Zero-Base-Budgeting als Methode des strategischen Kostenmanagements

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Historische Entwicklung des Zero-Base-Budgeting

2. Konzeption und Zielsetzung des Zero-Base-Budgeting

3. Ablauf des Zero-Base-Budgeting
3.1 Vorbereitungsphase
3.2 Analysephase
3.2.1 Bildung von Entscheidungseinheiten
3.2.2 Bestimmung der Leistungsniveaus
3.2.3 Entwicklung und Auswahl alternativer Verfahren
3.2.4 Festlegung der Entscheidungspakete
3.2.5 Bildung von Ranglisten
3.2.6 Budgetschnitt
3.3 Realisationsphase
Maßnahmenplanung
3.3.7 Umsetzung und Kontrolle

4. Bewertung des Zero-Base-Budgeting

5. Entwicklung des Zero-Base-Budgeting im Controlling

6. Schlussbemerkung

Anlage I: Formblatt zur Dokumentation von Alternativen

Anlage II: Kosten der Entscheidungspakete

Anlage III: Rangliste und Budgetschnitt

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: ZBB in neun Stufen

Abbildung 2: Drei Leistungsniveaus einer Entscheidungseinheit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Historische Entwicklung des Zero-Base-Budgeting

ZBB wurde in den 60er Jahren, 1968, von Peter A. Phyrr
entwickelt. Während der Entwicklung war Phyrr Leiter der Personlabteilung von Texas Instruments Inc. in Dallas, USA.

Das Kostenmanagementinstrument wurde zuerst in der Forschungs- und Personalabteilung von Texas Instruments Inc. implementiert. Im darauf folgenden Jahr 1969 wurde ersichtlich, dass der angewendete Budgetierungsprozess eine Reduzierung des Budgets erwirkt hat. Die Folge war, dass Texas Instruments Inc. ZBB in jedem Bereich des Unternehmens integrierte und auch andere Firmen ihre Budgetierung dem ZBB anpassten.

Bekannt wurde ZBB erst 1979 durch Jimmy Carter, damaliger Gouverneur von Georgia, als er das Instrument am Staatsbudget anwendete. Es konnte auch dort mit Erfolg das Staatsbudget reduziert werden.^[1]

Als Carter dann Präsident der USA wurde, sah er es auch vor, ZBB auf den Bundeshaushalt anwenden. Jedoch stellte sich heraus, dass der Bundeshaushalt keine Reduzierung des Budgets vertragen konnte.

In den 70er und 80er Jahren implementierten vor allem deutsche, österreichische und schweizerische Unternehmen ZBB und passten es ihren Unternehmensprozessen an, um das Budgetmanagement zu verbessern.

In Deutschland wurde ZBB in den Siebziger Jahren erstmals als Beratungsprodukt von der Unternehmensberatung A.T. Kearney angeboten und ist heute auch unter den Begriffen Null-Basis-Budgetierung, Zero-Base-Planning oder Null-Basis-Planung bekannt.^[2] ZBB zählt in Deutschland bereits zu den klassischen Methoden und Verfahren einer Unternehmensberatung. In den USA wird ZBB in ca. 23 Staaten als Haushaltstechnik praktiziert.^[3]

2. Konzeption und Zielsetzung des Zero-Base-Budgeting

ZBB ist ein Kostenmanagementansatz mit längerfristigem Charakter. Die strategisch orientierte Methode beschäftigt sich weniger mit Einzellkosten, welche sich unmittelbar dem einzelnen Kostenträger zurechnen lassen, sondern widmet sich den Gemeinkostenbereichen. Gemeinkosten sind das Pendant zu den Einzelkosten. Sie sind nicht direkt zurechenbar; sie werden durch einen Kostenschlüssel auf die einzelnen Kostenstellen verteilt und über Gemeinkostenzuschläge den Kostenträgern zugerechnet.

Der Zielgedanke des ZBB ist es, die Leistungen sämtlicher Gemeinkostenbereiche auf ihre Notwendigkeit zu analysieren und diese Bereiche bei Bedarf zu rationalisieren.^[4] Zur herkömmlichen Budgetierung ist beim ZBB eine Neuplanung "auf der grünen Wiese" vorgesehen. Man spricht hier auch von der Basis Null ("Zero-Base"). Ausgehend von dieser Basis Null sollen vor dem Hintergrund operativer und strategischer Ziele ein hoher wirtschaftlicher Einsetzungsgrad der Ressourcen und die Senkung und Umverteilung der Gemeinkosten die Zielsetzungen des ZBB sein.^[5] Durch Untersuchung des Kosten/Nutzen-Verhältnisses der Ressourcen versucht ZBB diese effizienter einzusetzen und die Kosten zu senken. Unter Verwendung von Denkansätzen der Wertanalyse, Gemeinkostenwertanalyse und Kosten/Nutzen-Analyse werden diese Ziele verfolgt.^[6]

"Ausgangspunkt aller Überlegungen ist die Basis Null, also nicht das Bestehende, nicht das Budget des Vorjahres, nicht die Ist-Kosten und Leistungen der Vergangenheit, sondern das Unternehmensziel."^[7] D.h. ZBB konzentriert sich nicht auf die bestehende Kostenstruktur, die auf Vergangenheitswerten beruht, sondern bemüht sich um eine Neuausrichtung der Strukturen und Abläufe im Sinne der unternehmerischen Ziele. In der Fachliteratur wird auch oft von einem outputorientiertem Instrument gesprochen.

"Anstatt endlos am vorhandenen Budget herumzufummeln, zieht es Texas Instruments vor, bei Null anzufangen, alle seine Aktivitäten und Prioritäten von neuem durchzugehen und eine bessere Gruppe von Zuweisungen für das kommende Jahresbudget zu erstellen."^[8]

[...]

^[1] Vgl. Sam W. Bliss and Associates, Inc. (2005), o. S.

^[2] Vgl. Joos-Sachse (2001), S. 213 f.

^[3] Vgl. Klama, M. (1996), S. 22.

^[4] Vgl. Ziegenbein (2002), S. 532.

^[5] Vgl. Horváth (2003), S. 271.

^[6] Vgl. Hardt (2002), S. 78 f.

^[7] Meyer-Piening (1994) zit. in: Hardt (2002), S. 78.

^[8] Phyrr (1973), zit. in: Radke (1989), S. 463.