Netz- und Hubmanagement im Luftverkehr - Luftverkehr im Wettbewerbspolitischen Umbruch

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Vom Netzmanagement zum Hubmanagement im Luftverkehr
2.1 Entwicklung des Luftverkehrswesens
2.2 Ausprägungsformen des Netzmanagements
2.3 Hubmanagement als Erfolgsfaktor
2.4 Ausprägungen von Hubs und ihre Merkmale
2.5 Herausforderungen bei der Hubverkehrsplanung
2.6 Vor- und Nachteile des Hubverkehrsmanagements

3 Hubmanagement in der praktischen Umsetzung
3.1 Wachstum des Verkehrsaufkommens
3.2 Hubmanagement am Beispiel des Frankfurter Flughafens

4 Zusammenfassung

Bibliografie

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau einer dezentralen Netzstruktur in der BRD

Abbildung 2: Vorteile eines Netzwerkes anstelle alleiniger Direktverbindungen

Abbildung 3: Phasenverschobene Starts und Landungen als Knotengrundmuster

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Der Flughafen Frankfurt im europäischen Vergleich

Tabelle 2: Flughafen Frankfurt im weltweiten Vergleich 2001

1 Einleitung

Welche Rolle spielt das Netz- und Hubmanagement im Luftverkehr? Dieser Fragestellung soll in der vorliegenden Seminararbeit nachgegangen werden.

Da sich die Unterschiede bei Technik und Sicherheit zwischen den grossen Fluggesellschaften annähern, wird das Verbindungsnetz zunnehmend zum Erfolgsfaktor der Fluggesellschaften (Maurer, 2002, S. 303).

Ziel unter den Bedingungen des verschärften internationalen Wettbewerbs ist die Optimierung der angebotenen Flugnetze. Erstrebenswert sind einerseits höhere Ertragsergebnisse, andererseits zunehmende Attraktivität für den Endverbraucher. Unter wirtschaftlichem Konkurrenzdruck unterliegen alle Fluggesellschaften ganzheitlichen Betrachtungen ihrer Flugrouten und Flugverbindungen: Strategische Allianzen zwischen Fluggesellschaften sowie Kooperationsvereinbarungen sollen dabei zu Synergieeffekten führen. Das Netz- und Hubmanagement trägt dabei entscheidend zu Wettbewerbsvorteilen bei.

Die vorliegende Arbeit beginnt mit einem Abriss über die Entwicklung des Luftverkehrswesens und den daraus folgenden Ausprägungsformen des Netz- und Hubmanagements. Im Anschluss wird die Bildung von Flughafen-Drehkreuzen beschrieben, gefolgt von verschiedenen Hubarten und Hubfunktionen. Nach der Erläuterung der Herausforderungen der Hubverkehrsplanung wird das Kapitel wird mit den Vor- und Nachteilen des Hubverkehrsmanagements abgeschlossen. Die Arbeit behandelt dabei vorrangig den Personenverkehr.

Im darauf folgenden Kapitel sollen die zuvor beschriebenen theoretischen Ansätze anhand eines Flughafenunternehmens, der Fraport AG, erläutert werden. Zunächst auf das Wachstum des Verkehrsaufkommens eingehend, wird die Funktion des Frankfurter Flughafens als zentraler Flughafen Deutschlands im nationalen und Kontinentalverkehr analysiert.

Die Arbeit wird mit einer Zusammenfassung abgeschlossen.

2 Vom Netzmanagement zum Hubmanagement im Luftverkehr

2.1 Entwicklung des Luftverkehrswesens

Der Luftverkehr ist Bestandteil der Verkehrswirtschaft. Unter Luftverkehr wird die „Gesamtheit der Beförderung von Passagieren und/oder Fracht mit Luftfahrzeugen“ verstanden (Müller, 1994, S. 89). Die räumliche Trennung von Produktionsprozessen moderner Industrieunternehmen, von Wohn- und Arbeitsorten sowie ein hoher Mobilitätsbedarf in der Freizeit, erfordern ein hohes Mass an effizienten Transportmitteln. Der Luftverkehr nimmt dabei eine wichtige Position ein: mit ihm können grosse Entfernungen schnell überwunden werden. Der Luftverkehr unterteilt sich in den gewerblichen und den nichtgewerblichen Verkehr (Klußmann, 2004).

Flughäfen im Sinne des deutschen Luftrechts sind Flugplätze, die nach Art und Umfang des vorgesehenen Flugbetriebes einer Sicherung durch einen Bauschutzbereich nach §12 Luftverkehrsgesetz (LuftVG) bedürfen. Bauschutzbereiche sind die Bereiche um einen Flughafen, in denen aus Gründen der Sicherheit des Flugbetriebs für Start und Landungen von Luftfahrzeugen bestimmten Baubeschränkungen gelten. Flughäfen dienen dabei der Verknüpfung von bodengebundenen Verkehrsmitteln sowie dem Luftverkehr.

Der Beitrag zum Bruttonationaleinkommen lässt sich zwar schwer durch Folgewirkungen seinerseits beziffern (Pompl, 2002, S. 42 f.), dennoch stellt die Luftverkehrsindustrie mit ihrer Gesamtheit an Arbeitsplätzen eine grosse Branche dar.¹

Neuartige Rahmenbedingungen des Wettbewerbs, darunter zunehmende Komplexität und Heterogenität, abnehmende Produktzyklen verbunden mit rasanten technischen Entwicklungen wie beispielsweise im Bereich der Informationstechnologie führen zu höherem Verkehrsaufkommen. Arbeitsteilung, Liberalisierung des Luftverkehrsmarktes und der damit verbundenen Privatisierung und mehr Wettbewerb fördern diese Entwicklung. Ein weiterer Aspekt des weltwirtschaftlichen Strukturwandels, von dem die Luftfahrt stark betroffen wird, ist der „stetige Aufwärtstrend im Dienstleistungssektor.“ (Piepelow, 1997, S. 65). Prognosen zufolge „wird in den nächsten 10 Jahren mit einer durchschnittlichen Wachstumsrate von 5-6% p.a. bei den Passagieren und von 6-7% p.a. bei der Fracht“ (Klingenberg, 1997, S. 34) gerechnet. Fraglich ist hingegen, wie angebotene Streckennetze angeboten und in Bezug auf die wachsende Nachfrage ausgebaut werden sollten.

2.2 Ausprägungsformen des Netzmanagements

Netzmanagement beinhaltet, welche Märkte bedient, zu welchen Tageszeiten diese eingerichtet und mit welcher Kapazität diese ausgestattet werden sollen (Maurer, 2002, S. 303). Der Flugplan einer Fluggesellschaft beschreibt das beflogene und angebotene Streckennetz, die Start- und Landezeiten sowie die Bedienungsfrequenz (Pompl, 2002, S. 61). Kunden ist es möglich, unter den angebotenen Flugrouten ihre präferierte Flugverbindung zu suchen. Der Attraktivitätsfaktor für den Endverbraucher spielt demnach eine bedeutende Rolle bei der Planung eigener Flugverbindungen. Bei der Planung werden strategische Entscheidungen miteinbezogen, z.B. die Flugfrequenz, die mittelfristige Flottenplanung oder die Flugnetze der Konkurrenz.

Diese Betrachtungen sind massgeblich für die Wahl von Allianz-Partnern. Die einer strategischen Allianz beteiligen Partner-Fluggesellschaften bringen jeweils ihr eigenes, von ihnen aufgestelltes und bedientes Streckennetz in die Allianz ein. Strategische Allianzen haben grundsätzlich langfristigen Charakter: Sie sollen Wettbewerbsvorteile ausbauen und die Erfolgsposition der partizipierenden Gesellschaften in einer „Win-Win-Situation“ sichern (Schmeling, 2004, S. 48). Mit ihrer Hilfe können weniger ertragreiche Direktverbindungen aufrecht erhalten werden. Sie dienen vielfach als Zubringer² kooperierender Fluggesellschaften. Abbildung 1 stellt eine solche dezentrale Netzstruktur graphisch dar.

Abbildung 1: Aufbau einer dezentralen Netzstruktur in der BRD

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Maurer, 2002, S. 305

Zusammenschlüsse von Flugverkehrsunternehmen ermöglichen überdies ein kostengünstigeres und risikoärmeres Wachtum, das „die Gewinnsituation verbessert und die Stellung auf dem Kapitalmarkt begünstigt.“ (Pompl, 2002, S. 144).³

Der Zusammenschluss von Fluglinien bietet jedoch auch deutliche Vorteile bezogen auf die Kundenzufriedenheit: Verkürzte Reisezeiten durch weniger Umsteigeverbindungen, weltweite Verbindungen durch Netzerweiterungen der einzelnen Fluggesellschaften, einheitliche Standards hinsichtlich der Sicherheit, des Komforts, der Pünktlichkeit und der Gepäckrichtlinien und zuletzt die internationale Anerkennung von Vielfliegerprogrammen (Pompl, 2002, S. 145).

Synergieeffekte entstehen durch die gemeinsame Beschaffung von Produktionsmitteln, durch die optimierte Nutzung der Infrastruktur, abgestimmte Marketing- und Verkaufsaktivitäten, technische Zusammenarbeit bei Wartung und Ersatzteilvorhaltung, Produktstandardisierung und gemeinsame Produktentwicklung wie z.B. interlinefähige elektronische Tickets. Trotz positiver Synergien gelte jedoch die sinkende Autonomie der einzelnen partizipierenden Unternehmen in einer Kooperation als vehementer Risikofaktor (Pompl, 2002, S. 145).

2.3 Hubmanagement als Erfolgsfaktor

Netzmanagement beinhaltet ebenso die Fragestellung von Flughafenausgestaltung: Wo sollte eine Fluggesellschaft einen „Hub“ einrichten und wo sollte stattdessen Direktverbindungen bestehen? Ein „Hub“ ist eine Bezeichnung für einen zentralen Flughafen, „an dem eine Luftverkehrsgesellschaft ihr Hauptdrehkreuz aufgebaut hat“ (Klußmann, 2004, S. 120). Gewöhnlich ist das Hauptdrehkreuz⁴ die Heimatbasis einer Fluggesellschaft. Von dort aus starten die meisten Langstreckenflüge, nachdem aus anderen nationalen Flugplätzen Passagiere durch Zubringerflüge über kurze oder mittlere Distanz zum Drehkreuz gelangt sind (Klußmann, 2004, S. 120). Das Hubmanagement stellt damit eine ausgewählte Flughafenkonzentration des Netzmanagements dar.

Grosse Fluggesellschaften haben weitverzweigte Streckennetze, in denen „Direktverbindungen nur dann aufrechterhalten werden, wenn sie sich entweder selbst wirtschaftlich tragen oder innerhalb des Gesamtkonzeptes mit anderen Strecken wirtschaftlich sinnvoll zu verknüpfen sind.“ (Pompl, 2002, S. 386).

Flughafendrehkreuze bündeln hingegen Passagierströme speichenartig um zentrale Flughäfen, den Hubs, die Anschlussflüge zeitlich auf andere Fluggeräte neu verteilen. Flughäfen mit Hubfunktion hätten durch zeitlich dicht aufeinander abgestimmte An-und Abflüge zu den jeweiligen Stosszeiten hohe Kapazitätsauslastungen: „Von den 534 Flughäfen in Europa vereinigten bereits 1995 die 16 größten genauso viel Flugsitzplätze pro Woche wie die restlichen 518 Flughäfen“ (ADV: Pressemitteilung 1995, S. 1, zitiert nach Pompl, 2002, S. 168 f.).

Die Vernetzung nationaler Hubs mehrerer Fluggesellschaften ermöglicht den globalen Auftritt auf dem Weltmarkt. Die partnerschaftlichen Streckennetze sind dabei so zu kombinieren, dass sich „eine einhundertprozentige Abdeckung aller Verkehrsmärkte ergibt.“ (Netzer, 1999, S. 173). Diese strategische Entscheidung bedarf „Mittel und Kenntnisse zur Erschließung der sehr unterschiedlichen Märkte“ (Pompl, 2002, S. 141), welche, so Pompl, einem einzelnen Unternehmen fehlen (Pompl, 2002, S. 141, ebenso: Netzer, 1999, S. 173). Ein Zusammenschluss von verschiedenen Unternehmen biete daher bei gutem Informationsaustausch ideale Lernmöglichkeiten, um auf kulturell fremden Märkten auftreten zu können (Pompl, 2002, S. 147).

Abbildung 2 verdeutlicht bei gleicher Flottengrösse die Vorteile eines Hubsystems: Bei dezentraler Verbindung können fünf Orte direkt angeflogen werden, bei einer einmaligen Umsteigeverbindung bestehen hingegen 55 Anflugmöglichkeiten bei gleicher Flugzeugkapazität.

Abbildung 2: Vorteile eines Netzwerkes anstelle alleiniger Direktverbindungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Pompl, 2002, S. 140

Mit zunehmender Anzahl der an einem Hub angeschlossenen Destinationen N entstünden proportional steigende Flugverbindungsmöglichkeiten nach der Formel N(N - 1): „Die Möglichkeiten wachsen also mit dem Quadrat (genauer N² -N) der an den Hub angeschlossenen Destinationen.“ (Maurer, 2002, S. 315).

[...]

¹ Ein mittlerer Flughafen in Deutschland beherbergt in etwa 100 einzelne Unternehmen mit insgesamt 10.000 Arbeitsplätzen (Wollschläger, 2005, S. 451).

² Ökonomische Restriktionen ergeben sich laut Weber durch eine Mindestentfernung von 250 km Luftlinie, unterhalb derer Flüge nur als Zubringerflüge vertretbar sind (Weber, 1997, S. 59).

³ Allianzbildungen führen langfristig zu einer „Handvoll globaler Allianzen“ (Leßmann, 2002, S. 133).

⁴ Hubs werden auch als Drehscheibe, Drehkreuz, Luftkreuz oder Knotenpunkt bezeichnet (Klußmann, 2004, S. 120). Auch „Hub-and-Spoke-System“ findet sich in der Literatur (Maurer, 2002).