Möglichkeiten des Outsourcing der Hausdamenabteilung. Das Ramada Hotel in Wiesbaden-Nordenstadt

Inhalt

Verzeichnis der Abbildungen

Verzeichnis der Anlagen

Verzeichnis der verwendeten Abkürzungen

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Outsourcing
2.1.1 Begriff
2.1.2 Gründe & Ziele
2.1.3 Arten, Formen und Umfang
2.1.4 Vorteile und Nachteile
2.1.5 Rechtliche Aspekte
2.1.6 Möglichkeiten des Outsourcing
2.2 Die Hausdamenabteilung
2.2.1 Begriff
2.2.2 Aufgaben und Aufgabenbereiche
2.2.2.1 Zimmerreinigung
2.2.2.2 Verkehrsflächen und öffentliche Bereiche
2.2.2.3 Büros und Rezeption
2.2.2.4 Gastronomie- und Veranstaltungsbereich
2.2.2.5 Sonstiges
2.2.3 Die Hausdame
2.2.3.1 Planungsaufgaben
2.2.3.2 Kontrollaufgaben
2.2.3.3 Entscheidungs- und Koordinationsaufgaben
2.2.3.4 Sonstige Aufgaben
2.3 Das Ramada Hotel Wiesbaden-Nordenstadt
2.3.1 Gästestruktur
2.3.2 Auslastung
2.4 Die Hausdamenabteilung im RAMADA Hotel Wiesbaden-Nordenstadt
2.4.1 Organisation und Personalbestand
2.4.2 Personalbedarf und Personalbedarfsplanung
2.4.3 Kosten
2.4.4 Kennzahlen der Hausdamenabteilung

3 Die Umsetzung
3.1 Die Ausschreibung
3.1.1 Leistungsverzeichnis
3.1.2 Preisgestaltung
3.1.3 Einzusetzende Mitarbeiter und Nachunternehmer
3.1.4 Reinigungsmittel - Reinigungsgeräte
3.1.5 Nachweise und Erklärungen
3.1.6 Sonstige Kriterien
3.2 Analyse der Angebote
3.2.1 Angebot A - gepe Gebäudedienste PETERHOFF GmbH, Düren
3.2.2 Angebot B - Schmidt + Brandt oHG, Wiesbaden
3.2.3 Angebot C - Wackenhut Gebäude-Service GmbH & Co. KG, Wiesbaden
3.2.4 Angebot D - ADL GmbH, Schwalbach am Taunus
3.3 Vergleich der Angebote
3.4 Bewertung der Ergebnisse
3.5 Hinweise und Empfehlungen zur Umsetzung

4 Schlussbemerkungen

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Abbildungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verzeichnis der Anlagen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verzeichnis der verwendeten Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Der derzeitige … Wettbewerbs- und Kostendruck fordert und fördert die Bereitschaft neue Wege zu gehen. Für Unternehmen heißt das heute, … die eigenen Kompetenzen optimal mit denen leistungsfähiger Partner … zusammenzuführen.“^[1]

Gerade in personalintensiven Dienstleistungsbetrieben wie Hotels ist das Erwirtschaften des Umsatzes durch das Vermieten von Hotelzimmern und den Verkauf von Speisen und Getränken eng an die dafür notwendigen Komplementärleistungen geknüpft. Ohne die Zubereitung und das Servieren der Speisen und Getränke wird ein Absatz der eingekauften Waren nicht möglich sein. Ebenso ist die Reinigung der Hotelzimmer nach Abreise der Gäste erforderlich, um eine weitere Vermietung zu gewährleisten.

Der Bekanntheitsgrad, der Absatz von Hotelzimmern und der Verkauf von Veranstaltungen wie Hochzeitsfeiern und Feiertagsbüfetts können durch gezielte Maßnahmen der Marketing- und Verkaufsabteilungen erhöht werden. Bleibt die Erhöhung der Nachfrage jedoch aus, müssen Optimierungen der Kosten zu einer höheren Wirtschaftlichkeit beitragen.

Den größten Anteil an den Gesamtkosten haben erfahrungsgemäß die Aufwendungen für Miete, Pacht und Personal.^[2] Daher bieten sich diese Positionen für Einsparungen am ehesten an.

Während Miet- und Pachtverträge nach ihrem Abschluss meist sehr unflexibel sind, können im Personalbereich auch im laufenden Betrieb Anpassungen an eventuell veränderte Umstände vorgenommen werden. Eine dieser Maßnahmen stellt das Outsourcing dar.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die gegenwärtige Situation der Hausdamenabteilung des RAMADA Hotels in Wiesbaden-Nordenstadt bezüglich der Kosten und die Möglichkeiten des Outsourcing dieser Abteilung zu analysieren, um eine Empfehlung hinsichtlich der Durchführung abgeben zu können. Weiterhin sollen die Konsequenzen der Umsetzung dieses Vorhabens genauer betrachtet und bewertet werden.

Angebote verschiedener Gebäudereinigungsunternehmen für die Unterhaltsreinigung des Hotels stellen Alternativen zur derzeitigen Organisation der Hausdamenabteilung dar. Im Rahmen einer Ausschreibung sollten die Möglichkeiten und die durch den Einsatz dieser Unternehmen entstehenden Kosten in vergleichbarer Form dargestellt und aufgezeigt werden.

Die Beurteilung, ob die Durchführung eines solchen Vorhabens lohnenswert erscheint, soll dabei nicht nur auf den monetären Aspekten beruhen. Es gilt ebenfalls herauszufinden, in wie weit Veränderungen der Produktivität und der Wirtschaftlichkeit möglich sind, und welche Auswirkungen diese Veränderungen haben. Daneben sind weitere Fragen wie die Umsetzung des Qualitätsanspruchs und der Unternehmensphilosophie und der Verbleib des eigenen Personals zu erörtern.

Der Untersuchung liegen Daten aus den Jahren 2000 bis 2004 sowie aus dem 1.Quartal 2005 zu Grunde. Somit ergibt sich ein Überblick über die Entwicklung des Hotels in den letzten 5 Jahren. Bei erkennbarem und gleich bleibendem Trend lässt sich so eine realitätsnahe Vorhersage für die folgenden Jahre treffen.

Eine Empfehlung für die Durchführung der untersuchten Maßnahmen kann die vorliegende Arbeit nur für das als Beispiel gewählte Hotel abgeben. Durch die spezifischen Eigenheiten, die ein Outsourcing-Vorhaben ausmachen, kann es kein Patentrezept geben. Jedes Unternehmen, insbesondere jedes Hotel, besitzt eigene Präferenzen und ist mit anderen Möglichkeiten der Umsetzung versehen. Regionale Unterschiede können ein Konzept wie Outsourcing begünstigen oder erschweren bzw. verhindern.

Zu hohe Erwartungen an den Erfolg des Outsourcing enden oft mit einem enttäuschenden Ergebnis. Positiven Nebeneffekten, wie besserer Kalkulierbarkeit und vereinfachter Personalplanung^[3], wird dabei häufig weniger Bedeutung beigemessen, als den finanziellen Einsparungsmöglichkeiten.

Fehlerhafte Planung, Nichtbeachtung rechtlicher Vorschriften und mangelhafte Umsetzung können Outsourcing-Maßnahmen ebenfalls mit unerwartet schlechtem Ergebnis enden lassen oder sogar dafür sorgen, dass die Umsetzung rückgängig gemacht wird.^[4]

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird darauf verzichtet, bei Personenbezeichnungen jeweils männliche und weibliche Formen zu verwenden.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Outsourcing

2.1.1 Begriff

Der Begriff Outsourcing ist ein Kunstwort, entstammt dem Englischen und setzt sich aus den drei Begriffen „outside“, „resource“, und „using“ zusammen. Sinngemäß übersetzt bedeutet Outsourcing somit „Nutzung äußerer Mittel“. Darunter ist die teilweise oder vollständige Auslagerung von Aufgabengebieten, die bisher selbst erledigt wurden, zu verstehen. Dies geschieht auf Basis des Outsourcing-Vertrages und kann innerhalb einer Konzern- oder Unternehmensstruktur geschehen oder die Beteiligung externer Unternehmen bedeuten.^[5]

Als eines der Kernelemente des Lean Managements gewinnt Outsourcing weiterhin an Bedeutung, um den Aufwand an eigenem Personal und somit die eigenen Kosten gering zu halten.^[6]

Outsourcing ist keine Entwicklung der jüngsten Vergangenheit. Bereits 1990 hat die Daimler-Benz AG ihre EDV-Dienstleistungen durch internes Outsourcing zusammengefasst.^[7] Auch in der Hotellerie wurden schon vor mehr als zehn Jahren Outsourcing-Vorhaben in großen deutschen Hotels erfolgreich umgesetzt.^[8]

Nach Ablauf der Vetragslaufzeit besteht die Möglichkeit, die ausgelagerte Abteilung wieder in das Unternehmen einzugliedern. Dieser als Insourcing bezeichnete Vorgang muss nicht das Scheitern des Vorhabens als Ursache haben. Veränderungen des Arbeitsmarktes oder der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens können ebenfalls eine Wiedereingliederung zur Folge haben. Durch Insourcing entstehen allerdings verhältnismäßig hohe Kosten durch Reinvestition der vorher ausgelagerten Ressourcen.

2.1.2 Gründe & Ziele

Für viele Unternehmen ist die Möglichkeit der Kostenersparnisse der Hauptgrund Outsourcing in Betracht zu ziehen. Vor allem im Bereich der Personal- und Verwaltungskosten werden oft erhebliche Einsparungspotenziale vermutet. Aber auch die Komplexität von Unternehmensstrukturen kann verringert werden und somit für die Freisetzung von Managementkapazitäten sorgen.^[9]

Die Instandhaltungs- und Ersatzbeschaffungskosten können reduziert werden, indem Outsourcing-Partner diesen Teil der Investitionen übernehmen. Beispielsweise werden die Kosten für Neuanschaffungen schnell veraltender EDV-Anlagen durch Outsourcing der IT-Abteilung vermindert.

Aufwendungen für Betriebsmittel und -stoffe mit hohem Verbrauch und geringer Lebensdauer können ebenfalls durch Outsourcing verringert oder sogar vermieden werden, wenn zum Beispiel das Unternehmen, an das die Reinigung eines Hotels übergeben wurde, die Reinigungsmittel und -geräte selbst stellt.

Durch Outsourcing muss aber nicht zwangsläufig nur Geld gespart werden. Höhere Effizienz und Effektivität, die Steigerung der Produktivität und Wirtschaftlichkeit in Folge eines Outsourcing-Prozesses lassen sich ebenso positiv bewerten.

Es kann viele Gründe geben, die zu der Entscheidung für das Projekt „Outsourcing“ führen. Ziel ist aber stets die Verbesserung des wirtschaftlichen und qualitativen Ergebnisses.^[10]

Werden die eigenen Ansprüche an die Qualität der Arbeit durch die beschäftigten Arbeitnehmer nicht oder nicht ausreichend erfüllt, liegt der Schluss nahe, diese Aufgabe an darauf spezialisierte Unternehmen zu übertragen. Gerade Branchen mit hoher Fluktuation, wie die Hotellerie, sind mit hohen Kosten der Personalbeschaffung, -entwicklung und -verwaltung konfrontiert. Outsourcing kann in diesen Fällen eine Alternative sein. Aber auch fehlende Kompetenz kann ein Grund dafür sein, Teile des Unternehmensprozesses an externe Partner zu übergeben.^[11]

2.1.3 Arten, Formen und Umfang

Externes Outsourcing stellt die klassische Form des Outsourcing dar. Hierbei werden Tätigkeitsbereiche aus der Unternehmensstruktur ausgegliedert und an unternehmensfremde Dritte übergeben.^[12] Die eigenen Kapazitäten werden still gelegt bzw. anderen Bereichen zur Verfügung gestellt.

Von internem Outsourcing spricht man, wenn die Organisationsstruktur innerhalb eines Unternehmens oder eines Konzerns in der Art geändert wird, dass z.B. alle EDV-Dienstleistungen in Form eines eigenständigen „Profit Centers“ konzentriert werden, ohne dass fremde Dritte hinzugezogen werden.^[13] Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass eine übersichtlichere Gestaltung möglich und die Betrachtung der Gesamtkosten vereinfacht wird.

Internes Outsourcing dient oftmals als Vorlage für das externe Outsourcing, denn es stehen bereits Kennzahlen bezüglich der Möglichkeiten und Kosten der Abteilung zum Vergleich mit externen Anbietern zur Verfügung.^[14]

Outsourcing kann in verschiedenem Umfang stattfinden. Abbildung 1 bietet eine Übersicht über die wichtigsten Arten des Outsourcing.

Abb. 1: Outsourcing-Arten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Eine typische und eine in der Hotellerie häufig anzutreffende Art des Outsourcing ist das „Business Process Outsourcing“, bei dem vollständige Prozesse an einen oder mehrere externe Dienstleister abgegeben werden. Diese Art der Auslagerung ist z.B. bei der Personalbeschaffung, der Lohnbuchhaltung und der Hotelreinigung anzutreffen.

Outsourcing kann soweit durchgeführt werden, dass die Kernfunktion eines Unternehmens lediglich in der Verwaltung und Koordination der einzelnen Outsourcing-Partner besteht. In solchen Fällen spricht man von virtuellen Unternehmen. Prominenter Vertreter dieser Art von Unternehmen ist der amerikanische Computerhersteller DELL.^[15] Aber auch deutsche Unternehmen begrenzen ihre selbst ausgeführten unternehmerischen Tätigkeiten zunehmend. Der Sportartikelhersteller PUMA beschränkt sich beispielsweise auf Marketing, Forschung und Entwicklung seiner Produkte. Logistik und Herstellung werden von kompetenten Partnern übernommen. Zudem dient die dezentrale Struktur des Unternehmens dem schnellen und flexiblen Reagieren auf regionale Marktschwankungen.^[16]

2.1.4 Vorteile und Nachteile

Ein entscheidender Vorteil des Outsourcing ist die Tatsache, dass die anfallenden Kosten weitaus planbarer und vorhersehbarer gemacht werden können. Indem fixe Kosten variabel gemacht werden, können Leistungen konkrete Kosten zugeordnet werden. Im Gegensatz zu konstanten monatlichen Personalkosten, erfolgt die Abrechnung entsprechend der erbrachten Leistung. In der Hotelreinigung werden die täglichen Arbeiten zwar oft als Monats- oder Jahrespauschale berechnet, aber die Reinigung der Hotelzimmer erfolgt meist nach tatsächlicher Belegung.

Viele Nachteile, die durch die Beschäftigung eigener Mitarbeiter entstehen können, werden durch Outsourcing vermieden. Die Zahl der Krankmeldungen wird in der ausgelagerten Abteilung keine Rolle mehr spielen und somit Notfallpläne für eventuell auftretende Unterbesetzung dieses Unternehmensbereiches überflüssig machen.

Die Personalbeschaffung wird vereinfacht, indem vom Auftraggeber z.B. nur Mindestanforderungen an die Sprachkenntnisse der Mitarbeiter gestellt werden. Die Auswahl geeigneter Bewerber trifft der Outsourcing-Partner dann selbst. Kostenintensive Auswahlverfahren und selbst das Porto für die Absagen fallen nicht mehr an.

Im Vertrag mit dem Dienstleister wird auch dessen Erfüllungspflicht gegenüber dem Auftraggeber festgehalten. Da es sich um einen Werkvertrag nach §631ff. BGB handelt, stehen dem Auftraggeber Mittel zur Verfügung, die bei Arbeitsverträgen verwehrt bleiben oder sehr viel mehr Zeit in Anspruch nehmen würden. So ist z.B. der Rücktritt vom Vertrag nach §636 BGB bzw. §323 (2) BGB bei nicht erbrachtem Erfolg bzw. Nichteinhaltung von Terminen möglich. Eine Forderung nach Schadensersatz (§636 BGB) ist ebenfalls möglich.

Arbeitsverträge stellen dagegen einen Dienstvertrag dar, der zwar auch die Verpflichtung des Arbeitnehmers enthält, die vereinbarte Leistung zu erbringen, nicht aber die Herbeiführung eines bestimmten Erfolges. Kann der Arbeitnehmer seine Pflichten z.B. wegen Krankheit nicht erbringen, ist ein Anspruch auf Schadensersatz ausgeschlossen. Der Arbeitgeber ist nach §3 EfzG sogar verpflichtet, das Arbeitsentgelt weiter zu zahlen. Ein Rücktritt vom Arbeitsvertrag durch Kündigung des Arbeitsverhältnisses wird durch Regelungen des Kündigungsschutzgesetzes (KSchG) und des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) erschwert, so dass sich die Suche nach neuen Mitarbeitern ungleich schwieriger und kostenintensiver gestaltet als der Wechsel des Outsourcing-Partners.

Auf Grund der Erfolgspflicht aus einem Werkvertrag kann der Auftraggeber davon ausgehen, dass die Kontrollen der Leistungen durch den Outsourcing-Partner zuverlässig erfolgen und etwaige Mängel umgehend beseitigt werden, was von den eigenen Mitarbeitern nicht immer erwartet werden kann.

Vielfach fehlt es in den betroffenen Abteilungen an nötigem Know-how, welches meist nur durch kosten- und zeitintensive Bildungsmaßnahmen erlangt werden kann. Diese Maßnahmen entfallen, wenn Anbieter, die bereits über dieses Spezialwissen verfügen, die Aufgaben der Mitarbeiter des Auftraggebers übernehmen. Durch den zusätzlichen Markterfolg stehen dem Outsourcing-Partner wiederum zusätzliche Mittel zur Verfügung, die eine weitere Qualifikation der eigenen Beschäftigten ermöglichen.

Durch Outsourcing werden Ressourcen frei, die an anderen Stellen des Unternehmens genutzt werden können. Dazu zählen nicht nur Arbeitnehmer, sondern beispielsweise auch Büroflächen und Betriebsmittel, wie Computer, Telefone und Kopierer. Nicht mehr genutzte Immobilien, Maschinen und Anlagen können verkauft werden.

Als ein großer Nachteil des Outsourcing wird vor allem die mangelnde Identifikation des unternehmensfremden Personals mit der Unternehmensphilosophie betrachtet. Bei der nächtlichen Reinigung eines Bürogebäudes spielt dies wahrscheinlich keine Rolle. Das Reinigungspersonal in einem gästeorientierten Betrieb wie einem Hotel steht dagegen in persönlichem Kontakt und hat Zugang zu intimen Bereichen. Daher sollte gerade hier mit professionellen Mitarbeitern und vor allem gut ausgebildetem Führungspersonal zusammen gearbeitet werden.

Der Nachteil der mangelnden Identifikation kann zudem auch ohne Outsourcing auftreten. Denn wird auf Grund des Kostendrucks bei der Personalbeschaffung gespart, leiden oftmals die verbleibenden Mitarbeiter unter der erhöhten Last. Unmotiviertem, überlastetem Personal fallen die vielen in der Branche üblichen „Selbstverständlichkeiten“ auch bei ausgeprägter Identifikation mit der Philosophie des Hauses sehr schwer. In solchen Fällen kann die Abgabe dieser Tätigkeiten an Dienstleister sogar zum Vorteil werden.

Ein weiterer Nachteil in der Hotellerie sind die erschwerten Umsetzungsmöglichkeiten der hauseigenen und/oder kettenweiten Qualitäts- und Servicestandards. Wenn vorher die Weisungs- und Direktionsbefugnisse für alle Mitarbeiter galten, ist nach einem Outsourcing-Prozess oft nur noch ein Ansprechpartner vorhanden, der Anweisungen an seine Untergebenen weiter gibt. Allein durch die verlängerte Kommunikationskette können Übertragungsdefizite auftreten. Auch die Loyalität wird eher dem eigenen Arbeitgeber als dessen Auftraggeber gelten. Die fehlenden Weisungs- und Direktionsbefugnisse gegenüber den einzelnen Mitarbeitern können vor allem bei kurzfristig auftretenden Änderungen der Erfordernisse Verzögerungen verursachen.

Werden die bisher eigenen Mitarbeiter nicht beim Outsourcing-Partner weiterbeschäftigt, gehen deren Erfahrungen, wie die Kenntnisse des Hauses und der Technik und das Wissen um die besonderen Angewohnheiten der Stammgäste verloren. Diese Eigenheiten können von fremdem und häufig wechselndem Personal, wenn überhaupt, nur sehr langsam angenommen werden.

Zur Ausbildung der Hotelfachleute gehören umfassende Kenntnisse des Ausbildungsbetriebes. Das Arbeiten in jeder der einzelnen Abteilungen und das Erkennen der Zusammenhänge ist wesentlicher Bestandteil dieser Ausbildung.^[17] Wird eine der Abteilungen ausgelagert wird der Umfang der Ausbildungsvermittlung eingeschränkt. Dieser Nachteil kann beseitigt werden, in dem nach dem Outsourcing eine Fachkraft der Abteilung bzw. der Abteilungsleiter weiter beschäftigt wird, und somit die Ausbildungsinhalte weiterhin durch Mitarbeiter des Hotels vermittelt werden können.

Beschäftigt das Reinigungsunternehmen seinerseits Auszubildende, bestünde die Möglichkeit, die Inhalte durch einen Ausbilder des Unternehmens vermitteln zu lassen.

[...]

^[1] www.accenture.de

^[2] Vgl. Anlage 1

^[3] Vgl. Neumann, Outsourcing, S. 12ff.

^[4] Vgl. Scholtissek, New Outsourcing, S. 198f.

^[5] Vgl. Greiner, Outsourcing, S.1

^[6] Vgl. Hänssler, Management, S.130f.

^[7] Vgl. Greiner, Outsourcing, S.2

^[8] Vgl. Hänssler, Management, S. 131

^[9] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Outsourcing

^[10] Vgl. Neumann, Outsourcing, S.11

^[11] Vgl. Neumann, Outsourcing, S.10

^[12] Vgl. Greiner, S. 2

^[13] Vgl. Greiner, S.2

^[14] Vgl. Jäntsch, Managed Professional Outsourcing, S.5

^[15] http://www.vnr.de/vnr/unternehmensaufbausicherung/zukunftstrends/praxistipp_18603.html

^[16] Vgl. http://about.puma.com

^[17] Vgl. DEHOGA, Ausbildungsbroschüre, S.8 f.