Neuere Formen der Ablauforganisation

Inhaltsverzeichnis

1. Wirtschaftliche Entwicklung

2. Ablauforganisation
2.1. Merkmale
2.2. Ziele

3. Neue Formen
3.1. Business Reengineering
3.2. Gruppenarbeit

4. Praktische Erfahrungen

5. Zukunftsperspektiven

Literaturverzeichnis

1. Wirtschaftliche Entwicklung

Durch die immer stärker werdende Konkurrenzsituation und die laufende Erhöhung der Personalkosten stehen deutsche Unternehmen vor einer großen Herausforde- rung. Die Globalisierung, die Öffnung der Märkte und die rapide Technisierung und Automatisierung erzwingen erhebliche Veränderungen sowohl im Fertigungs- als auch im Verwaltungsbereich. So müssen alte Hierarchien und arbeitsteilige Struktu- ren durch flexibel und schnell reagierende Organisationsformen ersetzt werden. Da- bei sucht man nach neuen Konzepten. Zum einen müssen diese die wirtschaftlichen Ziele von Unternehmungen berücksichtigen. Zum anderen müssen sie aber auch die Bedürfnisse des arbeitenden Menschen einbeziehen.¹ Gerade in der Gestaltung der Ablauforganisation eröffnet sich noch ein breites Feld von Möglichkeiten zur Optimie- rung der Aufgabenerfüllung. Die folgende Darstellung zeigt kurz die Schwachstellen und Gestaltungsmöglichkeiten. Sie lassen sich auf nahezu alle Unternehmensberei- che beziehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1:Trends zur Gestaltung logistischer Arbeitssysteme²

Eine Neugestaltung unserer Unternehmen ist erforderlich und unvermeidbar. Diese These mag manchem extrem erscheinen, es gibt aber bereits Konzepte, mit denen herausragende Unternehmen inzwischen Erfolge erzielt haben. Einige sind in den weiteren Ausführungen näher erläutert.

2. Ablauforganisation

2.1. Merkmale

Die Aufbauorganisation¹ bildet das institutional Gestaltete eines Unternehmens. Es sind langfristige Entscheidungen über Art und Anzahl der im Betrieb einzusetzenden Subjekte und Arbeitsmittel zu treffen. Gleichzeitig regelt sie die Beziehungen zwischen diesen Elementen. Beispiele hierfür sind:

- Aufgabenverteilung
- Festlegung von Produktionsformen (z.b. Werkstatt- oder Fließfertigung)
- langfristige Standortentscheidungen.

Während in der Aufbauorganisation die Aufgaben den Ausgangspunkt der Betrach- tung bilden, ist der Gegenstand der Ablauforganisation die Arbeit. Sie beschreibt die Abläufe, Prozesse und Verfahren der Aufgabenerfüllung. Die Ablauforganisation legt fest, „... wer (Person, Stelle), was (Arbeitsinhalt), wann (Zeit), wo ( räuml. Ordnung) mit welchen Mitteln zu tun hat.“² Der Aufgabenträger,"Mensch", muss wissen, was er zu leisten hat, und wann und wo er seine Aufgaben bestmöglich erfüllen kann. Die von der Aufbauorganisation geschaffenen Strukturen bilden hierfür in Form von Vor- gaben oder Daten einen gewissen Rahmen. Trotz zwei verschiedener Definitionen ist nicht von zwei getrennten Organisationsteilen ausgehen, eher von zwei verschie- denen Blickwinkeln auf die Organisation. Gegenstand der Ablauforganisation ist so- mit die Untersuchung und Gestaltung folgender vier Beziehungsarten:³

(1) Gruppierungsbeziehungen
(2) Raumbeziehungen und Zeitbeziehungen
(3) Arbeitsbeziehungen.

Zu (1): Bildung von Gruppen von Elementen (Objekte, Subjekte, Arbeitsmittel) mit gemeinsamen Merkmalen. Z. B. die Festlegung der Losgrößen und Gangfolgen. Losgrößen sind die Anzahl gleichartiger Objekte, die der Arbeitsträger ohne Umrüstung nacheinander fertigt.

Gangfolgen sind die Menge aller Verrichtungen, die eine Person oder Maschine an gleich- oder verschiedenartigen Objekten vollzieht.

Zu (2): Räumliche und zeitliche Beziehungen zwischen Subjekten, Objekten, Arbeitsmitteln und Verrichtungen sind Kernproblem der Ablauforganisation. Zu betrachten sind die zeitlichen Reihenfolgen der Verrichtungen an den Objekten, also welche gleichzeitig und welche nacheinander durchzuführen sind. Zugleich ist die räumliche An- und Zuordnung von Elementen sowie die räumliche Ausgestaltung von Bewegungsvorgängen (z.b. Transporte) festzulegen.

Zu (3): Da an einem Objekt meist nacheinander verschiedene Verrichtungen von unterschiedlichen Subjekten bzw. Arbeitsmitteln auszuführen sind, ist es von einem Arbeitsplatz zum nächsten weiterzugeben. Es entstehen Transport- und Kommunika- tionsbeziehungen zwischen den unterschiedlichen Subjekten und Arbeitsmitteln. Um diese ablauforganisatorischen Beziehungen zu gestalten, ist eine Analyse der Ar- beitprozesse erforderlich.¹ So muss erkennbar sein, welche Beziehungen etwa zwi- schen den Aufgabenkomplexen (-stellen) „Montieren“ und „Installieren“ bestehen. Die sogenannte “Arbeitsanalyse“ untersucht, in welche Teile sich eine Arbeit zerle- gen lässt. Daher ist es auch von Arbeitsteilung zu sprechen. Es erfolgt eine Zerle- gung nach den Merkmalen:

- Verrichtungsart ( z.B. erforderliche Körperbewegungs-, Seh- und Denkvorgänge)
- Objekt (an welchen Gegenständen werden innerhalb eines Arbeitsprozesses Verrichtungen durchgeführt?)
- Phase (zu einem Arbeitsprozess gehörende Planungs-, Durchführungs- und Kontrollvorgänge) und
- Zweckbeziehung (Beziehung von Verwaltungsaufgaben zur Produkterstel- lung).

Je tiefer und genauer die Zerlegung des Arbeitsprozesses erfolgt, um so deutlicher sind die verschiedenen Möglichkeiten zur Organisation des Arbeitsablaufes. Sowohl

die zeitliche und räumliche Anordnung, als auch die Verteilung der einzelnen Ar- beitsteile auf Arbeitsträger sind dann sichtbar. Die Menge der Arbeitselemente, die sich räumlich und zeitlich abgeschlossen an einem Objekt durchführen lassen, ist als Arbeitsgang zu bezeichnen. Die Verknüpfung dieser Elemente nennt man Arbeits- synthese. „Wenn die Arbeitsteile zu Arbeitsgängen zusammengefasst sind, müssen Beziehungen zwischen ihnen gestaltet werden. Dieser Teil der Arbeitssynthese be- inhaltet die Festlegung der Raum-, Gruppierungs-, Zeit- und Arbeitsbeziehungen in- nerhalb des Unternehmensprozesses. Er bildet den zentralen Kern der ablauforgani- satorischen Tätigkeit.“¹

2.2. Ziele

In der Ablauforganisation sind optimale Ablaufregeln anzustreben. Die Ziele müssen „operational“, d.h. konkret umsetzbar und realisierbar sein. Zum anderen müssen sie zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen.² Die folgende Tabelle gibt kurz einen Gesamtüberblick über die Ziele der Ablauforganisation:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Grundlegende Ziele sind als Leitlinie zur optimalen Regelung des Leistungsprozes- ses und der Organisation zu setzen. Eine wichtige Rolle spielt das Ziel kurzer Durch- laufzeiten. Darunter ist die Zeitdauer des entsprechenden Aufgabenerfüllungspro- zesses von einem Anfangs- bis zu einem Endzeitpunkt zu verstehen. Die Leistung ist mit sowenig Zeit wie möglich zu bewirken. Gleichzeitig müssen die Kapazitäten (produktive Einrichtungen) hoch ausgelastet sein. Einige weitere Ziele sind:¹

- Hohe Termintreue: Vermeiden von Konventionalstrafen oder Imageverlust durch Minimierung von Terminüberschreitungen
- Niedrige Lagerbestände: Kapitalbindungen und deren mögliche negative wirt- schaftliche Folgen niedrig halten
- Motivation: Vom Wollen und vom Können hängt Leistung des Menschen ab und somit auch die Erfüllung der formulierten Ziele.

3. Neue Formen

3.1. Business Reengineering

Seit der industriellen Revolution prägt die funktionelle Arbeitsteilung den Alltag in den Unternehmen. Arbeitsprozesse werden dabei in Teilschritte gegliedert. Das Unter- nehmen bildet mehrere Abteilungen wie Einkauf, Produktion, Absatz etc. Die Betei- ligten sind dabei nur für ihren Aufgabenbereich verantwortlich. Ihnen fehlt der Ge- samtüberblick über den Prozess, was zu Missverständnissen, Fehlern und Parallel- arbeiten führt.² Diese Probleme werfen seit einiger Zeit die Frage auf, ob die Arbeits- teilung wirklich immer die besten Resultate liefert. Business oder Business Process Reengineering (BPR) ist ein „fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenord- nungen... in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit.“³ Die Schlüsselwörter dieser Definition sind:⁴

- Fundamentales Überdenken verlangt, veraltete Regeln und Annahmen zu er- kennen und sich von ihnen abzuwenden
- Radikales Redesign bedeutet die völlige Neugestaltung des Unternehmens - nicht eine Verbesserung bestehender Strukturen, sondern Trennung von die- sen und Entwicklung neuer Wege der Arbeitserledigung
- Verbesserungen um Größenordnungen heißt, es geht nicht um geringfügige Leistungsverbesserungen, sondern um Quantensprünge. Sie verlangen die Zerstörung des Alten und den Aufbau von etwas Neuem
- Unternehmensprozess ist „... ein Bündel von Aktivitäten, für das ein oder meh- rere unterschiedliche Inputs nötig sind und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt.“¹ Beim BPR steht die ganzheitliche Betrachtung der Pro- zesse im Vordergrund.

Bisher haben Unternehmen ihre Organisationsstruktur primär nach den Merkmalen Funktion, Produktion, Region oder Projekt gestaltet (Arbeitsteilung). Dies führte zu einem vertikalen Blick auf die Organisation, wie Abb. 2 zeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Vertikale Gliederung nach Funktionen

Es entstehen zahlreiche Schnittstellen und somit zahlreiche Barrieren innerhalb eines Prozesses. Eine Schnittstelle ist ein potentieller Abstimmungsbedarf zwischen zwei organisatorischen Einheiten. Im BPR geht es im Gegensatz nun um die horizontale Prozessorientierung. Die Abläufe innerhalb eines Geschäfts werden konsequent als durchgängige Prozesse betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Konsequente Betrachtung des Geschäftes als Prozess²

Schnittstellen zwischen den Einheiten sind optimiert und die Geschäftstätigkeit aktiv gesteuert. Die Durchlaufzeit ist verkürzt. Eine höhere Prozessgeschwindigkeit beein- flusst alle Zielgrößen positiv. Es lassen sich drei Prozessarten unterscheiden. Ferti- gungs-, Logistik- und Geschäftsprozesse. BPR beschäftigt sich nur mit letzteren.

[...]

¹ Vgl. Coenen (1996), S. 3.

² Vgl. Coenen (1996), S. 4.

¹ Die weiteren Ausführungen orientieren sich an Domschke / Scholl / Voß (1997), S. 24.

² Schreiber (1987), S. 9.

³ Vgl. Küpper/Helber (1995), S. 3.

¹ Vgl. Küpper/Helber (1995), S. 6.

¹ Küpper/Helber (1995), S. 7.

² Die folgenden Ausführungen orientieren sich an Küpper/Helber (1995), S. 50.

¹ Vgl. Liebelt/Sulzberger (1989), S. 25, 55.

² Vgl. Mischak (1997), S. 3.

³ Hammer/Champy (1996), S. 48.

⁴ Vgl. Hammer/Champy (1996), S. 13.

¹ Hammer / Champy (1996), S. 52.

² Vgl. Banaschek (1995), S. 15.