Wirksamkeitsnachweis und Kosten-Relation des Einsatzes der Matrix-Rhythmus-Therapie in der Automobilindustrie, am Beispiel der DaimlerChrysler AG am Standort Sindelfingen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. „Aging workforce“ – Alternde Belegschaft und Demographie im Wandel

2. Die DaimlerChrysler AG
2.1. Der Gesamtkonzern
2.2. Das Werk Sindelfingen
2.2.1. Historie
2.2.2. Gegenwart
2.3. Der Werksärztliche Dienst am Standort Sindelfingen
2.4. Die Sitzfertigung

3. Analyse des Krankenstandes in der Bundesrepublik Deutschland
3.1. Begriffsklärung
3.2. Allgemeine Entwicklung der Arbeitsunfähigkeitszeiten in den letzten Jahren
3.3. Entwicklung in der deutschen Automobilindustrie
3.3.1. Bei den Hauptwettbewerbern
3.3.2. Bei der DaimlerChrysler AG
3.3.2.1. Am Standort Deutschland
3.3.2.2. Im Werk Sindelfingen
3.3.2.3. In der Abteilung BC/ATS

4. Das betriebliche Gesundheitsmanagement
4.1. Definition und Zielstellung
4.2. Betriebliche Fehlzeiten
4.2.1. Auswirkung von Fehlzeiten
4.2.2. Ursachen von Fehlzeiten
4.2.2.1. Außerbetriebliche Einflüsse
4.2.2.2. Innerbetriebliche Einflüsse
4.3. Maßnahmen zur Fehlzeitenreduktion
4.4. Modellbeispiel

5. Das Pilotprojekt
5.1. Allgemeines
5.1.1. Beschreibung
5.1.2. Arbeitsmedizinischer Aspekt
5.1.3. Ablauf
5.2. Einführung und Überblick zur Thematik der Matrix-Rhythmus-Therapie
5.2.1. Physiologischer Hintergrund
5.2.2. Rhythmus
5.2.3. Das Gerät
5.2.4. Erzielbare Effekte
5.3. Kosten
5.4. Wissenschaftliche Grundlagen
5.5. Die Matrix-Rhythmus-Therapie als neues innovatives Behandlungsverfahren
5.6. Der Aufbau des Fragebogens

6. Die Evaluation der Fragebögen
6.1. Grundsätzliches
6.2. Zusammensetzung der Stichprobe
6.3. Auswertung der Fragebögen
6.3.1. Die unternehmensspezifischen Fragen
6.3.2. Die freizeitspezifischen Fragen
6.3.2.1. Bewegung – Anspruch und Wirklichkeit
6.3.2.2. Situation der DaimlerChrysler-Mitarbeiter
6.3.3. Fragen zur Therapiebewertung

7. Gegenüberstellung verschiedener Behandlungsmethoden und Diagnostiken
7.1. Allgemeines
7.2. Einige konservative Behandlungsverfahren aus dem Leistungskatalog der Krankenkassen
7.3. Kosten der Matrix-Rhythmus-Therapie
7.4. Ermittlung des vorteilhaftesten Verfahrens

8. Auswertung der Ergebnisse der durchgeführten Behandlungen im WD-Ambulanzbetrieb
8.1. Allgemeines
8.2. Vergleich mit den Ergebnissen des Pilotprojektes

9. Abschließende Beurteilung des Projektes
9.1. Abschlussbewertung des Projektes durch die Physiotherapie „Form Aktiv“, Böblingen
9.1.1. Bewertung durch die Patienten
9.1.2. Vorschläge zur Verbesserung des Behandlungserfolges
9.1.3. Stellungnahme der Therapeutin
9.2. Abschlussbewertung der erzielten Ergebnisse
9.2.1. Vorteile der Matrix-Rhythmus-Therapie
9.2.2. Derzeitige Nachteile der Matrix-Rhythmus-Therapie

10. Fazit

Verzeichnis der verwendeten Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verzeichnis der Abbildungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

„Ein gesundes Unternehmen braucht gesunde Mitarbeiter!“¹

- dieses vielfach verwendete Zitat ist unstrittig für alle Wirtschaftszweige zutreffend. In einer sowohl sehr arbeits- als auch produktionsintensiven Branche wie der Automobilindustrie gewinnt dieser Fakt noch größere Bedeutung. Nur die Unternehmen, welche über eine leistungsfähige, motivierte und produktive Belegschaft verfügen, werden sich dauerhaft Wettbewerbsvorteile sichern können.

Die vorliegende Diplomarbeit setzt sich mit einer Analyse auseinander, in welcher der Nutzen des Einsatzes eines relativ neuen physiotherapeutischen Behandlungsverfahrens, der sog. „Matrix-Rhythmus-Therapie“ für das Unternehmen und die Mitarbeiter innerhalb der DaimlerCAG untersucht wurde. Die Arbeit betrachtet dabei u. a. im Rahmen einer Evaluation mittels Fragebögen eines Projektes der betrieblichen Gesundheitsförderung in der Automobilindustrie die Kosten und den evtl. daraus resultierenden Nutzen für das Unternehmen und gibt Empfehlungen für den weiteren Ausbau und der Effektivitätssteigerung dieser Form des Gesundheitsmanagements im Unternehmen. Neben einer humanitären Zielsetzung zur Gesunderhaltung der Physis und Psyche des Individuums (hier: des Arbeitnehmers) müssen solche Maßnahmen des Arbeitgebers im Rahmen unternehmerischer Entscheidungen zur kostenminimalen Gestaltung der Produktion beitragen. Um ein möglichst gutes Unternehmensergebnis zu erreichen, müssen alle Ressourcen optimal genutzt werden. Für das Unternehmen ist daher entscheidend, dass Investitionen in eine solche Maßnahme mehr Nutzen als Kosten verursachen. Damit rückt im unternehmerischen Umfeld auch das Kosten-Nutzen-Verhältnis von betrieblicher Gesundheitsförderung in den Mittelpunkt. Nur jene Aktionen, die effektiv die Gesundheitsprozesse verbessern und dem Unternehmen, welches die Maßnahmen finanziert, eine positive Relation liefern, haben eine Chance, auf Dauer durchgeführt zu werden. Die Auswertung des neuen Verfahrens mitsamt seinem Behandlungsprozess,

sowie dieses positive Verhältnis zu belegen bzw. zur Weiterentwicklung der entsprechenden Maßnahmen beizutragen, ist Aufgabe der Arbeit und der Evaluation.

Oberstes Ziel der DaimlerChrysler AG ist es dabei, den überdurchschnittlich hohen Krankenfehlstand bzw. die Arbeitsunfähigkeitszeiten am Standort Deutschland bzw. speziell im Werk Sindelfingen, mittel- und langfristig zu senken, denn:

„Durch krankgeschriebene Mitarbeiter gehen der deutschen Wirtschaft jährlich rund 47,5 Mrd. Euro verloren – auf diesen Betrag summieren sich die Kosten für die Entgeltfortzahlung, das Krankengeld und eventuelle Vertretungskräfte.“²

Dazu kommen diejenigen Kosten, welche durch die Krankenkassen getragen werden müssen (Diagnose, Therapie, Medikamente, usw.), wobei diese im Falle von Betriebskrankenkassen ebenfalls zu Lasten der Unternehmen gehen. Anliegen der Diplomarbeit ist es deshalb, die unterschiedlichen Effekte aufzuzeigen und einen Zusammenhang zwischen Gesundheit der Mitarbeiter, betrieblichen Maßnahmen und dem betriebswirtschaftlichen Erfolg herzustellen.

Da die MaRhyThe Schmerzursachen bereits in funktionellen Prozessstörungen sieht und in der Lage ist, diese direkt auch therapeutisch zu readaptieren, könnte somit auf bildgebundene Diagnostik weitgehend verzichtet und somit bereits Diagnosekosten (z.B. für Röntgen, Kerspintomographie, etc.) gespart werden.

1.2. „Aging workforce“ – Alternde Belegschaft und Demographie im Wandel

Die Demographie (Bevölkerungswissenschaft) befasst sich mit der wissenschaftlichen Untersuchung der Zusammensetzung menschlicher Populationen hinsichtlich Alter, Verteilung, Wachstum, etc.³

Initiative „Aging workforce – Wettbewerbsfähigkeit im demographischen Wandel“ wieder. Im Zuge der Erhaltung einer wettbewerbsfähigen Belegschaft, müssen verschiedene Aspekte einer immer älter werdenden Gesellschaft und damit auch alternder Mitarbeiter berücksichtigt werden. Der Vergleich der Altersstruktur der Deutschen vom 1950, 2001 und 2050 (Prognose) zeigt eine dramatische Entwicklung.

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Bild 1: Vergleich der Veränderung der Altersstruktur der deutschen Bevölkerung zwischen 1950, 2001 und 2050.⁴

So wird sich auch der Altersdurchschnitt innerhalb von DaimlerChrysler von rund 41 Jahren 2002 auf knapp 46 Jahre bis 2013 erhöhen. Dies ist umso bedenklicher, da der Krankenfehlstand der Mitarbeiter über 50 Jahre doppelt so hoch ist, als jener bei den jüngeren Beschäftigten bis 40 Jahren.⁵ Weiterhin nimmt mit zunehmendem Alter die Flexibilität ab. So sind ca. 45 % der Arbeiter, die das 50. Lebensjahr vollendet haben, gesundheitsbedingt nicht mehr flexibel an ihrem Arbeitsplatz einsetzbar, was z. B. in der Montage mitunter zu großen Problemen führen kann.⁶ Der Vergleich der Altersstruktur zwischen den Jahren 2003 und 2013 (Prognose) der fest angestellten Arbeiter im Werk Sindelfingen veranschaulicht deutlich dieses Problem.

Alleine daran lässt sich unschwer erkennen, dass die Gesunderhaltung der Beschäftigten zwangsläufig immer mehr ein Kernthema im Unternehmen sein sollte.

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Bild 2: Übersicht über die Altersverteilung der Arbeiter im Werk 50⁷

Anzumerken bleibt, dass dies natürlich kein typisches Phänomen der DaimlerChrysler AG ist, sondern auch sämtliche Mitbewerber in der Automobilindustrie bzw. die gesamte deutsche Wirtschaft vor dem Problem einer alternden Belegschaft stehen.

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2. Die DaimlerChrysler AG – ein Global Player

2.1. Der Gesamtkonzern

Die sog. „Urväter“ des Automobiles, Gottlieb Daimler und Karl Benz, entwickelten am Ende des 19. Jahrhunderts das erste Motorrad (Daimler, 1885) bzw. das erste Automobil der Weltgeschichte (Benz, 1886).

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Bild 3: Gottlieb Daimler (links) und Karl Benz (rechts)⁸

Mit der Fusion der beiden Automobilhersteller Daimler-Benz (Deutschland) und Chrysler (USA) im Jahre 1998 entstand mit der DaimlerChrysler AG einer der größten und leistungsfähigsten Automobil-Konzerne der Welt. Im Juli 2005 waren 384.723 Menschen weltweit im Unternehmen beschäftigt, was einem Anstieg der Beschäftigung gegenüber 2003 um ca. 6 % entspricht. Davon hatten rund 185.000 Menschen in den verschiedenen Werken am Standort Deutschland ihren Arbeitsplatz.⁹ Vorstandsvorsitzender bis 31. Dezember 2005 war Herr Prof. Jürgen E. Schrempp, der zum 01. Januar 2006 durch Herrn Dieter Zetsche, den bisherigen Chef der Chrysler Group, abgelöst wurde. Der Vorstand setzt sich aus insgesamt zehn Mitgliedern zusammen. DaimlerChrysler konnte weltweit 2004 insgesamt 4,7 Mio. Fahrzeuge absetzen.¹⁰

Die Mitarbeiter erwirtschafteten im vergangenen Jahr einen Umsatz in Höhe von 142,1 Mrd. Euro, was einen Betriebsgewinn von rund 5,8 Mrd. Euro ergab, der damit um 700 Mio. Euro über dem Ergebnis von 2003 lag.¹¹

Dennoch steht das Unternehmen auf dem umkämpften Automobilmarkt zukünftig vor großen Herausforderungen. Viele Hersteller haben ihre Produktpalette qualitativ und quantitativ in den vergangenen Jahren soweit ausgebaut, dass in dem vorher von nur wenigen Marken besetzten Ober- und Premiumsegment die Stellung als Angebotsoligopolist zunehmend schwindet und der Wettbewerb zunimmt. Dem tritt das Unternehmen mit einer Qualitäts- und Produktoffensive entgegen, um insbesondere der Marke Mercedes ihre außergewöhnliche Stellung in diesen Segmenten zu erhalten bzw. diese weiter auszubauen.

2.2. Das Werk Sindelfingen

2.2.1. Historie

Das Werk Sindelfingen wurde im Jahre 1915 ursprünglich zur Flugzeug- und Flugzeugmotorenproduktion gegründet. 1919 wurde die erste Automobil-karosse gefertigt. Nach der Fusion von Daimler und Benz 1926, wurde ein Jahr später erstmals die Fliessbandfertigung eingeführt. Nach dem zweiten Weltkrieg wurde 1948 die PKW-Endmontage vom Werk Stuttgart-Untertürkheim nach Sindelfingen verlegt und es wurden anfangs 5100 Personenwagen vom Typ 170V sowie Omnibusse von den damals 6500 Mitarbeitern gefertigt.¹² 1970 betrug die jährliche Produktion bereits 280.000 PKW und es waren über 23.000 Menschen beschäftigt, davon rund 20 % Gastarbeiter. Zum 100. Geburtstag des Automobils 1986 hatte das Werk Sindelfingen einen jährlichen Ausstoß von 435.000 PKW. Mit der Grundsteinlegung für das neue Technologie-Center 1995 und der Fusion von Daimler und Chrysler 1998, wuchs das Werk Sindelfingen zur gegenwärtig größten Produktionsstätte des Konzerns weltweit.¹³

2.2.2 Gegenwart

Seit seiner Gründung bis heute vergrößerte sich das Werk Sindelfingen fort-

während, wuchs auf ein Areal von rund 2.000.000 m² und ist gegenwärtig Arbeitsplatz für mehr als 32.000 Menschen allein im Produktionswerk 50. Im Zwei- und Dreischichtbetrieb laufen in Sindelfingen jährlich weit mehr als 450.000 PKW der C-, CL-, CLS-, E- und S-Klasse sowie der Luxuslimousine Maybach vom Band. Täglich steuern etwa 700 LKW und 80 Eisenbahnwaggons das Werk an, um das Rohmaterial und die Zuliefererteile termingerecht bereitzustellen.¹⁴

Nachfolgend ein Überblick über die Produktpalette:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Rund 30 % des jährlichen Strombedarfs von 569 Mio. Kwh werden mittlerweile über ein werkseigenes Kraftwerk selbst erzeugt, was zu einer immensen Kosteneinsparung führt.¹⁵

Pro Arbeitstag verlassen etwa 1.900 Automobile das Werk, um in aller Welt höchste Ansprüche zu erfüllen. Dazu werden täglich ca. 1800 t Stahl- und

Aluminiumblech benötigt. Die Fertigungszeit für ein komplettes Fahrzeug beträgt je nach Baureihe drei bis vier Tage. Auch die Ideen dafür kommen aus Sindelfingen: Etwa 9.000 Designer, Ingenieure und Konstrukteure arbeiten hier an der Zukunft des Automobils im Werk 59, dem „Mercedes Technology Center“. Der enge Kontakt mit dem Produktionswerk bringt alles Wissen aus der langen und stolzen Tradition im Fahrzeugbau zusammen, um auch in Zukunft höchste automobile Ansprüche der Kunden realisieren zu können.¹⁶

Einerseits aufgrund von verschiedenen Qualitätsproblemen, insbesondere bei der Baureihe der E-Klasse, andererseits aber auch aufgrund modell-zyklusbedingt anstehender Neueinführungen bei der S-Klasse im September 2005, sowie der erst Mitte des Jahres erstmaligen Präsentation von B- und R-Klasse, verbunden mit einer teilweisen Kaufzurückhaltung der Kunden, wird für das Jahr 2005 ein Ausstoß von nur etwa 410.000 Fahrzeugen prognostiziert.

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2.3. Der Werksärztliche Dienst am Standort Sindelfingen

Das Team des WD in Sindelfingen umfasst insgesamt 11 Werksärzte, 23 Sanitäter, 4 Medizinisch-Technischen-Assistenten und 9 Mitarbeiterinnen im Sekretariat bzw. der Anmeldung. Darüber hinaus sind im Werk über 1.500 ehrenamtliche Ersthelfer tätig, die für die Erste Hilfe am Arbeitsplatz zuständig sind. Das jährliche Budget des WD betrug im Jahre 2003 3,21 Mio. Euro. Dem gegenüber steht eine nachgewiesene Wertschöpfung in Form von Kosteneinsparungen für das Unternehmen in Höhe von 10,18 Mio. Euro. Somit ergibt sich eine äußerst positive Kosten-Nutzen-Relation von 1:3,17, d.h. mit jedem eingesetzten Euro erwirtschaftete der WD 3,17 Euro Kosteneinsparung für den Konzern.¹⁷ Diese Einsparungen entstanden hauptsächlich durch das Lösen verschiedener Arbeitsplatzprobleme sowie der Vermeidung von Arbeitsunfähigkeitszeiten.

Bild 6: Das Logo des Werksärztlichen Dienstes¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der WD Sindelfingen betreut insgesamt rund 43.700 Mitarbeiter und hatte im Jahr 2004 fast 121.500 Patientendurchgänge zu verzeichnen, was im Durchschnitt etwa 2,8 Besuchen pro Mitarbeiter entspricht. Davon gab es rund 740 schwere Erkrankungen, d.h. zum Beispiel Schlaganfälle oder Herzinfarkte. Bei diesen schweren Fällen liegt die durchschnittliche Arbeitsunfähigkeitszeit bei 20 Tagen. Dabei kostet ein Fehltag eines Arbeitnehmers das Unternehmen durchschnittlich 500 Euro.¹⁹ Somit entstanden allein durch diese wenigen schweren Fälle am Standort Sindelfingen der DaimlerChrysler AG ca. 7,4 Mio. Euro Kosten. Neben der medizinischen Zentrale gibt es im Werksgelände 3 weitere Außenstellen, die

rund um die Uhr durch Sanitäter besetzt sind. Weiterhin steht immer mindestens ein Werksarzt in Bereitschaft. Bei größeren Unfällen, Bränden o.ä. kann auch ärztliche Hilfe von außen aus dem nahe gelegenen Klinikum Sindelfingen angefordert werden. Genauso stehen die DaimlerChrysler-Werksärzte bei Bedarf für Einsätze außerhalb des Unternehmens bereit. Darüber hinaus besteht eine Kooperation mit verschiedenen Fachärzten der Region.

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Bild 7: Übersicht über mögliche Patientendurchläufe im WD ²⁰

2.4. Die Sitzfertigung

JIT steht für „Just in time“-Fertigung. Dies bedeutet, dass die in die Fahrzeuge einzubauenden Sitze erst unmittelbar vor dem Bedarf gefertigt werden. Im engsten Sinn also eine Ausführungsmethode, um ein Minimum an Bestand zu halten, indem man genau zu dem Zeitpunkt anliefern lässt, wenn ein Teil im Betriebsablauf benötigt wird.²¹ Damit lassen sich insbesondere die Kosten für eine Lagerhaltung auf ein Minimum reduzieren.

Das Werk 50 (Produktionswerk Sindelfingen) ist dabei das derzeit einzige DaimlerChrysler-Werk, in dem die komplette Sitzanlage für das Produktions-

programm der betreffenden Baureihe selbst gefertigt wird. Dies hat aus Unternehmenssicht folgende Vorteile:

- Wettbewerbsfähigkeit bei allen Baureihen gegenüber Fremdlieferant.
- Know-how-Erhalt bei Weiterentwicklung am Standort.
- Know-how-Transfer für alle DaimlerChrysler-Sitzlieferanten weltweit.
- Unterstützung der Eigen- und Fremdentwicklung von Sitzanlagen.
- Unterstützung Materialeinkauf Sitzanlagen für andere

DaimlerChrysler-Werke hinsichtlich
- Preis
- konstruktive Ausführung
- Qualität
- Prozessbewertung (auch Vor-Ort)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 8: Produktion und Auslieferung der Produkte in der Sitzfertigung1

3. Analyse des Krankenstandes in der BRD

3.1. Begriffsklärung

Als Krankenstand wird der Anteil aller Arbeitnehmer in der gesetzlichen Krankenversicherung bezeichnet, der wegen Krankheit arbeitsunfähig ist. Dabei werden nur die Pflichtmitglieder ohne Berücksichtigung der privat und freiwillig Versicherten erfasst. Der durchschnittliche Wert eines Jahres ist auf eine Stichtagserhebung der gesetzlichen Krankenkassen zurückzuführen. Aus den Stichtagswerten, die jeweils am ersten Arbeitstag eines Monats erhoben werden, wird mit Hilfe des arithmetischen Mittels der prozentuale Anteil der arbeitsunfähigen Pflichtmitglieder ermittelt.²²

3.2. Allgemeine Entwicklung der AU-Zeiten in den letzten Jahren

Einen Hinweis auf den Gesundheitszustand einer Bevölkerung liefert der Krankenstand der Arbeitnehmer. Seit Beginn der 80er Jahre weist der Verlauf des Krankenstandes in Deutschland eine Wellenbewegung auf. Mit der Wiedervereinigung 1990 begann er bis in die Gegenwart kontinuierlich zu sinken. Betrug der durchschnittliche Krankenstand 1995 in der gesamt-deutschen Wirtschaft noch 5,1 %, lag er im Jahr 2004 nur noch bei 3,4 %, d.h. 2004 waren im Jahresdurchschnitt 3,4 % der Pflichtmitglieder der Kassen aus Krankheitsgründen arbeitsunfähig bzw. abwesend (siehe Bild 9).²³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 9: Übersicht über die Entwicklung des Krankenstandes in Deutschland²⁴

Dies gilt für alle Krankheitsarten mit Ausnahme der psychischen Erkrankungen. Hier nahm die Zahl der Arbeitsunfähigkeitstage seit Ende der 90er Jahre um mehr als ein Drittel zu. Dies liegt zum einen an einem Anstieg der Erkrankungsraten, zum anderen aber auch an veränderten Diagnose-stellungen der Ärzte.

Verschiedene Gründe sind für diesen kontinuierlichen Rückgang ausschlaggebend. Neben strukturellen Faktoren wie zum Beispiel dem Rückgang der Schwerindustrie, verbesserten Arbeitsbedingungen und verkürzter Arbeitszeit, spielt die Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt eine entscheidende Rolle. So geht der Krankenstand in wirtschaftlich schwierigen Zeiten mit steigender Arbeitslosigkeit zurück, während er in Konjunkturzeiten wieder steigt.

Der krisenbedingte Rückgang ist darauf zurückzuführen, dass die Arbeitnehmer einerseits aus Angst, ihren Arbeitsplatz zu verlieren, bei Krankheit weniger zum Arzt gehen. Andererseits gehen aber auch missbräuchliche Krankmeldungen zurück. Darüber hinaus versuchen die Unternehmen, sich bei evtl. anstehenden Kündigungen zuerst von den weniger leistungsfähigen bzw. häufig kranken Mitarbeitern zu trennen.

Erstaunlicherweise ist jedoch der Krankenstand in Deutschland im ersten Halbjahr 2005 wieder angewachsen. Die Beschäftigten fehlten aus Krankheitsgründen durchschnittlich 3,6 % der Sollarbeitszeit. Damit lag die Fehlquote im ersten Halbjahr 2005 bei 3,9 Arbeitstagen. Die Arbeitnehmer in den neuen Bundesländern waren mit 3,63 % etwas häufiger krank als die Beschäftigten in den alten Ländern mit 3,55 %. In der entsprechenden Vorjahresperiode belief sich die krankheitsbedingte Fehlzeit in Gesamt-deutschland nur auf knapp 3,4 %.²⁵ Demzufolge stieg auch die Anzahl der Arztbesuche im Vorjahresvergleich um 3,7 % an. Nach Meinung des Bundesministeriums für Gesundheit kann dies einerseits mit der Erkältungswelle in den Monaten Februar und März begründet werden aber auch mit einer Gewöhnung der Patienten an die Praxisgebühr sowie mehr Zuzahlungsbefreiungen für Geringverdiener.²⁶ Außerdem muss berücksichtigt werden, dass es gängige Praxis ist, dass sich Arbeitnehmer auch oftmals noch krank melden, wenn sie die Kündigung des Arbeitgebers erhalten haben, obwohl sie arbeitsfähig sind. Genau in diesem Punkt setzt die MaRhyThe im Speziellen an. Durch die Behandlung ist es möglich, sowohl teure Röntgen- oder Kernspinaufnahmen, die das Budget von Krankenkassen und Ärzten gleichermaßen belasten, als auch unnötige Arztbesuche einzusparen (siehe auch S.2).

[...]

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^[1] Fournier, Cay von: Die 10 Gebote für ein gesundes Unternehmen, Campus, 2005

^[2] www.idw.de, Institut der deutschen Wirtschaft, 2002

^[3] www.bib-demographie.de, Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung

^[4] www.destatis.de, Statistisches Bundesamt, 2003

^[5] Personalbericht DaimlerChrysler 2004, S. 28

^[6] ebenda, S. 29

^[7] Personalbericht DaimlerChrysler 2004, S. 30

^[8] www.daimlerchrysler.com/Geschichte

^[9] ebenda

^[10] Geschäftsbericht DaimlerChrysler AG, 2004

^[11] Geschäftsbericht DaimlerChrysler AG, 2004

^[12] www.daimlerchrysler.com/Geschichte

^[13] ebenda

^[14] www.daimlerchrysler.com/Geschichte

^[15] DaimlerChrysler-Intranet

^[16] Basis bildet das Jahr 2002

^[17] www.daimlerchrysler.com/Konzern/Standorte

^[20] DaimlerChrysler Intranet

^[21] Geschäftsbericht WD 2004

^[22] DaimlerChrysler Intranet

^[23] Angabe des Personalbereiches

^[24] Besucherpräsentation WD, 2004

^[25] www.quality.de/lexikon/just-in-time.htm

^[26] DaimlerChrysler-Intranet