhöht das Kostenbewusstsein in diesem Bereich erheblich. Zudem steigt durch eine veränderte Kostenstruktur die Flexibilität erheblich, denn man kann dadurch die Kosten schneller und damit flexibler an den Leistungsbedarf anpassen. Dies bringt vor allem Vorteile bei einem reduzierten Leistungsbedarf, da hier die Kosten schneller abgebaut werden können. Anders dagegen liegt der Fall bei einem steigenden Leistungsbedarf, ob gegenüber den Kosten einer Eigenerstellung die Kosten fremd erstellten Leistungen langsamer steigen, muss man einer kritischen Bewertung unterziehen.^[xi] Diese Flexibilisierung der Fixkosten führt dazu, dass die Logistikkosten produktionsabhängiger, umsatzabhängiger und letztendlich auch gewinnabhängiger anfallen.^[xii]

Kostenniveau

Logistik- Dienstleister können durch die Zusammenfassung der Logistikdienstleistungen mehrerer Unternehmen, Kostenvorteile erzielen. Zu nennen wären etwa Kostendegressions- und Betriebsgrößeneffekte, aber auch Lerneffekte und der technische Fortschritt, erhöhen die Effizienz der Logistik- Dienstleister. Meist bestehen Lohnkostenvorteile auch einfach aufgrund der unterschiedlichen Einstufung in Manteltarifverträge.^[xiii] Mit zunehmender Individualität der auszugliedernden Leistung, kann dieser Kostenvorteil jedoch verloren gehen.^[xiv]

Die Chance auf eine erhebliche Kostensenkung durch den Einsatz von Logistik- Dienstleister, steht dem Risiko gegenüber, dass dadurch sogar Mehrkosten aufkommen können, etwa bei Qualitätsproblemen oder unklare Vertragsgestaltung, bis hin zum Kostenintensivem back-sourcen der ehemals outgesourcten Leistung. Die Kostenbetrachtung sollte deshalb nicht die einzige Entscheidungsgrundlage bilden. Die Kosten sind zwar ausschlaggebend, allerdings führt eine alleinige Fokussierung darauf, meist zu Fehlentscheidungen.

2.2 Qualität der Leistungserstellung

Leistungsverbesserungen bezüglich der Qualität können vor allem über die Erschließung von externem Know-how, also den Zugriff auf das logistische Fachwissen des Logistik- Dienstleister, realisiert werden. Des Weiteren profitiert man von der vorhandenen Infrastruktur des Logistik- Dienstleister, wie etwa Lager- bzw. Transport- Netze und auf das Nutzen dessen Informationssysteme.^[xv] Ein Indikator, der eine Verbesserung der Qualität messen soll, etwa am Beispiel der Distributionslogistik, ist der Lieferservice. Dieser determiniert die Erfüllung von Kundenwünsche und setzt sich aus dem Ergebnis optimal aufeinander abgestimmter distributionslogistischer Teilbereiche (Lagerung, Transport, Handling, Auftragsabwicklung). Hier sehen viele Unternehmen das Risiko einer mangelnden Qualität durch den Lieferservice Externer. Dem spricht entgegen, dass der externe Dienstleister, zu dessen Kerngeschäft ja die Erbringung logistischer Leistungen gehört, allein schon durch den Druck des Wettbewerbes dazu gezwungen sein wird, seine angebotene Leistungen permanent unter Einsatz des Verfügbaren technischen Know-hows zu optimieren. Da man deswegen annehmen muss, dass sich der Dienstleister auf dem aktuellsten technischen und organisatorischen Stand befindet, ist eine Gewährleistung für eine hohe Qualitätserbringung gegeben.^[xvi] Dies sollte in der Vertragsgestaltung berücksichtigt werden, etwa durch das Erfüllen von Kennzahlen die die zu erbringende Logistikqualität messen und damit überprüfbar lassen werden.

„Die Qualität der logistischen Leistungserstellung wird auch davon beeinflusst, inwieweit es gelingt, logistische Prozesse technisch und organisatorisch in die Unternehmensabläufe zu integrieren. Die Integrationsfähigkeit eines externen Dienstleister ist um so größer, je weniger sich der Industrie- oder Handelsbetrieb an die Abläufe des Dienstleisters anpassen muß.“^[xvii]

2.3 Konzentration auf das Kerngeschäft

Ein zentrales Outsourcing- Motiv ist die Chance der Möglichkeit einer Konzentration auf die jeweiligen Kerngeschäfte. „Gezieltes Outsourcing bietet eine Entlastung von Aktivitäten, die für ein Unternehmen nur Randbereiche darstellen, und es hilft, den Einsatz knapper Ressourcen auf strategisch relevante Kompetenzfelder zu fokussieren, in denen längerfristig verfügbare Wettbewerbspotenziale bestehen.“^[xviii] Durch das Outsourcing wird eine „schlanke“ Organisation im Sinne des Lean- Managements erzielt. Ausserdem führt dies zu einer Reduktion der unternehmerischen Komplexität. Es bleibt letztendlich nur noch die Aufgabe der optimalen Gestaltung der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Logistik- Dienstleister, sowie der Kontrolle der Leistungs- und Kostenseite.^[xix]

[...]

^[i] Vgl. Zahn, E., Barth, T., Hertweck A., in -Outsourcing - Projekte erfolgreich realisieren, 1999, S. 5

^[ii] Vgl. Männel, W., Make-or-Buy-Entscheidungen, Kostenrechnungspraxis, 06/1997, S. 307 f

^[iii] Vgl. Barth, T., Outsourcing Unternehmensnaher Dienstleistungen, 2003, S. 31

^[iv] Vgl. Zahn, E., Barth, T., Hertweck A., in -Outsourcing - Projekte erfolgreich realisieren, 1999, S. 6 ff

^[v] Vgl. Arnold, D., Isermann, H., Kuhn, A., Tempelmeier, H., Handbuch Logistik 2002, A 1.1.1

^[vi] Vgl. Schäfer-Kunz, J., Tewald, C., Make-or-Buy-Entscheidungen in der Logistik, 1998, S. 25 ff

^[vii] Vgl. Fischer, E., in -Logistikmanagement – Strategische Wettbewerbsvorteile durch Logistik, 1996, S. 229

^[viii] Weber, J., Logistik – Controlling, 1995, S.16

^[ix] Vgl. Städtler-Schumann, M., Britsch, F., J., in -Outsourcing - Projekte erfolgreich realisieren, 1999, S. 54

^[x] Vgl. Voigt, S., Logistik ist ein Gewinnhebel, Logistik Inside, 03/2005, S. 33

^[xi] Vgl. Koch, W., Chancen und Grenzen beim Outsourcing von Logistik Leistungen, VDI Berichte Nr. 1178, 1995, S. 388

^[xii] Vgl. Guttenberger S., Outsourcing in der Distributionslogistik, 1995, S. 77

^[xiii] Anmerkung: man beachte § 613a BGB

^[xiv] Vgl. Schäfer-Kunz, J., Tewald, C., Make-or-Buy-Entscheidungen in der Logistik, 1998, S. 30 ff

^[xv] Vgl. Städtler-Schumann, M., Britsch, F., J., in -Outsourcing - Projekte erfolgreich realisieren , 1999, S. 55 f

^[xvi] Vgl. Guttenberger S., Outsourcing in der Distributionslogistik, 1995, S. 73

^[xvii] Koch, W., Chancen und Grenzen beim Outsourcing von Logistik Leistungen, VDI Berichte Nr. 1178, 1995, S. 390

^[xviii] Barth, T., Outsourcing Unternehmensnaher Dienstleistungen, 2003, S. 13

^[xix] Vgl. Guttenberger S., Outsourcing in der Distributionslogistik, 1995, S. 78