Ganzheitliche Betrachtung und Bewältigung unternehmerischer Risiken

Inhalt

1. Wozu ganzheitliches Risikomanagement?

2. Die Natur des Risikos
2.1 Das Risiko “menschlichen Versagens”
2.2 Zur Kausalität von Schadenereignissen
2.3 Risiken durch Wertkonflikte
2.4 Sach- und Wertaspekte im Risiko
2.4.1 Zur Genese des Risikos

3. Unternehmerische Risiken – Versuch einer Ganzheitsschau
3.1 Bestandsrisiken
3.2 Ethikrisiken
3.2.1 Identifizieren von Ethikrisiken mit Hilfe des Stakeholder Modells
3.2.2 Die Machtmittel der Stakeholder – ein Risiko
3.2.3 Risikokommunikation: Die Kunst des Aushandelns von Risiken
3.3 Sinnrisiken
3.4 Ganzheitliches Risiko-Management auf der Basis eines Werte-Managments

4. Verantwortlicher Umgang mit Risiken in Unternehmen
4.1 Verantwortung als Durchsetzung von Werten
4.2 Der Nutzen ganzheitlicher Verantwortung
4.3 Die LOGIK ganzeitlicher Verantwortung in Unternehmen
4.4 Grundsätze zur ganzheitlichen Bewältigung unternehmerischer Risiken

Literaturverzeichnis

1. Wozu ganzheitliches Risikomanagement?

Jeder Unternehmer geht Risiken ein, wenn er sich mit seinen Produkten am Markt behaupten will. Seinen Gewinnchancen stehen die Verlustrisiken gegenüber. Doch was heißt „Gewinn“ bzw. „Verlust“ und vor allem: für wen „Gewinn“ oder „Verlust“? Unterstellen wir, daß im Gewinn Werte geschaffen und im Verlust Werte vernichtet werden, so stellt sich die Frage: Wo schafft bzw. vernichtet ein Unternehmen Werte?

Die Erfahrung zeigt, daß diese Frage gar nicht einfach zu beantworten ist. Denn meistens entzieht sich dem rein betriebswirtschaftlichen Blick, wo Werte geschaffen bzw. vernichtet werden. Was dem einen wertvoll erscheint, ist dem anderen wertlos oder gar bedrohlich. Die einen sehen z. B. im Castorbehälter eine Chance, weil er Probleme bei der Zwischenlagerung abgebrannter Uranstäbe lösen hilft, die anderen ein Risiko, weil sie darin eine Bedrohung für künftige Generationen sehen. Was die einen begrüßen, weisen die anderen zurück.

So geraten die verschiedenen Interessengruppen innerhalb und außerhalb eines Unternehmens immer wieder miteinander in Konflikt und stören gegenseitig ihre Kreise. Die Chancen und Risiken einer unternehmerischen Aktivität sind nur zu überschauen, wenn man ihre möglichen Konsequenzen kennt. Das Leben sorgt aber immer wieder für Überraschungen, Zufälle und Schicksalsschläge, mit denen niemand gerechnet hat. Die prinzipielle Ungesichertheit des Daseins macht das Management von Risiken so schwierig.

Unternehmerische Risiken können allerdings in ihrer Komplexität mit Hilfe von Suchmustern leichter identifiziert werden. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für ihre Bewältigung. Ignorierte Risiken können durch die Hintertür einem Unternehmen übel zusetzen. Es ist dann nicht darauf vorbereitet und reagiert häufiger falsch. Ganzheitliches Risiko-Management rechnet auch mit Schäden, die nicht mehr rein monetär ausgeglichen werden können. Es kennt die Grenzen von Kosten-Nutzen-Analysen und nimmt gerade auch Risiken in den Blick, die neben den monetären noch andere Werte bedrohen.

In einem ersten Schritt gebe ich einige Hinweise zur Entstehung von Risiken. Nur wenn wir ihre „Ursachen“ kennen, können wir Maßnahmen zur Beseitigung oder wenigstens Eindämmung finden. Der Merksatz hierzu lautet: „ Risiken entstehen durch Bedrohung von Werten “.

Im zweiten Schritt möchte ich das Spektrum derjenigen Risiken umreißen, die für ein Unternehmen von Interesse sein müßten, oft aber vergessen werden. Ich unterscheide dabei Bestands-, Ethik- und Sinnrisiken. Der Schlüsselsatz hierfür lautet: „ Risiken, die von einem Unternehmen ausgehen, wirken darauf zurück.“

Der dritte Schritt stellt Formen des verantwortlichen Umgangs mit Risiken zur Diskussion. Dadurch sollen die Interessen eines Unternehmens langfristig gewahrt werden. Grundlage dafür ist der Grundsatz: „ Verantwortliches Wirtschaften minimiert die Risiken aller Betroffenen.“

2. Die Natur des Risikos

2.1 Das Risiko “menschlichen Versagens”

Beinahe täglich liest man in der Zeitung von großen Schadenereignissen wie Großbränden, Verkehrsunfällen, Flugzeugabstürzen oder Schiffs- und Eisenbahnunglücken. Als Grund wird in 70 bis 80% der Fälle „menschliches Versagen“ angegeben, wie z. B. bei einer Zugentgleisung in Indien, bei der 82 Menschen starben und 234 verletzt wurden. Nach Angaben der Behörden hatten Arbeiter in den Abendstunden des Unglückstages bei Reparaturarbeiten ein 10 Meter langes Gleisstück entfernt, ohne die Verkehrsleitung davon zu unterrichten, also ein typisch „menschliches Versagen“.^[1] Diese Angabe genügt normalerweise, daß bei vorhandener Haftpflichtdeckung der Versicherer die entstandenen Schäden monetär ausgleicht.

Weshalb aber jemand „versagte“, die Gründe und Zusammenhänge dafür werden meistens außer acht gelassen. Das Wissen darum wäre aber notwendig, um das Risiko solcher Schäden zu verringern. Vielleicht waren in unserem Beispiel die Arbeiter wegen permanenter Überlastung übermüdet oder zuwenig geschult. Dann wäre aber die Schuld auch in der Organisation zu suchen, die sich zuwenig um das Wohlbefinden oder die Ausbildung der Arbeiter kümmerte.

2.2 Zur Kausalität von Schadenereignissen

Ein grundsätzliches Problem bei der Identifizierung von Risiken liegt in dem einfachen Ursache-Wirkungsschema, mit dem wir spätestens seit Beginn der Neuzeit die Welt betrachten. Wir neigen dazu, ein Schadenereignis monokausal zu beurteilen. Wenn jemand einen Stein auf ein Fenster wirft und es zerbricht, dann ist er an dem Schaden schuld und muß ihn ersetzen.

Dabei wird leicht vergessen, daß man den Fall unter Rückgriff auf die Vierursachenlehre der alten Griechen auch differenzierter beurteilen kann. So identifizierte Aristoteles zu jedem Ereignis gleich vier unterschiedliche Gründe: nämlich die Stoff-, Form-, Wirk- und Zielursache. Die Härte des Steines und die Zerbrechlichkeit der Scheibe wären die Materialursache, deren Form – runder Stein und flache Scheibe – die Formursache, das Werfen des Steines auf das Glas wäre die Wirkursache. Die Intention, der Zweck, den der Steinewerfer mit seiner Handlung verfolgt, wäre schließlich die Zielursache. Erst im Zusammenwirken aller vier Ursachen konnte das Schaden­ereignis überhaupt entstehen.

Mit einer solchen differenzierten Betrachtungsweise ergeben sich dann auch unterschiedliche Arten der Schadenverhütung: härtere oder anders geformte Glasscheiben, Beschützen des Gebäudes vor möglichen Randalierern oder gar Hinwirken darauf, daß potentielle Steinewerfer gar nicht mehr motiviert werden, ihre Aggressionen auf diese Weise zu entladen.

Die ersten drei Ursachenarten geben mehr die Sacheigenschaften (Stoff und Form) bzw. den Sachverhalt (Stein zerbricht Glasscheibe) an. Materialtechnische und naturwissenschaftliche Forschungen haben darüber sehr viel Wissen angesammelt. Es wird in der Schadenforschung und -verhütung ausgiebig genützt.

Hingegen die vierte Ursache, der Zweck, der zu dem Ereignis geführt hat, wurde im Risikomanagement eher vernachlässigt. Dies liegt wohl daran, daß die Ziele und Interessen, die ein Mensch verfolgt, sich häufig objektiven Kriterien entzieht. Denn dies ist von seinen subjektiven Wertvorstellungen abhängig. Allenfalls die Sozialwissenschaften oder die Psychologie können hierüber Aufschluß geben.

Ein ganzheitliches Risiko Management setzt also eine nicht nur eine Sachanalyse voraus, sondern auch eine Wertanalyse der involvierten Interessengruppen. Wie wichtig gerade letztere ist, hat der Terroranschlag vom 11. September 2001 auf das World Trade Centre in New York gezeigt. Das Motiv der Täter wird nur vor dem Hintergrund ihrer Wertvorstellungen nachvollziehbar. Offenbar fühlten sie sich vom westlichen Lebensstil in ihrem Glauben bedroht und sahen es als eine religiöse Pflicht an, diesen zu verteidigen. Sie hofften, sich dadurch eine paradiesische Zukunft im Reiche Allahs zu sichern. Nebenbei bemerkt wäre das Schadenausmaß des Anschlags bei einer verbesserten Bauweise geringer ausgefallen. Ein Stahlbetonkern hätte das Gebäude stabiler gemacht und wahrscheinlich vor dem Zusammensturz bewahrt. Die mit Asbest bestrichenen Stahlträger konnten hingegen der Hitze nicht allzu lange widerstehen und brachen zusammen.

2.3 Risiken durch Wertkonflikte

So augenfällig die Bedeutung einer Wertanalyse der Täter im Falle der Terroranschläge ist, sie ist auch für Unternehmen unerläßlich. Die individuellen Wertvorstellungen von Mitarbeitern kann mit Werten des Unternehmens in Konflikt geraten und dadurch große Risiken generieren, wie folgendes Beispiel zeigt.

Im März 1991 fuhr in der Nacht ein Passagierfährschiff aus dem Hafen von Livorno los in Richtung Sardinien. Kurze Zeit später stieß es mit einem vor Livorno ankernden Öltanker zusammen. Beide Schiffe gerieten in Brand, eine große Menge Öl verseuchte das Meer und die Küsten, mehr als 60 Menschen starben in dem Inferno.

Zuerst hieß es, Nebel habe die Sicht versperrt, wenige Tage später kam heraus, daß sämtliche Offiziere des Fährschiffes einschließlich der Mannschaft das Fußball-Europapokalendspiel, an dem der AC Mailand beteiligt war, vor dem Fernseher angeschaut und daher die Alarmsignale der modernen Radaranlage nicht wahrgenommen hatten: typisch „menschliches Versagen“ also - einfach, in das Raritätenkabinett von Katastrophen abzulegen. Doch was hätte man daraus für die Schadensvorsorge gelernt? Wohl nicht allzuviel!

Würde der verantwortliche Reeder die Zweckursache des Unglücks anschauen, nämlich die existentielle Lust des Italieners an wichtigen Fußballspielen, so könnte er konkrete Maßnahmen zum Schutz vor künftigen Unfällen dieser Art ableiten. Vom fragwürdigen Fernsehverbot angefangen, über Fernseherlaubnis auf der Brücke bis hin zur Durchmischung der Offiziere mit anderen Nationalitäten oder gar verzögertem Auslaufen des Schiffes ließen sich einige Möglichkeiten ableiten, das Risiko besser zu bewältigen. Daß solche Vorsorgemaßnahmen durchaus sinnvoll sind, sieht man am Untergang eines griechischen Fährschiffes, bei dem 1999 ebenfalls Offiziere und Mannschaft aufgrund eines Fußballspiels im Fernsehen von ihren Pflichten abgelenkt worden waren.

Mit Berücksichtigung der Zweckursache ergibt sich also eine Reihe von Maßnahmen zur Schadensvorsorge bzw. -verhütung und überhaupt eine neue differenziertere Risikobetrachtung. Denn mit dem Wissen um den Zweck, den einer verfolgt, oder der Intention, die einer hat, oder das Interesse, das einer besitzt, kann sehr viel über das anthropogene, sprich: das direkt vom Menschen ausgelöste Risiko ausgesagt werden.

2.4 Sach- und Wertaspekte im Risiko

Zwecke, Ziele, Intentionen, Interessen eines Menschen hängen wesentlich von seinen Wertvorstellungen ab. Werte geben an, was in der Zukunft gewünscht wird. Sie orientieren das menschliche Handeln, so daß es zur Entstehung der intendierte Wirklichkeit beiträgt. Werte sind widersprüchliche Wegweiser. Sie geraten leicht miteinander in Konflikt. In unserem Beispiel handelt es sich um den Wert des Gemeinschaftsgefühls im Fußball, der mit dem Wert der Sicherheit und Unversehrtheit der Passagiere in Konflikt gerät. So löst das Risiko, ein nationales Ereignis zu versäumen, das Risiko aus, einen Unfall zu verursachen.

Was bedeutet dies für unser Verständnis von „Risiko“? Risiken sind kalkulierte Prognosen künftiger Schäden. Im Risiko werden zwei komplementäre Aspekte aufeinander bezogen: ein „objektiver“ Sachverhalt auf einen „subjektiven“ Wert. Dies zeigt sich im Begriff des Schadens, der eine solche relationale Größe darstellt: ein bestimmter Sachverhalt etwa ein brennendes Schiff vernichtet bestimmte Werte wie z. B. das Leben der Passagiere.

Nebenbei bemerkt: der Sachverhalt eines brennenden Schiffes kann auch Werte schaffen, wenn daraus ganze Branchen wie Feuerwehr oder Schiffsbauer ihr Auskommen beziehen. Was dem einen schadet, kann unter Umständen dem anderen nützen. Es gibt also neben Risikoverlierern oft auch Risikogewinner. „Schaden“ ist abhän­gig von dem Wert, den er verletzt.

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^[1] NN: „Menschliches Versagen“, in: Der Tages-Anzeiger vom 17.9.97, Zürich, S. 16.