Management strategischer Allianzen - Institutionen und Prozesse

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Forschungsrelevanz
1.2. Fragestellung
1.3. Zielsetzung
1.4. Vorgehensweise

2. Grundlagen
2.1. Strategische Allianz
2.2. Entwicklungsphasen
2.3. Allianzportfolio
2.4. Zuordnungskriterien
2.4.1. Relationaler Schwerpunkt
2.4.2. Strategische oder operative Ausrichtung

3. Entwicklungsphasen einer strategischen Allianz
3.1. Zirkuläre Sicht auf die Allianzentwicklung
3.2. Zyklische Sicht der Allianzentwicklung
3.3. Verbindung von zirkulärer und zyklischer Sicht

4. Aufgaben des Allianzmanagements
4.1. Aufgaben in zyklischen Phasen des Einzelallianzmanagements
4.1.1. Allianzstrategie
4.1.2. Partnersuche
4.1.3. Vertragsverhandlungen
4.1.4. Management der Allianz
4.2. Aufgaben in der zirkulären Phase des Einzelallianzmanagements
4.2.1. Evaluation und Fortentwicklung
4.3. Exkurs: Risikomanagement als beispielhafte Querschnittsaufgabe
4.4. Spezifische Aufgaben in Allianzportfolios
4.4.1. Portfolio-Strategieentwicklung
4.4.2. Portfolio-Monitoring
4.4.3. Portfolio-Koordination
4.4.4. Institutionalisierung des Multi-Allianzmanagements
4.5. Klassifizierung der Aufgaben
4.5.1. Relationale Aspekte des Einzelallianzmanagements
4.5.2. Strategischer und operativer Fokus der Aufgaben

5. Stellen und Rollen des Allianzmanagements
5.1. Stellen
5.1.1. Vorteilhaftigkeit spezialisierter Stellen
5.1.2. Formen spezialisierter Stellen
5.1.3. Organisatorische Verankerung spezialisierter Stellen
5.2. Rollen
5.2.1. Darstellung und Klassifizierung der Rollen
5.2.1.1. Operativer Allianzmanager
5.2.1.2. Allianzgovernor
5.2.1.3. Pate
5.2.1.4. Kooperationsbeauftragter
5.2.1.5. Beziehungsmanager
5.2.1.6. Interne Berater
5.2.1.7. Allianzdirektor / Vice President of Alliances
5.3. Lokalisierung der Rollen in der Gesamtorganisation

6. Zuordnung von Rollen zu Aufgaben
6.1. Zuordnung der zyklischen Aufgaben des Einzelallianzmanagements zu Stellen und Rollen
6.1.1. Erläuterung der Zuordnungslogik
6.1.2. Durchführung der Zuordnung
6.2. Zuordnung der übrigen Aufgaben zu Stellen und Rollen
6.2.1. Erläuterung der Zuordnungslogik
6.2.2. Durchführung der Zuordnung
6.3. Zusammenfassung der Ergebnisse

7. Fazit

Literaturverzeichnis

Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Prozessmodell von Ring und Van de Ven

Abbildung 2: Das Prozessmodell von Doz

Abbildung 3: Übersicht der Allianzentwicklungsphasenmodellen nach verschiedenen Autoren

Abbildung 4: Zyklische und zirkuläre Phasen der Allianzentwicklung

Abbildung 5: Orientierung strategischer Allianzen bezüglich primärer Risiken und Ressourcen

Abbildung 6: Zusammengefasste Darstellung der zyklischen, zirkulären und Querschnittsaufgaben

Abbildung 7: Zusammenhang Einzel- und Multiallianzmanagement

Abbildung 8: Entwicklung von interner und externer Orientierung der Aufgaben

Abbildung 9: Entwicklung des strategischen und operativen Aufgabenfokus

Abbildung 10: Kategorisierung Allianzportfolioaufgaben und zirkuläre Aufgaben der Einzelallianz

Abbildung 11: Teilelemente des Infrastrukturaspektes bei verschiedenen Institutionalisierungsformen

Abbildung 12: Zusammenfassung der vier Gestaltungsmöglichkeiten

Abbildung 13: Klassifizierung der Rollen des Allianzmanagements

Abbildung 14: Mögliche Lokalisierungen der Rollen in der Gesamtorganisation

Abbildung 15: Hewlett-Packard Allianz-Struktur für Schlüssel-Allianzpartner

Abbildung 16: Zuordnung der Rollen zu Aufgaben im Rahmen des Einzelallianzmanagements

Abbildung 17: Zuordnung der Rollen zu weiteren Aufgaben

Abbildung 18: Zusammenfassung der Zuordnung der zyklischen Aufgaben

Abbildung 19: Zusammenfassung der Zuordnung der zirkulären Aufgaben

Abbildung 20: Zusammenfassung der Zuordnung der Aufgaben des Allianzportfoliomanagements

1. Einleitung

1.1. Forschungsrelevanz

Die Verschärfung der wesentlichen Trends der vergangenen Jahre – Globalisierung, Entwicklungen der Informationstechnologie, Wandel hin zur Wissensgesellschaft – und ihre untrennbare Erscheinung haben ein schnelllebiges und hochdynamisches Wirtschaftsumfeld entstehen lassen, in dem der Wandel als Status Quo begriffen werden muss. In diesem Umfeld, das durch verschwimmende Grenzen sowohl zwischen Märkten als auch zwischen Industrien gekennzeichnet ist, ist die Deutsche Telekom innerhalb weniger Jahre von einem nationalen Telekommunikationsanbieter zu einem globalen Anbieter von Telekommunikation, Datentransfer, Dienstleistungen und Entertainment geworden. An diesem Beispiel wird deutlich, dass das neue Umfeld von Unternehmen fordert, sich innerhalb deutlich kürzerer Zeit als bisher in wesentlich höherem Maß strategisch verändern zu können. Da zur strategischen Veränderung der Aufbau von Ressourcen und die Ausbildung von Kompetenzen notwendig sind, muss auch dies mit der entsprechenden Geschwindigkeit erfolgen. Die Teilnahme an dieser dynamischen Entwicklung erfordert vielfach neben dem Angebot neuer Produkte und Dienstleistungen auch den Eintritt in neue geografische Märkte, wodurch besonders arrivierte Unternehmen ihren Skalenvorteil verlieren. Mit all diesen Herausforderungen geht für die teilnehmenden Unternehmen eine Erhöhung des Risikos einher. Die oben genannten Herausforderungen Ressourcenzugang, Größenvorteile, Marktzugang, Know-How-Austausch und Risikoreduzierung werden in verschiedenen Beiträgen^[1] als Motive für die Bildung von Allianzen aufgeführt.

Es wird deutlich, dass die Unternehmen aufgrund der unabdingbaren Flexibilität auf der einen und dem Druck „am Ball zu bleiben“ auf der anderen Seite Allianzen als geeignet erachten, um die oben genannten Herausforderungen anzunehmen und zu meistern. Im Rahmen solcher interorganisationaler Beziehungen lassen sich (komplementäre) Ressourcen einzelner Unternehmen zu einem Ganzen verschmelzen und damit eine Basis für den Wettbewerbserfolg legen.^[2]

Allianzen sind also ein strategisches Thema in der Unternehmung. Allianzen sind jedoch eine besondere Organisationsform, die sich im Kontinuum zwischen marktlichen und hierarchischen Koordinationsformen bewegen und damit in der Lage sind, die Vorteile dieser beiden Koordinationsformen zu vereinigen. Das und Teng untermalen die Ansiedlung der Allianzen im Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie:

“The overall rationale for entering into a strategic alliance appears fairly simple. It is to aggregate, share, or exchange valuable resources with other firms when these resources cannot be efficiently obtained through market exchanges or mergers/acquisitions”^[3]

Jedoch entsteht für Unternehmen eine zusätzliche Komplikation dadurch, dass das Management traditionell an kompetitiven Strategien ausgerichtet ist. Diese Ausrichtung ist für das Management von Allianzen ungeeignet, da es sich hierbei um eine kooperative Organisationsform handelt, deren Management anhand kooperativer Strategien gestaltet werden muss. Zentrale Unterschiede ergeben sich insbesondere aus dem Fehlen von Über- und Unterordnungsverhältnissen, so dass die Beziehung zu dem/den Partnerunternehmen aktiv gemanagt werden muss. Es handelt sich beim Allianzmanagement also sozusagen um eine eigene Managementdisziplin, zumindest jedoch kann das Management von Allianzen nicht als Teilelement des übrigen Managements gesehen werden.

Harbison und Pekar stellen fest, dass strategische Allianzen im Erfolgsfall überdurchschnittliche Renditen erzielen können.^[4] Hoffmann betont, dass außer dem finanziellen Aspekt noch weitere Erfolgsdimensionen zur Beurteilung des Allianzerfolges herangezogen werden müssen.^[5] Jedoch stellen beide fest, dass es in vielen Fällen nicht gelingt, das vorhandene Potenzial strategischer Allianzen zu heben, sei es weil diese nicht die geplanten Renditen erzielen, instabil sind oder vorzeitig aufgelöst werden.

Der geringe Erfolg ist unter anderem der Tatsache geschuldet, dass die Allianzen schlecht gemanagt werden. Schlechtes Management bedeutet dabei, dass die Zuordnung der in den einzelnen Entwicklungsphasen einer Allianz anfallenden Aufgaben zu Stellen und Rollen im Unternehmen nicht optimal ist oder notwendige Prozessschritte ausgelassen werden.^[6]

Es handelt sich bei Allianzen also um ein strategisches Thema, dessen Management sich von traditionellen Management der Gesamtunternehmung unterscheidet und dessen Erfolg häufig nicht zufriedenstellend ist.

1.2. Fragestellung

Es kann davon ausgegangen werden, dass durch eine angemessene Zuordnung der im Allianzmanagement anfallenden Aufgaben zu Stellen und Rollen die Effektivität des Allianzmanagements gesteigert und damit die Erfolgsquote von Allianzen und somit letztlich der Erfolg der Gesamtunternehmung erhöht werden kann. Hier sei angemerkt, dass wir während der gesamten Arbeit davon ausgehen, dass die Begriffe Stelle und Rolle inhaltlich zusammenfallen. Eine Erläuterung dieser Annahme erfolgt zu Beginn des vierten Kapitels. Die Fragestellung lautet daher: Welche Stelle, bzw. Rolle hat für die in den Entwicklungsphasen der Allianz jeweils anfallenden Aufgaben eine hohe Bedeutung?

1.3. Zielsetzung

Im Rahmen des vorliegenden Beitrages sollen die Entwicklungsphasen von Allianzen dargestellt und die benötigten Aufgabenfelder des Allianzmanagements erarbeitet werden. Ausgerichtet an den Charakteristika der anfallenden Aufgaben soll ein Zuordnungsregelwerk erstellt werden, anhand dessen eine abschließende Zuordnung der Rollen zu den Aufgaben erfolgt. Durch dieses Regelwerk soll sichergestellt werden, dass innerhalb des Allianzmanagements alle Prozessschritte durchlaufen werden. das heißt dass einerseits kein Prozessschritt ausgelassen wird sowie andererseits die Zuordnung der in den einzelnen Prozessschritten anfallenden Aufgaben zu Stellen und Rollen deren bestmögliche Ausführung sicherstellt. Dabei sollen auch Möglichkeiten der Institutionalisierung des Allianzmanagements untersucht werden. Wenn möglich werden empirische Befunde in diese Arbeit eingearbeitet.

1.4. Vorgehensweise

Nach der Einleitung folgt im zweiten Kapitel die Darstellung der konzeptionellen Grundlagen der Arbeit. Zunächst wird der Begriff der strategischen Allianz definiert. Im Anschluss daran wird das Konzept der phasenhaften Betrachtung der Entwicklung von Allianzen vorgestellt sowie eine Abgrenzung des Allianzportfolio-Begriffs von dem der Einzelallianz vorgenommen. Da das Ziel der Arbeit darin besteht, anhand eines Regelwerkes die Aufgaben im Allianzmanagementprozess Stellen und Rollen zuzuordnen, werden die dazu notwendigen Beurteilungskriterien ebenfalls definiert.

Strategische Allianzen entwickeln sich in Phasen, wobei in jeder Phase unterschiedliche Aufgaben im Rahmen des Managements der Allianz anfallen. Im dritten Teil der Arbeit folgt die Darstellung der für diese Arbeit relevanten Sichtweisen der Allianzentwicklung. Es werden dazu allgemein zirkuläre und zyklische Phasenmodelle unterschieden und anhand beispielhafter Konzepte verschiedener Autoren konkretisiert. Zum Abschluss dieses Kapitels entwickeln wir eine eigene Sichtweise, die den weiteren Ausarbeitungen zu Grunde liegt.

Basierend auf dieser Sichtweise werden im anschließenden dritten Teil den Phasen der Allianzentwicklung konkrete Aufgaben zugeordnet, die sich in jeder der einzelnen Phasen ergeben und diese zunächst erläutert. In einem Exkurs wird ferner am Beispiel des Risikomanagements aufgezeigt, dass neben den an die Sequenz der Phasen gebundenen Aufgaben auch Querschnittsaufgaben auftreten. Um der Tatsache Rechnung zu tragen, dass Unternehmen in der Regel nicht nur eine einzelne strategische Allianz unterhalten, sondern mehrere, d.h. über ein Allianzportfolio verfügen, stellen wir im vierten Teil jene Aufgaben des Allianzmanagements dar, die sich aus dem Vorhandensein eines solchen Allianzportfolios ergeben. Den Abschluss des Kapitels bildet die Klassifizierung der vorgestellten Aufgaben zur Vorbereitung der späteren Zuordnung zu Stellen und Rollen.

Aus den Teilen drei und vier resultiert somit die Sammlung der Aufgaben, die im Rahmen eines vollständigen Allianzmanagements ausgeführt werden müssen und deren Klassifizierung.

In Teil fünf beschäftigen wir uns mit den Stellen und Rollen des Allianzmanagements, d.h. den Organisationseinheiten, denen die in den vorangegangenen Teilen beschriebenen Aufgaben später zugeordnet werden. Dazu wird zunächst die grundlegende Frage erörtert, wann die Einrichtung spezialisierter Stellen vorteilhaft ist. Dann werden verschiedene Formen dargestellt, in denen diese spezialisierten Stellen eingerichtet sein können, sowie die verschiedenen Möglichkeiten der organisatorischen Verankerung in der Gesamtunternehmung aufgezeigt. Da diese spezialisierten Stellen gleichzeitig die Träger der Rollen des Allianzmanagements sind, werden anschließend die in der maßgeblichen Literatur erwähnten Rollen des Allianzmanagements aufgelistet. Die Auflistung umfasst dabei eine Beschreibung der jeweiligen Rolle sowie die Klassifizierung anhand der weiter oben bereits erwähnten Kriterien. Zum Abschluss des Abschnittes wird dargestellt, wo im Unternehmen die genannten Rollen zu finden sein können. Dies wird im Anschluss mit einer empirischen Beobachtung verglichen.

Die Zusammenführung der Aufgaben und Stellen bzw. Rollen und somit die konkrete Zuordnung erfolgt im sechsten Teil der Arbeit. Die Zuordnung wird dabei zunächst für die in den zyklischen Phasen des Einzelallianzmanagements anfallenden Aufgaben vorgenommen. Dazu wird die Zuordnungslogik erklärt und anschließend angewendet. Für die übrigen Aufgaben, die in der zirkulären Phase des Einzelallianzmanagements und beim Multiallianzmanagement anfallen, wird analog vorgegangen, d.h. auf die Erläuterung der Zuordnungslogik folgt deren Anwendung. Anschließend folgt eine Zusammenfassung der Ergebnisse der der Zuordnung. In ihr sind die Resultate der Arbeit aggregiert, so dass die Bedeutung der einzelnen Rollen für die Aufgaben abgelesen werden kann. Aufbauend auf dieser Zusammenfassung der Ergebnisse werden auffällige Punkte diskutiert und ein kurzer Ausblick gegeben.

2. Grundlagen

2.1. Strategische Allianz

Kooperationen zwischen Unternehmen sind in der heutigen Zeit an der Tagesordnung. Strategische Allianzen bilden dabei eine wichtige Form der Kooperation zwischen Unternehmen. Die Frage ist: Durch welche Merkmale strategische Allianzen als Teilmenge in der Gesamtheit von Unternehmenskooperationen zu qualifizieren sind. Hoffmann führt dazu die drei Kriterien des expliziten Strategiebezuges, der klaren Ausrichtung der Partnerschaft auf die Erschließung von Synergien und eines Mindestmaßes an Verbindlichkeit an.

Der explizite Strategiebezug wird von Hoffmann an anderer Stelle dahingehend spezifiziert, dass strategische Allianzen „Instrumente des strategischen Managements darstellen, mit deren Hilfe die Unternehmensentwicklung im Sinne der angestrebten strategischen Ziele gestaltet werden kann.“^[7] Diese Gestaltung kann dabei nach Child und Faulkner eher defensiv als eine Reaktion auf strategische Herausforderungen oder eher offensiv zur Wahrnehmung von Chancen ausgeprägt sein, denen sich die teilnehmenden Unternehmen gegenüber jedoch nicht alleine gewachsen sehen.^[8] Die Herausforderung kann dabei nach Cools und Roos in der Bewältigung einer Situation großer Unsicherheit bestehen, eine Chance wäre der Eintritt in einen wachstumsstarken Markt.^[9] Harbison und Pekar sehen in der strategischen Allianz eine wechselseitige Beziehung mit einer gemeinsam geteilten Strategie.^[10]

Bronder und Pritzl führen als grundlegendes Vorteilhaftigkeitskalkül für das Eingehen einer strategischen Allianz aus, dass gemeinsam durchgeführte Geschäftsaktivitäten mit einem Partner vorteilhafter sein müssen, als der Alleingang oder der totale Zusammenschluss mit einem anderen Unternehmen.^[11] Die Vorteilhaftigkeit erwächst dabei aus der Erschließung von Synergien, die nach Hoffmann durch Poolung von Ressourcen, wechselseitiger Spezialisierung oder Informations- und Ressourcenaustausch gehoben werden.^[12]

Die Hebung von Synergiepotenzialen erfordert eine gewisse Laufzeit. Um diese Laufzeit gewährleisten zu können, bedarf es einer Stabilität innerhalb der interorganisationalen Beziehung, die von der Verbindlichkeit abhängt, mit der die Beziehung zwischen den Unternehmen gestaltet ist. Harbison und Pekar veranschlagen diese Laufzeit auf mindestens zehn Jahre.^[13] Allerdings besteht ein Spannungsfeld zwischen Stabilität und Flexibilität der Verbindung. Bleeke und Ernst führen in diesem Zusammenhang aus, dass die Möglichkeit zur flexiblen Entwicklung ein wichtiger Faktor für den Erfolg einer Allianz ist.^[14] Hoffmann sieht Allianzen im Spannungsfeld zwischen Stabilität und Flexibilität, wobei eine niedrigere Bindungsintensität und somit eine geringere Verbindlichkeit zu einer höheren Flexibilität führen, während eine hohe Bindungsintensität und somit ein hoher Grad an Verbindlichkeit ein hohes Maß an Stabilität gewährleisten. Die Verbindlichkeit wird nach Hoffmann durch Verträge geschaffen und kann durch wechselseitige Kapitalbeteiligung weiter verstärkt werden.^[15] Bronder und Pritzl sprechen in diesem Zusammenhang auch von Verflechtungsintensität, die durch einen hohen Formalisierungsgrad (eigene Rechtsform, detaillierte Verfahrens- und Kommunikationsregeln, etc.) erreicht wird.^[16]

2.2. Entwicklungsphasen

Strategische Allianzen sind in ihrer individuellen Entwicklung so unterschiedlich wie die strategischen Fragestellungen zu deren Beantwortung sie eingegangen werden. Dennoch führen Spekman et al. aus, dass zwar keine zwei Allianzen die exakt gleiche Entwicklung durchlaufen, aber dennoch grundlegende Verlaufsmuster erkennbar sind, die alle Allianzen gemeinsam haben.^[17] Das und Teng sehen diesen gemeinsamen Verlauf als Prozess.^[18] Gemäß Van de Vens Definition stellt ein Prozess „a sequence of events that describes how things change over time“^[19] dar. Daran anknüpfend machen Das und Teng den Übergang von einer Phase in die nächste vom Eintreten bestimmter Bedingungen abhängig.^[20] Bronder und Pritzl erkennen ebenfalls charakteristische Entwicklungsstufen einer Allianz, führen in diesem Zusammenhang jedoch aus, dass die einzelnen Entwicklungsschritte nicht als streng sequenzielle Abfolge logischer Entscheidungsschritte zu verstehen sind. Sie gehen vielmehr von einem evolutionären Prozess des beiderseitigen Lernens und der überprüfenden Adaption aus, bei dem es zu zahlreichen iterativen, überlappenden und sich teilweise wiederholenden Entscheidungsschritten kommen kann.^[21]

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass wegen des starken interpersonalen Charakters der Entwicklung einer Allianz eine starr prozesshafte und ereignisgebundene Betrachtung nicht immer angemessen ist. Dennoch ist diese Sichtweise als Strukturierungshilfe für die Abbildung der Entwicklungsstufen einer Allianz in betrieblichen Funktionen hilfreich.^[22]

2.3. Allianzportfolio

In der Regel unterhalten größere Unternehmen nicht nur eine einzelne Allianz, sondern, wie Bamford und Ernst beobachten, mindestens 30, in vielen Fällen sogar mehr als 100 Allianzen zur gleichen Zeit.^[23] In diesem Fall gibt es für jedes Unternehmen eine Summe von Beziehungen, die es mit anderen Unternehmen unterhält und die in ihrer Gesamtheit das Allianzportfolio bilden.^[24]

2.4. Zuordnungskriterien

Die Zuordnung von Aufgaben zu Stellen und Rollen, die das Ziel unserer Arbeit bildet, wird anhand einer Zuordnungslogik vorgenommen, die auf zwei Kriterien aufbauet. Die beiden Kriterien sind in diesem Abschnitt erläutert.

2.4.1. Relationaler Schwerpunkt

Wie Spekman et al. bemerken, hat jegliche Tätigkeit, die mit dem Management einer strategischen Allianz verbunden ist, eine relationale Dimension.^[25] Den Inhalt der Aktivität bilden beispielsweise die Überzeugung von Unternehmensangehörigen, die Schaffung von Arbeitsbeziehungen oder die Vermittlung von Vertrauen. Innerhalb dieser relationalen Dimension kann weiter unterschieden werden, ob unternehmensinterne oder unternehmensexterne Beziehungen durch die Tätigkeit betroffen sind. Den Unterschied bildet also die Richtung der relationalen Aktivität. Die Aufgaben des Allianzmanagements wirken in der Regel in beide Richtungen, also sowohl ins eigene Unternehmen als auch in das Partnerunternehmen hinein. Allerdings unterscheiden sich die Aufgaben dahingehend, welche der beiden Richtungen den Schwerpunkt bildet. Für die Qualifikation des Schwerpunktes ist dabei nach unserem Verständnis entscheidend, in welche Richtung die meisten relationalen Aktionen stattfinden und wie hoch deren Bedeutung bzw. Einfluss ist.

2.4.2. Strategische oder operative Ausrichtung

Das Management Strategischer Allianzen erfordert die Ausführung von Tätigkeiten, die gemäß Definition strategisch sind,^[26] d.h. sie sind auf die Erreichung langfristiger Ziele gerichtet und betreffen das gesamte Unternehmen. Im Gegensatz dazu sind operative Aufgaben, die ebenfalls anfallen, kurzfristig anfallende Problemlösungen, die auf die konkrete Ausführung einer vordefinierten Strategie gerichtet sind. Die Aufgaben des Allianzmanagements haben vielfach beide inhaltliche Aspekte. Jedoch unterscheiden sich die einzelnen Aufgaben dahingehend, in welchem Maße sie strategisch, bzw. operativ sind. Dies ist daran zu messen wie hoch der Anteil der Aktivitäten ist, der per Definition strategisch bzw. operativ ist.

3. Entwicklungsphasen einer strategischen Allianz

Strategische Allianzen bilden eine besondere Organisationsform, die zwischen marktlicher und hierarchischer Koordinationsform angesiedelt ist.^[27] Aufgrund dieser besonderen Organisationsform ist der Entwicklungsprozess der Allianzen verschieden von der Entwicklung der formalen Organisation.^[28] In der Literatur existiert jedoch keine einheitliche Sicht, so dass verschiedene Autoren dem Allianzentwicklungsprozess verschiedene Modelle zugrunde legen.

Im Folgenden erfolgt eine Darstellung der unterschiedlichen Sichtweisen auf die Allianzentwicklung mittels zirkulärer und zyklischer Modelle. Darüber hinaus werden die Modelle anhand geeigneter Beispiele konkretisiert. Den Abschluss bildet die zusammenfassende Übersicht über die existierenden Modelle.

3.1. Zirkuläre Sicht auf die Allianzentwicklung

Die Entwicklung einer Allianz kann an ein zirkuläres Modell angelehnt werden. Im Rahmen solcher Modelle wird die Kooperation nicht als linearer Prozess verstanden, sondern vielmehr ein Prozess, der positive wie negative Rückkopplungen sowie Rekursivität enthält.^[29] Hierbei findet ein Kreislauf statt, so dass der Entwicklungsprozess einer Allianz der Form der Spirale gleichkommt, wobei der Einfluss der vorherigen Phasen für die Weiterentwicklung zwar wichtig ist, jedoch mit fortschreitender Dauer der Allianz abnimmt.^[30]

Ring und Van de Ven^[31] sowie Doz^[32] schlagen Modelle der Allianzentwicklung vor, die an die zirkuläre Sicht der Allianzentwicklung angelehnt sind.

Ring und Van de Ven gehen in ihrem Modell davon aus, dass die Entwicklung einer interorganisationalen Beziehung einen repetitiven Prozess darstellt, der aus den Phasen Verhandlung, Selbstverpflichtung und Ausführungshandlung besteht (siehe Abbildung 1). Jede der Phasen wird bewertet anhand der Kriterien Effizienz und Fairness. Zu analytischen Zwecken werden die einzelnen Phasen getrennt betrachtet. Unter Effizienz ist die Minimierung der Transaktionskosten bzw. die Maximierung des Transaktionsnutzens zu verstehen. Unter Fairness wird Fair Dealing verstanden, d.h. die Tatsache, dass alle beteiligten Parteien einen Mehrwert proportional zu ihrem Einsatz erhalten

„Fair Dealing also implies that all parties receive benefits proportional to their investments”^[33].

Im Rahmen der Verhandlung entwickeln die Parteien gemeinschaftliche Erwartungen hinsichtlich ihrer Motivation, möglicher Investitionen und erkannten Unsicherheiten des gemeinsamen Vorhabens. In dieser Phase liegt der Fokus auf formalen Verhandlungsprozessen sowie auf sozio-psychologischen Prozessen der Sinnstiftung.

Im Rahmen der Selbstverpflichtungsphase sind bereits die Bedingungen und „Governance Struktur“ der Beziehung festgelegt – entweder formal kodifiziert oder informell im Rahmen eines psychologischen Vertrages verstanden.

Die Ausführungsphase ist bestimmt durch Anweisungen an die Untergebenen sowie der Ausführung der Vereinbarung im Allgemeinen. Das anfangs formal bestimmte Rollenverhalten der Parteien wandelt sich im Laufe dieser Phase. Die Rolleninteraktion kann somit zu zwischenmenschlicher Interaktion werden, da die Parteien sich gegenseitig vertrauen. Im Laufe der Zeit können jedoch Missverständnisse, Konflikte sowie geänderte Erwartungen zwischen den Parteien auftreten, was zu erneuten Verhandlungen führt und damit den Prozess rekursiv neu beginnen lässt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Das Prozessmodell von Ring und Van de Ven^[34]

Im Rahmen des Modells von Ring und Van de Ven wird deutlich, dass jede Phase des Entwicklungsprozesses der Allianz formale (formale Verhandlung, rechtlicher Vertrag, Rolleninteraktion) und informale (Sinnstiftung, psychologischer Vertrag, persönliche Interaktion) Ebenen beinhaltet. Auch im Rahmen der Bewertung kommen diese beiden Ebenen zum Tragen: Effizienz auf der einen und Fairness auf der anderen Seite

„Fair Dealing as a criterion goes beyond the economic rational calculation of ‘equivalence of benefits’ (Axelrod, 1984) among parties; it includes the sociological meaning of indebtedness”^[35].

In seinem Modell baut Doz auf dem Modell von Ring und Van de Ven auf und untersucht, inwiefern Gründungsbedingungen oder Lernprozesse die Evolution von Allianzen beeinflussen.^[36] Nach Doz entwickeln sich die Allianzen über die Phasen Lernen, Bewertung, Anpassung, wobei in jedem Durchlauf der Phasen die Bedeutung der Gründungsbedingungen abnimmt (siehe Abbildung 2). Auf der anderen Seite spielt die Schaffung günstiger Gründungsbedingungen eine wichtige Rolle für den Allianzerfolg. Die Gründungsbedingungen (wie z.B. Aufgabendefinition, Partner Routinen, Erwartungen) haben demnach einen großen Einfluss auf eine erfolgreiche interorganisationale Kooperation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Das Prozessmodell von Doz^[37]

3.2. Zyklische Sicht der Allianzentwicklung

Die Entwicklungsphasen der Allianzen werden darüber hinaus auch an Lebenszyklusmodelle angelehnt. In der Literatur werden zwei unterschiedlich weit gefasste Konzepte beschrieben. Das erste beschreibt den Produktlebenszyklus als Phasenverlauf des Lebensweges eines Produktes von der Markteinführung bis zum Ausscheiden aus dem Markt. Üblicherweise wird dieser Zyklus in die Phasen Einführung, Wachstum, Reifung, Sättigung sowie Degeneration eingeteilt.^[38] Das zweite, weiter gefasste Konzept, integriert den der Markteinführung vorgelagerten Entstehungszyklus eines Produktes mit dem aus der ersten Konzeptfassung beschriebenen Marktzyklus.^[39] Die Übertragung des Lebenszyklusmodells auf die sozio-technische Systeme ist in der Literatur nicht unumstritten.^[40] Dennoch findet die Anwendung der Lebenszyklusmodelle als Unternehmensanalyseinstrument innerhalb der Unternehmensführung und Planung hinreichend Verwendung.^[41] Übertragen auf die Organisationslehre kann auch ein Modell der Unternehmensentwicklung nach Greiner^[42] angeführt werden, das an Branchen- und Produktlebenszyklusmodell angelehnt ist.

Im Rahmen des Allianzentwicklungsprozesses erklären die zyklischen Modelle die Evolution der Allianz entsprechend der oben genannten Phasen. Überblickt man die Modelle der verschiedenen Autoren (siehe z.B. auch Abbildung 3), so wird deutlich, dass die Allianzentwicklungsmodelle sich an das weiter gefasste Lebenszykluskonzept anlehnen, da die Phasen wie z.B. Strategieformulierung oder Partnersuche mit der Entstehungsphase gleich zu setzen ist. Die Allianz entwickelt sich im Rahmen eines solchen Entwicklungsmodells linear^[43]. Die einzelnen Phasen können sich je nach Autor jedoch überlappen.^[44] Um eine lineare Entwicklung der Allianz entlang der einzelnen Phasen zu gewährleisten, bedarf es entsprechender Bedingungen, die erfüllt sein müssen, um von einer Phase in die nächste Phase zu wechseln.^[45]

In Anlehnung an das Lebenszyklusmodell beschreiben unter anderem Kanter^[46] sowie Cools und Roos^[47] ihre Sicht auf den Entwicklungsprozess der Allianzen.

Kanter schlägt zur Beschreibung der Allianzentwicklung fünf sich überlappende Phasen vor. Der Entwicklungsprozess wird also unterteilt in die Phasen Auswahl und Werbung, Eingehen der Bindung, Gründung des Haushalts, Lernen zu kollaborieren und Veränderung.

In der ersten Phase – Auswahl und Werbung – treffen zwei Unternehmen aufeinander und entdecken ihre Kompatibilität. Im Rahmen dieser Phase ist es wichtig, dass jedes Unternehmen drei Schlüsselkriterien berücksichtigt: Selbst-Analyse, Chemie, Kompatibilität.

[...]

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^[1] Vgl. hierzu z.B. Harbison / Pekar (1998), S. 20-23, Gomes-Casseres (1997), S. 37, Gabler Wirtschaftslexikon (2000), S. 2949.

^[2] Vgl. Hoffmann (2001), S. 42.

^[3] Das / Teng (2000), S. 37.

^[4] Vgl. Harbison / Pekar (1998), S. 26-29.

^[5] Vgl. Hoffmann (2005), S. 132.

^[6] Vgl. Harbison / Pekar (1998), S. 138.

^[7] Hoffmann (2004), S. 12.

^[8] Vgl. Child / Faulkner (1998), S. 1; S. 5.

^[9] Vgl. Cools / Roos (2005), S. 8.

^[10] Vgl. Harbison / Pekar (1998), S. 18.

^[11] Vgl. Bronder / Pritzl (1992), S.29.

^[12] Vgl. Hoffmann (2001), S. 42.

^[13] Vgl. Harbison / Pekar (1998), S. 18.

^[14] Vgl. Bleeke / Ernst (1993), S. 24.

^[15] Vgl. Hoffmann (2001), S. 17.

^[16] Vgl. Bronder / Pritzl (1992), S. 34.

^[17] Vgl. Spekman et al. (2000), S. 72, S. 133.

^[18] Vgl. Das / Teng (2002), S. 726.

^[19] Van de Ven (1992), S. 169.

^[20] Vgl. Das / Teng (2002).

^[21] Vgl. Bronder / Pritzl (1992), S. 19.

^[22] Vgl. z.B. Bronder / Pritzl (1992), S. 19, Spekman et al. (2000), S. 79, S. 133.

^[23] Vgl. Bamford / Ernst (2001), S. 29.

^[24] Vgl. Hoffmann (2001), S. 10.

^[25] Vgl. Spekman et al. (2000), S. 78.

^[26] Gabler Wirtschaftslexikon (2000), S. 2949.

^[27] Vgl. Powell (1987), Thorelli (1986), zitiert nach Das / Teng (2002), S. 725.

^[28] Vgl. Das / Teng (2002), S. 726.

^[29] Vgl. Sydow (2003).

^[30] Vgl. Doz (1996).

^[31] Ring / Van de Ven (1994).

^[32] Doz (1996).

^[33] Homans (1961), zitiert nach Ring / Van de Ven (1994), S. 94.

^[34] Ring / Van de Ven (1994), S. 97.

^[35] Ring / Van de Ven (1994), S. 94.

^[36] Vgl. Hoffmann (2001), S. 214.

^[37] Doz (1996), S. 64.

^[38] Vgl. Nieschlag et al. (1985), S. 168.

^[39] Vgl. Pfeiffer / Bischoff (1981), S. 136.

^[40] S. hierzu z.B. Sydow (2003).

^[41] Vgl. hierzu z. B. Marchazina (1999), S. 265.

^[42] Greiner (1998).

^[43] Vgl. Sydow (2003), S. 331.

^[44] Vgl. hierzu z.B. Bronder / Pritzl (1992), S. 19.

^[45] Vgl. Das / Teng (2002).

^[46] Kanter (1994).

^[47] Cools / Roos (2005).