Der Zusammenhang zwischen Eigenkapitalrentabilität, Gesamtkapitalrentabilität und Cash Flow als wesentliches Merkmal des unternehmerischen Controllings

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Unternehmerisches Controlling
2.1. Begriff und Merkmale
2.2. Ziele

3. Wichtige Kennzahlen des unternehmerischen Controllings
3.1. Rentabilität
3.1.1. Eigenkapitalrentabilität (EKR)
3.1.2. Gesamtkapitalrentabilität (GKR)
3.2. Cash flow (CF)

4. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Aufgaben und Instrumente des Controllings als Funktion

Abbildung 2 - Faktoren der Rentabilität

Abbildung 3 - Formel zur Berechnung der Kennzahl EKR

Abbildung 4 - Formel zur Berechnung der Kennzahl GKR

Abbildung 5 - Formel zur Berechnung der Kennzahl CF

1. Einleitung

Das Controlling ist ein Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre. Ein bedeutendes Instrument des Controllings sind die Kennzahlen. Die Eigenkapitalrentabilität, die Gesamtkapitalrentabilität und der Cash flow gehören zu den wichtigsten Kennzahlen.

Die Aufgabe dieser Arbeit ist es, den Zusammenhang zwischen Eigenkapitalrentabilität, Gesamtkapitalrentabilität und Cash flow als wesentliches Merkmal des unternehmerischen Controllings^[1] zu erläutern.

Im Kapitel Zwei der Arbeit wird auf den Begriff des unternehmerischen Controllings und dessen Merkmale, insbesondere Aufgaben und Instrumente, eingegangen. Des Weiteren werden kurz die Ziele des Controllings erläutert.

Im Kapitel Drei wird erst der Begriff der Kennzahl allgemein erklärt und dann die Bedeutung der Kennzahlen für das Controlling herausgestellt. Im Kapitel 3.1. wird kurz die Rentabilität erläutert und im Folgenden wird auf die Eigenkapital- und die Gesamtkapitalrentabilität näher eingegangen. Im Kapitel 3.2. wird der Cash flow beschrieben.

Zum Schluss wird die Bedeutung dieser Kennzahlen für das unternehmerische Controlling genannt und somit eine Schlussbemerkung gegeben.

2. Unternehmerisches Controlling

2.1. Begriff und Merkmale

Der Begriff „Controlling“ wurde aus dem englischen Verb „to control“, im Sinne von steuern, lenken und regeln, abgeleitet. Das Controlling ist dabei nicht mit dem Wort „Kontrolle“ gleichzusetzen.

Obwohl der Begriff Controlling heutzutage in jedem größeren Unternehmen eine Rolle spielt, gibt es sehr unterschiedliche Definitionsansätze und Meinungen darüber, was Controlling ausmacht und wo seine Besonderheiten liegen.^[2]

Oft wird zwischen Controlling in funktionaler und in institutioneller Hinsicht unterschieden.

Controlling funktional gesehen, kann definiert werden als:

- die Bereitstellung von Methoden und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Koordination und Unterstützung solcher Prozesse.^[3]

Controlling als Funktion bzw. Aufgabe ist der Prozess der Planung, Kontrolle, Information und Steuerung. In der nachfolgenden Tabelle werden diese Hauptaufgaben näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Aufgaben und Instrumente des Controllings als Funktion^[5]

Spricht man von Controlling in einer institutionellen Sichtweise, geht es um die Organisationseinheit im Unternehmen, die diese Tätigkeit ausübt. Der Controller erfüllt eine Querschnittsaufgabe, da seine Koordinationsfunktion alle Bereiche und Ebenen des Unternehmens umfasst, und eine Serviceaufgabe, da er mit seinen Leistungen die Führung unterstützt.^[6]

[...]

^[1] Die Arbeit bezieht sich nur auf das Controlling in privatwirtschaftlichen Unternehmungen und nicht auf das Controlling im öffentlichen Sektor (z.B. in der öffentlichen Verwaltung, in Krankenhäusern, in Non-Profit-Organisationen).

^[2] Vgl. Pollert 2004, S.265; Weber 1999, S.1

^[3] Vgl. Ziegenbein 2002, S.23

^[4] Budgetierung ist mit operativer Planung gleichzusetzen. Diese knüpft an die Ergebnisse (in Form von Zielsetzungen) der strategischen Planung (Unternehmensstrategie) an. Der Output der strategischen Planung wird zum Input der operativen Planung. Aus der Budgetierung können sich folgende Pläne ergeben: Einkaufs-, Produktions- und Absatzpläne für einzelne Unternehmensfunktionen; Spartenpläne für Unternehmensdivisionen; Plan-Unternehmensgewinn für Kapitalgeber oder andere.

^[5] Vgl. Olfert 1997, Stichwort 209f; Ziegenbein 2002, S. 473

^[6] Vgl. Ziegenbein 2002, S.24; Olfert 1997, S.209