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Ein ganzheitlicher Ansatz von Customer Relationship Management in Konsumgütermärkten

Diplomarbeit 2000 85 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

A. Einleitung
1. Die Bedeutung eines Versuchs zum ganzheitlichen Ansatz von Customer Relationship Management (CRM) in Konsumgütermärkten
2. Problemstellung und Abgrenzung der Arbeit
2.1. Problemstellung
2.2. Abgrenzung
3. Definition und Ziele von
3.1. Definition
3.2. Zielsetzung

B. Instrumente des Marketing und Organisationsentscheidungen zur Bindung des Handels sowie das Kaufverhalten der Endverbraucher als zu berücksichtigende Grundelemente im ganzheitlichen Ansatz von
1. Instrumente des Marketing und Organisationsentscheidungen zur Bindung des Handels
1.1. Trade Marketing
1.2. Category Management
1.3. Efficient Consumer Response (ECR)
1.4. Key Account Management
2. Ansätze zum Kaufverhalten der Endverbraucher in Konsumgütermärkten
2.1. Die fünf Phasen des Kaufentscheidungsprozesses
2.2. Ein Totalansatz von Konsumentenverhalten

C. Ausgewählte Instrumente des Herstellers und des Handels zur Bindung von Endverbraucher aufgeführt entlang dessen Kaufentscheidungsprozesses als zu berücksichtigende Elemente im ganzheitlichen Ansatz von
1. Einführung
2. Anregungsphase (Need Recognition)
2.1. Instrumente des Herstellers
2.1.1. Erlebnisorientierte Kommunikationspolitik
2.2. Instrumente des Handels
2.2.1. Werbepolitik
3. Suchphase (Information Search)
3.1. Instrumente des Herstellers
3.1.1. Online Marketing
3.1.2. Telefonmarketing (passiv)
3.2. Instrumente des Handels
3.2.1. Katalogmarketing
3.2.2. Kundenkarte
4. Auswahlphase (Evaluation of Alternatives)
4.1. Instrumente des Herstellers
4.1.1. Produktnutzen
4.1.2. Nutzenorientierte Preispolitik
4.2. Instrumente des Handels
4.2.1. Sortimentspolitik
5. Kaufphase (Purchase Decision)
5.1. Instrumente des Herstellers
5.1.1. Electronic Commerce (Online Shopping)
5.2. Instrumente des Handels
5.2.1. Verkaufspersonalpolitik
6. Bestätigungsphase (Postpurchase Behaviour)
6.1. Instrumente des Herstellers
6.1.1. Kundenclub
6.1.2. Beschwerdemanagement
6.2. Instrumente des Handels
6.2.1. Servicepolitik
7. Zusammenfassung

D. Die organisationalen Prozesse als zu berücksichtigende Elemente im ganzheitlichen Ansatz von
1. Einführung
2. Organisationsentwicklung
2.1. Definition und Grundlagen der Organisationsentwicklung
3. Organisationales Lernen
3.1. Definition und Grundlagen des organisationalen Lernens
4. Wissensmanagement
4.1. Definition und Grundgedanke des Wissensmanagement
5. Total Quality Management
5.1. Definition und Grundgedanke des Total Quality Management
6. Zusammenfassung

E. Die Organisation als zu berücksichtigendes Element im ganzheitlichen Ansatz von
1. Einführung
2. Unternehmenskultur
2.1. Definition und Grundgedanke
2.2. Unternehmensleitbilder als Träger der Unternehmenskultur
2.3. Menschenbilder als Träger der Unternehmenskultur
2.4. Prägung der Kultur durch Instrumente des internen Marketings
3. Situatives Organisationsmodell
3.1. Definition formale Organisation und Grundgedanke des situativen Ansatzes
3.2. Die Netzwerkorganisation als formale Struktur der Organisation
3.3. Führungsstile
4. Zusammenfassung

F. Die Wechselbeziehung der Elemente im ganzheitlichen Ansatz von Customer Relationship Management in Konsumgütermärkten
1. Einführung
2. Die Beziehung zwischen den Instrumenten der Kundenbindung und den Grundelementen
3. Die Beziehung zwischen den Instrumenten der Kundenbindung und den Elementen der organisationalen Prozesse
4. Die Beziehung zwischen den organisationalen Elementen und den Elementen der organisationalen Prozesse
5. Ein Modell zum ganzheitlichen Ansatz von Customer Relationship Management in Konsumgütermärkten

G. Ansätze zur Begründung und Ermittlung der Wirtschaftlichkeit eines ganzheitlichen Ansatzes von
1. Einführung
2. Kundenwert
3. ABC-Analyse und Kundendeckungsbeitragsrechnung
4. Beziehungslebenszyklus
5. Kundenportfolio

H. Schlussbetrachtung

Quellenverzeichnis

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS

Darstellung 1: Erwartungsmodell

Darstellung 2: Hybrid marketing channel

Darstellung 3: Basisstrategien des

Darstellung 4: Multifunktionale Teams

Darstellung 5: Kaufentscheidungsprozess

Darstellung 6: Ein Totalansatz von Konsumentenverhalten im ganzheitlichen Ansatz von

Darstellung 7: Die gesunde Organisation

Darstellung 8: Modell der Organisationsentwicklung

Darstellung 9: Die drei Ebenen des organisationalen Lernens

Darstellung 10: Bausteine des Wissensmanagements

Darstellung 11: TQM als sozio-technisches System

Darstellung 12: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur nach Schein

Darstellung 13: Modell des situativen Ansatzes nach Kieser/Kubicek

Darstellung 14: Autoritärer und kooperativer Führungsstil

Darstellung 15: Die Beziehung zwischen den Elementen der Kundenbindung und den Grundelementen

Darstellung 16: Die organisationalen Prozesse als Gesamtsystem

Darstellung 17: Ein Modell zum ganzheitlichen Ansatz von

Darstellung 18: Schema der Kundendeckungsbeitragsrechnung

Darstellung 19: Kundenportfolio-Matrix

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A. Einleitung

1. Die Bedeutung eines Versuchs zum ganzheitlichen Ansatz von Customer Relationship Management (CRM) in Konsumgütermärkten

Leidet unsere Gesellschaft heute noch unter einer Informationsflut und der Konsument unter der damit verbundenen Informationsüberlastung[1], so werden Informationen jeder Art zukünftig unter einem geringeren Einsatz von Zeit und Geld zu beschaffen sein. Das Internet stellt in dieser Hinsicht sicherlich erst den Anfang dar, wo der Konsument heute bereits von zuhause aus zu einem selbst bestimmten Zeitpunkt sich die Informationen beschaffen kann, die er für seine Kaufentscheidung braucht und in vielen Fällen sogar schon diese Ware bestellen bzw. erwerben kann unabhängig von Ladenöffnungszeiten. Ab 2002 wird dieser Aspekt der aktiven Informationsbeschaffung eine weitere Dimension erfahren, nämlich dann wenn die ersten UMTS[2] Geräte auf den Markt kommen werden. Mit diesen Mobilfunkgeräten der 3. Generation wird der Konsument zusätzlich in der Lage sein, von jedem Punkt dieser Erde[3] aus Informationen unter den gleichen Bedingungen zu beschaffen. Nur, dass es dann nicht mehr heißen wird "zu jedem Zeitpunkt von zuhause aus", sondern "zu jedem Zeitpunkt von überall aus". In diesem Zusammenhang wäre es denkbar, dass bisher ungenutzte Zeit, wie z.B. die Fahrt mit der Bahn, genutzt werden könnte, Informationen über Produkte zu sammeln oder den Vergleich von Alternativen vorzunehmen. Obwohl in Zukunft eher damit zu rechnen ist, dass die Suchmaschinen so ausgereift sein werden, dass nur noch ein Satz Kriterien von der Spezifikation bis zum Preis des gewünschten Produktes angegeben wird, die dann den günstigsten Anbieter ermittelt. "Zu jedem Zeitpunkt von überall aus" Bestellungen vornehmen zu können, würde aber auch bedeuten, dass der Konsument auf Werbungen von Unternehmen sofort in Form eines Kaufimpuls reagieren könnte, ohne erst ein Ladengeschäft aufsuchen zu müssen.

Diese Überlegungen müssen noch um den Punkt ergänzt werden, das Speichermedien in den letzten Jahren immer günstiger wurden, was die Grundlage für riesige Datenbanken schafft, die Informationen über jeden einzelnen Konsumenten speichern könnten. In Verbindung mit intelligenter Software könnten diese Daten immer wieder zu aktuellen Informationen über ein verändertes Konsumverhalten jedes einzelnen verdichtet werden. Das Unternehmen würde dann die Relevanz eines neuen Produktes schneller erkennen oder den Konsumenten an eine andere Unternehmung weitergeben, wenn er aus der eigenen definierten Zielgruppe herauswächst. Der "gläserne" Konsument wäre dann geboren, der sich auf die Hersteller im Hintergrund verlassen kann und sich nicht mehr mit den Phasen seines eigenen Kaufentscheidungsprozesses abmühen müsste, sondern sich auf wichtigeres als sein eigenes Konsumverhalten konzentrieren könnte.

Als Beispiel wäre denkbar, dass in Zukunft ein Ernährungsprofil bei einem "Lebensmittelmakler" hinterlegt wird, welches sich auf die gewünschte ausgewogene Ernährung des Individuums bezieht und ebenso Daten über die präferierten Geschmacksrichtungen beinhaltet. Wichtig wären in diesem Fall nur noch die Inhaltsstoffe und der Geschmack des Lebensmittels. Diese Systeme könnten unterstützt werden durch "Neuronale Netze", die das Konsumverhalten des Individuums lernen und dann u.U. zukünftig Prognosen über dessen Bedürfnisse erstellen[4].

Levine, Locke, Searls & Weinberger fassen vorangegangene Überlegungen in ihrem "The cluetrain manifesto" mit den folgenden Worten zusammen:

"Thanks to the web, markets are becoming better informed, smarter, and more demanding of qualities missing from most business organizations.[5]"

Demnach wird das Unternehmen sich einen fast uneinholbaren Wettbewerbsvorsprung sichern können, das es schafft die neuen sowie die alten Medien zu einem Medien-Mix zu verbinden, der von den Konsumenten als Bereicherung statt einer Belastung wahrgenommen wird sowie die Fortschritte in der Informationstechnologie ohne nennenswerten Zeitverlust umsetzen kann und darüber hinaus in der Lage ist den Konsumenten den Nutzen der eingesetzten Technologie zu vermitteln. Eine Firmenpolitik durchgesetzt wird nach dem Motto: "Die Visionen von heute binden den Kunden von morgen."

Dieser vorliegende ganzheitliche Ansatz versteht sich als Versuch, Zusammenhänge in diesem Kontext zu zeigen, um so mögliche andere Sichtweisen der Problematik der Kundenbindung zu eröffnen. Die Ganzheitlichkeit bezieht sich dabei auf den Kunden, auf die Prozesse, die ein intensiver Kundenkontakt auslöst oder unterstützt und die Organisation, welche den reibungslosen Ablauf der Prozesse gewährleisten sollte.

Dieser Ansatz wird hoffentlich neue interessante Fragen aufwerfen, die weitere Diplomanden zu einer detaillierten Untersuchung anregen, um diesen Ansatz zu verfeinern oder noch mehr zu "verganzheitlichen", in dem weitere Komponenten wie z.B. Logistik und Produktion in einer separaten Arbeit ergänzt werden. Bleibt abschließend zu bemerken, dass die vorliegende Arbeit nicht den Anspruch erhebt, widerspruchsfrei oder pragmatisch geschweige denn in ihrer Darstellung vollständig zu sein. Dies wäre bei der Masse der Informationen in dem vorgegebenen Rahmen einer Diplomarbeit auch unmöglich.

2. Problemstellung und Abgrenzung der Arbeit

2.1. Problemstellung

Die Idee zu dieser Diplomarbeit erwuchs aus der Überlegung zu einem "Erwartungsmodell", die innerhalb einer Studienarbeit mit dem Thema "Die Darstellung der wesentlichen organisationalen Lernbarrieren und die Bewertung von organisatorischen und kulturellen Maßnahmen zur Vermeidung und Überwindung derartiger Barrieren" durchgeführt wurde. Diese Studienarbeit war innerhalb des Seminars "Human-Resource-Management im Rahmen von Reorganisationsprozessen" unter der Leitung von Prof. Dr. B. Meyer-Eilers im 7. Semester des WS 1999/2000 zu erstellen. Es handelte sich hierbei um eines von sechs Themen, das dem Schwerpunktthema "Organisationales Lernen und Reorganisation" untergeordnet war, eines von acht Oberthemen des Seminars.

Das "Erwartungsmodell" (vgl. Darstellung 1) versucht die organisationalen Lernebenen[6] den einzelnen hierarchischen Organisationsstufen zuzuordnen[7]. Diese Stufen setzen sich in Anlehnung an einer Unternehmenshierarchie nach dem Marketingkonzept[8] aus den Kunden, dem Kundenkontaktpersonal, dem mittleren Management und dem Topmanagement zusammen, wobei der Kunde als allgegenwärtig zu sehen ist. In diesem System gibt der Kunde eine Fehlermeldung an das Kundenkontaktpersonal. Dieses versucht den Fehler, durch Anpassung von Handlungen (single-loop learning) zu korrigieren. Ist dies nicht möglich wird die Meldung an das mittlere Management weitergegeben. Dieses versucht dann den Fehler zu korrigieren, durch eine vorab Analyse und ein Überdenken und Verändern der Ziele und Normen der Organisation und gibt diese Information als neues Kriterium für single-loop learning zurück. Treten Fehler auf, die auf diese Art nicht korrigierbar sind, werden sie an das Topmanagement weitergegeben. Das Topmanagement überprüft welche Komponenten fehlen, um single-loop und double-loop learning zur Lösung des Fehlers anzuwenden und gibt diese zurück an die Hierarchiestufen, mit der Kompetenz diese Fehler nach den neu gegebenen Kriterien in Zukunft selbständig im Rahmen von single- und double-loop learning zu verarbeiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Erwartungsmodell[9]

Bei Betrachtung dieses Modells stellen sich Fragen nach den Möglichkeiten des Kundenkontaktpersonals, um mit den Kunden in Kontakt zu treten und umgekehrt, nach den Prozessen innerhalb der Organisation, welche die Informationen des Kundenkontaktpersonals verarbeiten und welche Kriterien der Organisation bzw. welche Formen der Organisation den Ablauf dieser Prozesse unterstützen.

Da aber jede der angedeuteten Fragen Stoff für eine eigenständige Arbeit bieten würde, wird sich die vorliegende Arbeit erst der Identifikation der zu berücksichtigenden Elemente im ganzheitlichen Ansatz von CRM (Abschnitte B. - E.) widmen. Der Schwerpunkt liegt hierbei auf den Abschnitten C. (kundenbezogen), D. (prozessbezogen) und E. (organisationsbezogen). Danach werden die Beziehungen der ermittelten Elemente untereinander untersucht, um aus diesen Untersuchungen ein Modell zum ganzheitlichen Ansatz von CRM in Konsumgütermärkten zu entwickeln (Abschnitt F.). Die Arbeit wird abgeschlossen mit Ansätzen zur Begründung und Ermittlung der Wirtschaftlichkeit eines ganzheitlichen Ansatzes von CRM (Abschnitt G.), um die Verwirklichung eines solchen Modells wenigstens ansatzweise zu begründen.

Bevor jedoch die zu berücksichtigenden Elemente des CRM im ganzheitlichen Ansatz identifiziert werden, scheint es sinnvoll vorab den Begriff der Kundenbindung, wie er im Rahmen dieser Arbeit verstanden wird, zu klären sowie aufzuzeigen welche Ziele mit diesem Konzept verfolgt werden (Vgl. Punkt 3. dieses Abschnitts).

Allerdings nicht ohne vorher im nachfolgenden Punkt die Rahmenbedingungen zu definieren, in welchen sich diese Arbeit generell bewegen soll.

2.2. Abgrenzung

Die Ausführungen in dieser Arbeit sollen unter folgenden Einschränkungen betrachtet werden, um den Grad der Komplexität in einem nachvollziehbarem Rahmen zu halten.

Die zu betrachtenden Marktteilnehmer werden sich in diesem ganzheitlichen Ansatz auf den Hersteller, den Handel sowie dem Endverbraucher für den auch Synonym die Begriffe Kunde und Konsument verwendet werden, beschränken.

Der Stellenwert des Handels soll im folgenden mit dem des Kundenkontaktpersonals[10] gleichgesetzt werden. Der Handel wird demnach nur im funktionalen Sinne betrachtet, wonach das Herbeiführen eines Güteraustausches im Mittelpunkt steht[11] bzw. untersucht wird, welche Anforderungen der Kunde stellt und welche Leistungen der Handel demnach nach Art und Umfang erbringen müsste[12], wobei sich das Interesse dieser Arbeit in erster Linie auf die Art beschränken wird.

Der Zielkonflikt zwischen Hersteller und Handel, der dadurch geprägt ist, dass der Hersteller die Profilierung seiner Produkte und Marken zuerst im Blick hat, der Handel hingegen seine Einkaufs- oder Geschäftsstätte profilieren möchte sowie keine konkrete Einigung über die Aufteilung der durch den Verkauf der Waren an den Endverbraucher erzielten Erlöse herrscht[13], soll insoweit berücksichtigt werden, in dem in Abschnitt B Punkt 1 Instrumente angeführt werden, welche den Handel an den Hersteller zu binden suchen bzw. die Voraussetzung zur Schlichtung erwähnter Konflikte darstellen könnten. Auch wenn der Handel in dieser Arbeit als Kundenkontaktpersonal betrachtet wird, ist eine Ergänzung der genannten Instrumente zur Schlichtung der Zielkonflikte in soweit notwendig, dass auch wenn es sich um einen theoretischen Ansatz handelt, dennoch ein geringer Bezug zur Realität bzw. Praxis bestehen bleiben sollte.

In Bezug auf den Kunden sollen die Typen des Kaufentscheidungsprozesses anhand der Käuferkategorien, Produktkategorien und der Intensität des Denkens in der Kaufentscheidung konkretisiert werden[14].

Wie bereits unter Marktteilnehmer festgelegt, handelt es sich bei der Käuferkategorie um Konsumenten (private Käufer).

Die Produktkategorie beschränkt sich auf eingeführte Produkte, wobei eine Differenzierung, ob es sich um Güter des täglichen Bedarfs oder um längerlebige Haushaltsgüter handelt, im Rahmen dieser Untersuchung nicht entscheidend sein wird.

Die Intensität des Denkens in der Kaufentscheidung wird an dem Involvement des Konsumenten festgemacht. Hier wird unterschieden in den Dimensionen High (h) und Low (l) sowie Vorkauf- (V) und Nachkaufinvolvement (N). Daraus ergeben sich die Ausprägungen Prozess-Kauf (V:h;N:h), Appeal-Kauf (V:l;N:h), Problem-Druck-Kauf (V:h;N:l) und Low Interest Kauf (V:l;N:l)[15]. Tendenziell soll der Prozess-Kauf dem Konsumentenverhalten zu Grunde gelegt werden, gestützt von einer Konsumfunktion, die auf den Konsumenten selbst gerichtet ist (autotelic actions) in welcher der Konsument im Rahmen der Handlungsstruktur (structure of action) den Konsumgegenstand direkt nutzt (object actions). Also der Konsum für den Konsumenten eine Erlebnisfunktion hat, die seine eigenen Emotionen stimulieren soll[16]. Dieser Konsum kann sich sowohl auf das Produkt als auch auf andere Leistungen beziehen, die der Hersteller im Rahmen seiner Bemühungen um den Konsumenten anbietet. Ein High-Involvement des Konsumenten wird zugrunde gelegt, da angenommen wird, dass dieser in Verbindung mit der Erlebnisfunktion ein Interesse daran hat, dass jedes Produkt seinen Bedürfnissen und Vorlieben optimal entgegenkommen soll. Gestützt wird diese Annahme durch eine weniger Zeit- und Kostenintensive Informationsbeschaffung.

Als Produktkategorie sollen eingeführte Produkte festgelegt sein und damit soll ein Wiederkaufsverhalten des Kunden als zu haltende Determinante zugrunde gelegt werden, das von dem permanenten Einsatz des ganzen Marketing-Mix in diesem Fall Kundenbindungs-Mix abhängt, insbesondere auf die wahrgenommene Leistung gegenüber dem Wettbewerb[17].

Nachdem die Marktteilnehmer in ihrer Berücksichtigung definiert sind, fehlt noch die Definition des Marktes. Es wird von einem Konsumgütermarkt ausgegangen, der definiert ist als alle Individuen und Haushalte, die Güter und Dienstleistungen für den privaten Konsum kaufen oder erwerben[18].

Abschließend wird darauf hingewiesen, dass grundsätzlich eine Betrachtungsweise der Thematik aus Sicht des Herstellers gilt, die in Darstellung 2 zur Verdeutlichung visuell skizziert ist. Wobei der grau hinterlegte Teil in dieser Arbeit nicht berücksichtigt wird und die consumer segments 1 und 2 als ein gemeinsames Segment betrachtet werden, das sowohl vom Handel als auch vom Hersteller bearbeitet wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 2: Hybrid marketing channel[19]

3. Definition und Ziele von CRM

3.1. Definition

Ein ganzheitlicher Ansatz von Kundenbindung für die im weiteren Verlauf der Arbeit Synonym auch die Begriffe Relationship Marketing und Customer Relationship Management (CRM) bzw. Kundenbindung verwendet werden, benötigt eine eigene Definition von CRM, angelehnt an den bisherigen in der Literatur genannten Definitionen und den bisherigen Diskussionen und Definitionen zum One-to-one-Marketing, die wie folgt berücksichtigt wurden:

"1. Markets are conversations.[20]"

"Informationstechniken erlauben durch ihre Interaktivität, Kundeninformationen zu sammeln und auszuwerten und damit individuelle Leistungen für Kunden zu erstellen, d.h. unterschiedliche Kunden unterschiedlich zu behandeln (One-to-One-Marketing, Micromarketing, Individual Marketing) (..).[21]"

"Basically, one to one marketing means you (as a marketer) understand the needs and preferences of EVERY customer and you are able to customize your products or services to meet every customer's special needs and preferences one to one.[22]"

"Relationship Marketing is the ongoing process of identifying and creating new value with individual customers and then sharing the benefits from this over a lifetime of association. It involves the understanding, focusing and management of ongoing collaboration between suppliers and selected customers for mutual value creation and sharing through interdependence and organizational alignment.[23]"

"[Kundenbindung beinhaltet] Sämtliche Maßnahmen, die zu kontinuierlichen oder vermehrten Wieder- und Folgekäufen führen bzw. verhindern, dass Kunden abwandern.[24]"

Gestützt durch vorangegangene Äußerungen zum One-to-One-Marketing und der Kundenbindung soll Customer Relationship Management im folgenden verstanden werden, als die Interaktion zwischen individuellen Kunden und dem Hersteller als laufender Prozeß zur Identifikation von Vorlieben und Bedürfnissen größtmöglicher Kundengruppen zur Schaffung neuer Werte, die zu kontinuierlichen oder vermehrten Wieder- und Folgekäufen führen und verhindern das Kunden abwandern.

Die größtmögliche Kundengruppe kann auch ein individueller Kunde sein. Die Größe der Kundengruppe ist abhängig von dem gegenseitigen Nutzen für Hersteller und Kunde. So bietet der Bekleidungsproduzent Levi Strauss z.B. in ausgewählten Geschäften maßgeschneiderte Damenjeans an. Hierfür werden die Maße der Kundin direkt zu einem Laser-Schnittroboter in der nächstgelegenen Fabrik über ein Computernetz geschickt. Die Kundin kann die maßgeschneiderte Jeans nach ca. zwei Wochen in dem entsprechendem Geschäft abholen[25].

Da hier eine entsprechend günstige Technologie zur Verfügung steht, die individuell an den Kunden anzupassen ist und die Wartezeit dem Tatbestand der Exklusivität weit unterliegt, ist der Nutzen für Produzent und Kunde gleichermaßen hoch.

Werden aber Überlegungen z.B. auf einen Joghurt in diese Richtung angewendet, so wird eine individuelle Geschmacksrichtung wie Pfefferminz erst einen zu rechtfertigenden gegenseitigen Nutzen erreichen, bei einer entsprechend großen Kundengruppe, die zudem in der gleichen Region konzentriert sein müsste. Aber diese Gruppe wäre über eine erfolgreiche Interaktion zu identifizieren.

Die Schaffung neuer Werte bezieht sich hierbei nicht nur auf das Produkt oder den Preis, sondern auf alle Leistungen, die um ein Produkt oder ein Unternehmen herum als ein zusätzlicher Wert vom Kunden empfunden wird, der ihn von der Kompetenz einer Unternehmung seinen spezifischen Bedürfnisse entgegenzukommen, überzeugt.

3.2. Zielsetzung

Mit der Kundenbindung wird eine Steigerung der Gewinne verfolgt, die auf der Überlegung beruht, dass wenn es einem Hersteller gelingt seine Kunden zu binden, sich Marktanteile und Umsätze bei gleicher Kostenreduktion erhöhen, die wiederum realisiert werden durch Wiederkäufe des Endverbrauchers[26].

Zur Bindung des Kunden werden drei mögliche Ansatzpunkte unterschieden und zwar die ökonomische, die rechtliche und die psychologische Bindung[27].

Die ökonomische Bindung besteht, wenn aufgrund objektiv und subjektiv zu hoch empfundener Wechselkosten ein Wechsel nicht in Betracht kommt[28]. Wechselkosten werden als diejenigen Kosten zusammengefasst, die bei einem Produkt- bzw. Anbieterwechsel anfallen würden[29]. Beispielsweise kann daher der günstige Standort eines Anbieters, den Kunden aus Bequemlichkeit veranlassen, sich an diesen zu binden[30].

Die rechtliche Bindung hindert einen Kunden aus vertraglichen Gründen daran einen Wechsel in Betracht zu ziehen. Beispiele hierfür sind Buchclubs[31] aber auch die "Handy Verträge" gehören dazu, die das Produkt gebunden an eine Telefongesellschaft günstiger anbieten.

Die psychologische Bindung umfaßt eine emotionale Bindung, die darin begründet ist, dass ein Kunde eine positive Einstellung gegenüber einem Hersteller und/oder seinen Leistungen entwickelt[32].

Die ökonomische und die rechtliche Bindung der Kunden können in ihren Ausprägungen auch als eine unfreiwillige Bindung des Kunden verstanden werden, die sich langfristig negativ auf die Beziehung auswirken könnte. Beispielsweise findet der Inhaber eines "Handy Vertrags" ein für ihn besseres Angebot, kann jedoch nicht Wechseln, da er vertraglich für einen gewissen Zeitraum gebunden ist. Ähnliches kann passieren bei der ökonomischen Bindung, beispielsweise gibt es nur einen Frisör am Ort, der ist aber nicht zufriedenstellend in seiner Leistung. Da aber ein anderer Frisör zu weit entfernt wäre, bleibt der Kunde, obwohl er gerne wechseln würde, bei diesem Frisör.

Die psychologische bzw. emotionale Bindung des Kunden hingegen ruft Loyalität gegenüber dem Hersteller und/oder seinen Produkten hervor, in welcher der wiederholte Kaufakt das Ergebnis eines psychologisch-evaluativen Entscheidungsprozess ist, bei dem der Endverbraucher die verschiedenen Alternativen unter Berücksichtigung der für ihn entscheidungsrelevanten Kriterien miteinander verglichen hat und sich für den Wiederkauf entscheidet, da ihm diese Leistung den größten Nutzen stiftet. Diese freiwillige Entscheidung zum Wiederkauf, bildet die Grundlage, um die psychologische Bindung als freiwillige Kundenbindung zu bezeichnen[33].

Die Bemühungen des Herstellers und Handels sollten sich demnach auf eine freiwillige Bindung des Kunden konzentrieren, durch eine Steigerung seiner Loyalität gegenüber dem Hersteller. Sie sollte in ihrer Auffassung allerdings auf Gegenseitigkeit beruhen, wonach der Hersteller sich in seiner Leistung auch loyal gegenüber seinem Kunden verpflichtet fühlen sollte. Demnach kann die Loyalität auch als ein strategisches Ziel der Kundenbindung betrachtet werden, dessen Operationalisierung über die Kundenzufriedenheit realisiert wird. Sie drückt sich aus in einer positiven oder negativen emotionalen Reaktion des Kunden auf eine unternehmerische Leistung[34].

Zusammengefasst lassen sich die Zielebenen in ihren Ausprägungen vereinfacht als folgendes Zielsystem festhalten:

- Normatives Ziel ===> freiwillige Kundenbindung
- Strategisches Ziel ===> erzeugen von Loyalität
- Operatives Ziel ===> Kundenzufriedenheit

==> Steigerung des unternehmerischen Gewinns[35]

Diese Ziele sollen als die wichtigsten im Rahmen dieser Diplomarbeit betrachtet werden und mit als Voraussetzung zur Entwicklung eines ganzheitlichen Ansatzes von CRM in Konsumgütermärkten verstanden werden.

B. Instrumente des Marketing und Organisationsentscheidungen zur Bindung des Handels sowie das Kaufverhalten der Endverbraucher als zu berücksichtigende Grundelemente im ganzheitlichen Ansatz von CRM

1. Instrumente des Marketing und Organisationsentscheidungen zur Bindung des Handels

Wie bereits unter Punkt 2.2. des Abschnitts A dieser Arbeit angekündigt, werden im folgenden Instrumente vorgestellt, mit denen der Hersteller versucht, dem Zielkonflikt der zwischen ihm und dem Handel herrscht, entgegenzuwirken, um eine Bindung bzw. Kooperation des Handels zu erreichen.

Basis hierfür ist das erreichen einer "harmonischen" Beziehung (Harmonious Relationship) zwischen Hersteller und Handel, die gestützt ist auf ein Zusammenlaufen der Ziele (dem "Was wollen wir erreichen?" Aspekt) und der Prozesse (dem "Wie wollen wir es erreichen?" Aspekt) des Herstellers und des Handels[36].

Auf dem Fundament der harmonischen Beziehung sollen aus Sicht des Herstellers dem Handel Anreize geschaffen werden im Bezug auf dessen Filterfunktion, so dass dieser die Produkte des Herstellers im Sortiment aufnimmt (Distributionsfilter), dort entsprechend des Produktimages hervorhebt (Imagefilter), genügend Regalfläche gut platziert zur Verfügung stellt (Plazierungsfilter) und mit Beratungs- und Serviceleistungen das Produkt begleitet (Service- und Beratungsfilter)[37]. Hierfür versucht der Hersteller spezielle Formen der Zusammenarbeit zwischen ihm und dem Handel zu integrieren, bei welchen der Handel Passiv oder Aktiv einbezogen wird.

1.1. Trade Marketing

Das Trade Marketing beschreibt die Marketingmaßnahmen des Hersteller, die auf den Handel bzw. auf die Absatzmittler gerichtet sind[38]. Die Intensität der Marketingmaßnahmen sind abhängig von der vorher festgelegten Basisstrategie im Umgang mit dem Handel, die wiederum abhängig ist von der Nachfragemacht des Handels, die aus seiner zu beobachtenden sich fortschreitenden Konzentration resultiert[39]. Die Basisstrategien orientieren sich anhand der Gestaltung des Marketings des Herstellers in Bezug (Passiv (P)/Aktiv (A)) auf die Gestaltung der Absatzwege (GAW) und der Reaktion auf die Marketingaktivitäten des Handels (RMH). Erkennt der Hersteller die Nachfragemacht des Handels an, ergeben sich für ihn daraus die Verhaltensalternativen Machtduldung (GAW:P; RMH;P) und Machtumgehung (GAW: A; RMH; A). Erkennt er die Machtposition nicht an, kann er sich für einen offensiven Machtkampf (GAW: A; RMH; P) oder einen defensiven Machterwerb (GAW: P; RMH; A) entscheiden[40].

Die Intensität der Marketingmaßnahmen ist bei der Strategie der Machtduldung am höchsten, da hier der Hersteller vom Handel auch zu Maßnahmen "gezwungen" werden kann, wie z.B. zur Regalplatzpflege ohne vom Handel für die zusätzlich entstehenden Kosten vergütet zu werden. Die Intensität ist bei der Strategie der Machtumgehung am geringsten, da hier der Hersteller versucht eigene Absatzkanäle zu entwickeln. Dazwischen stehen die Strategien des Machterwerbs und des Machtkampfes[41].

Nachteil des Trade Marketing ist, dass der Handel eine Passive Rolle einnimmt und es zu keiner wirklichen Interaktion zwischen beiden Parteien kommt, sondern der Hersteller nur seine Ziele mittels dieses Instruments durchsetzen möchte und nur im geringen Maße wenn überhaupt auf die Ziele des Handels eingeht. In diesem Licht betrachtet kann dem Trade Marketing nur eine fördernde Rolle in Bezug auf eine "harmonische" Beziehung zwischen Handel und Hersteller zu kommen.

1.2. Category Management

Im Rahmen des Category Management (CM) werden Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten betrachtet, für welche der Handel und der Hersteller gemeinsame Strategien entwickeln, um durch eine Ausrichtung an den Bedürfnissen der Konsumenten eine Verbesserung der Leistung der Warengruppe zu erzielen[42].

Hierfür versteht der Händler der CM einsetzt seinen Laden als ein Portfolio an strategischen Geschäftseinheiten, mit dem Ziel jede Geschäftseinheit als ein Teil des gesamten Ladengeschäfts zu optimieren. Für den Hersteller ist CM ein Prozess, Schlüsselkunden (Key Accounts) bei der Formulierung von Warengruppen Zielen und Strategien zu unterstützen, die dann in Einklang gebracht werden mit den Hersteller eigenen Marketing Aktivitäten und Programmen, so dass sich der Gewinn der gesamten Warengruppe für beide erhöht[43].

Im ersten Schritt von CM wird die Warengruppe, die gemeinsam bearbeitet werden soll, vom Handel und Hersteller, in der Weise wie sie vom Kunden wahrgenommen wird, definiert. Beispiel für die Konsumentenwahrnehmung sind die YES Törtchen von Nestlé, die zu Beginn unter Süßigkeiten zu finden waren, aber von den Kunden als Tortenprodukt wahrgenommen wurden. Im zweiten Schritt wird die Warengruppe analysiert, um zu ermitteln welche Rolle sie bei den beteiligten Unternehmen spielt und ob sich diese vom Markttrend unterscheidet. Außerdem wird das Potential der Warengruppe anhand einer Stärken- und Schwächenanalyse bestimmt. Der dritte Schritt befasst sich mit der Kunden- und Marktanalyse. Hier wird neben der Ermittlung des Kundenpotentials auch geprüft, ob das Kundenprofil des Handels auch mit dem Käuferprofil der betrachteten Warengruppe übereinstimmt. Die darauffolgenden Schritte vier bis acht beschäftigen sich dann mit der Zielbestimmung, der Strategiebestimmung, der Budgetermittlung, der Maßnahmenplanung/Ausführung und einem Soll/Ist Vergleich in der Ergebnisbewertung[44].

Ziel der Hersteller, die mit einem Händler zusammenarbeiten der CM praktiziert, ist es der führende Lieferant für eine oder mehrere Warengruppen zu werden. Der Hersteller wird dann als sogenannter "Category Captain" die entsprechende Warengruppe betreuen und ist somit verantwortlich für dessen Erfolg[45].

Um ein erfolgreiches Category Management durchführen zu können, müssen alle Partner Hersteller wie Handel miteinander kooperieren. Hierfür ist ein reger Austausch von Wissen notwendig, um das gewünschte Ziel einen höchstmöglichen Gewinn je Warengruppe zu erreichen. Demnach findet hier eine echte Interaktion zwischen Handel und Hersteller statt, die durch Erfolge in der Zusammenarbeit auch weiterhin gepflegt wird. Dadurch wird CM, wenn optimal ausgeführt, zu einem wichtigen Instrument in der Bindung des Handels an den Hersteller aber auch umgekehrt und ist demnach ein gutes Instrument zur Implementierung einer "harmonischen" Beziehung (Harmonious Relationship).

1.3. Efficient Consumer Response (ECR)

ECR ist eine gesamtunternehmensbezogene Vision, Strategie und Bündelung ausgefeilter Techniken, die im Rahmen einer partnerschaftlichen und auf Vertrauen basierenden Kooperation zwischen Hersteller und Handel darauf abzielen, Ineffizienzen entlang der Wertschöpfungskette unter Berücksichtigung der Konsumentenbedürfnisse und deren maximalen Zufriedenheit zu beseitigen, um allen Beteiligten jeweils einen Nutzen zu stiften, der im Alleingang nicht erreichbar wäre[46].

Ziel der ECR-Strategien und Techniken ist demnach eine Optimierung der gesamten Lieferkette zwischen Hersteller und Handel. Die dafür notwendige enge Kooperation zwischen beiden soll zu einer den Abverkäufen angepassten und kontinuierlichen Warenversorgung des Handels führen, die dann weitgehend ohne Sonderpreisaktionen auskommen soll. Die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung von ECR und damit einer schnellen Reaktion des Handels auf die Kundenwünsche ist eine elektronische Vernetzung mit den Lieferanten (Electronic Data Interchange (EDI)) sowie die Einrichtung von Warenwirtschaftssystemen mit Scanner-Kassen[47].

Die Kooperation zwischen dem Hersteller und dem Handel ist gekennzeichnet durch den Austausch von sensiblen internen und/oder externen Informationen und Daten sowie durch gemeinsame Vorgehensweisen und Abläufe im Bereich der Entscheidungsfindung mit dem Ziel, die entstehenden Vorteile gemeinsam zu nutzen[48].

Dadurch wird das Harmonious Relationship, welches eine Abstimmung der Ziele und Prozesse von beiden Partnern verlangt[49], zum Fundament von ECR.

Die verschiedenen Strategien und Techniken von ECR sind in nachfolgender Darstellung 3 zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 3: Basisstrategien des ECR[50]

Für den Handel liegt der Nutzen in ECR bei steigenden Verkäufen je Ladengeschäft, höherer Produktivität der Verkaufsfläche und weniger benötigter Lagerfläche für das einzelne Ladengeschäft. Der Hersteller profitiert von ECR durch geringere Herstell- und Distributionskosten, einer effektiveren Verwendung von Geldmitteln für Promotion Zwecke sowie von dem Wissen, wo sich Produkte zu jeder Zeit im Kanal befinden[51].

Basierend auf den vorangegangenen Ausführungen stellt ECR die Voraussetzung für einen ganzheitlichen Ansatz von CRM da. In dieser Annahme wird der Handel zu einem echten Kundenkontaktpersonal[52], welches die Interaktion zwischen individuellen Kunden suchen kann, um dessen Vorlieben und Bedürfnisse zu ermitteln[53].

Denkbar wäre in diesem Zusammenhang, dass aufgrund der vorliegenden Daten ein Hersteller seinem Kunden beispielsweise mitteilt, in welchem nahegelegenen Ladengeschäft der Kunde die Produkte des Herstellers findet oder umgekehrt, wenn das Produkt trotz effizienter Warenversorgung wegen z.B. technischer Mängel nicht vorrätig ist, kann der Händler umgehend ein Ladengeschäft in der Nähe ermitteln, wo das Produkt zu erwerben ist. Dies setzt allerdings voraus, dass dieses Wissen dem Kundenkontaktpersonal zugänglich ist, was nur möglich ist mittels eines entsprechenden Wissensmanagement[54] und des dazugehörigen Computernetzes. Auch müssten Anfragen von bzw. Erkenntnisse über Kunden in diesem Netz abgelegt werden können, die dem Hersteller und Handel gleichermaßen zur Auswertung zugänglich sind.

1.4. Key Account Management

Im Rahmen des Key Account Management wird die Kundenorientierung des Marketing dadurch institutionalisiert, dass ein Key Account Manager eingesetzt wird, der die individuelle Betreuung einzelner besonders wichtiger Abnehmer durchführt. Diese abnehmerorientierte Marketingorganisation ermöglicht eine Ausrichtung der Marketinginstrumente auf die spezifischen Abnehmerwünsche des Handels und beruht auf eine detaillierte Gliederung aller Abnehmer in spezifische in sich homogene Großkunden, die aus Sicht des Herstellers einer speziellen Marktbearbeitung bedürfen. Der Key Account Manager nimmt für die Entwicklung spezifischer Marketingprogramme für seine Kunden koordinierenden Einfluß auf andere Organisationsmitglieder[55].

Das Key Account Management (KAM), ursprünglich aus dem Investitionsgüter- und Dienstleistungsbereich kommend, befasst sich bei Konsumgüterhersteller mit einer Folge ähnlicher, sich ständig wiederholender Aktivitäten, wodurch es in den Bereich des Relationship Marketing einzuordnen ist[56].

Die Verantwortlichkeit des Key Account Managers liegt also darin, die Beziehungen des Herstellers mit den bedeutendsten Kunden oder potentiellen Kunden zu orchestrieren, um einen andauernden gegenseitigen Nutzenaustausch zwischen den beiden Parteien zu erreichen[57].

Strategisches Ziel des KAM ist es durch eine engere Zusammenarbeit eine effizientere Abwicklung der Transaktionen zu ermöglichen sowie zwischen Hersteller und Handel eine breitere und stabilere Bindung auf Basis einer intensiveren Zusammenarbeit zu schaffen. Operative Ziele wirken der Filterfunktion des Handels entgegen, demnach werden weniger Probleme bei der Aufnahme von (Neu-) Produkte in das Sortiment des Handels, Vermeidung von Auslistungen, Durchsetzung von Plazierungswünschen und Einhaltung der vom Hersteller gewünschten Ladenpreise durch den Handel angestrebt[58].

In der traditionellen Form steht dem Key Account Manager der Einkäufer auf der anderen Seite als Ansprechpartner zur Verfügung, dadurch ist das KAM nichts anderes als ein organisatorisches Instrument des Trade Marketing, in welchem der Handel und der Hersteller weiterhin separat den Kunden bearbeitet. Im Sinne einer Bindung des Handels durch ECR oder CM und einer gemeinsamen Bearbeitung des Kunden, wird das KAM aber zur potentiellen Grundlage, indem auf beiden Seiten statt einzelner Personen Multifunktionale Teams die per Computer miteinander vernetzt sind, eingesetzt werden[59] und somit einen Ansatz zur organisatorischen Umsetzung von ECR oder CM darstellen (Vgl. Darstellung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 4: Multifunktionale Teams[60]

2. Ansätze zum Kaufverhalten der Endverbraucher in Konsumgütermärkten

Die Phasen des Kaufentscheidungsprozesses des Endverbrauchers dienen dem Hersteller und Handel als Orientierung im Rahmen seiner Bemühungen um dessen Bindung, welches bei bewusstem Einsatz dem Kunden ein unbewusstes Gefühl des Verständnisses durch den Hersteller vermitteln könnte, da der Hersteller dem Kunden genau die Unterstützung zuteil kommen lässt, die der Konsument in der jeweiligen Phase seines Entscheidungsprozesses benötigt. Daher werden die in Abschnitt C. identifizierten Instrumente zur Bindung von Endverbrauchern entlang seines Kaufentscheidungsprozesses aufgeführt bzw. untersucht und im nachfolgendem Punkt kurz in Erinnerung gerufen.

Grundlage für das Verhalten des Herstellers in seinen Aktivitäten bezogen auf den Kunden sollte das erwartete Verhalten bzw. die erwartete Reaktion des Kunden auf die Marketingmaßnahmen sein. Demnach gehört das zu erwartende Verhalten des Konsumenten zum Grundverständnis in einem ganzheitlichen Ansatz von CRM und soll unter Punkt 2.2. kurz erläutert werden.

2.1. Die fünf Phasen des Kaufentscheidungsprozesses

Darstellung 5 zeigt die fünf Phasen des Kaufentscheidungsprozesses für eingeführte Produkte auf einen Blick, die im nachfolgenden kurz erklärt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 5: Kaufentscheidungsprozess[61][62]

Die Anregungsphase (Need Recognition) beschreibt die erste Stufe des Kaufentscheidungsprozesses, in welcher der Kunde ein Problem oder ein Bedürfnis (wieder-)erkennt. Ergebnis dieser Stufe ist die Entscheidung über eine Anschaffung.

Die Suchphase (Information Search) beschreibt die Phase des Kaufentscheidungsprozesses, in welcher der Kunde aufgerüttelt wird nach mehr Informationen zu suchen; der Kunde mag hier entweder einfach seine Aufmerksamkeit erhöht haben oder sogar auf eine aktive Suche nach Informationen gehen. Ergebnis dieser Phase ist die Entscheidung über die Produktgruppe.

Die Auwahlphase (Evaluation of Alternatives) ist die Phase im Kaufentscheidungsprozess, in welcher der Kunde die Informationen benutzt, um alternative Sorten im Auswahlset zu bewerten. Ergebnis dieser Stufe ist die Entscheidung über die Produktart.

Die Kaufphase (Purchase Decision) beschreibt die Stufe im Kaufentscheidungsprozess, in welcher der Kunde das Produkt tatsächlich kauft. Ergebnis dieser Phase ist die Entscheidung über die Marke.

Die Bestätigungsphase (Postpurchase Behaviour) beschreibt die letzte Phase des Kaufentscheidungsprozesses, in welcher der Konsument nach dem Kauf unterstützende bzw. weiter Handlungen vornimmt basierend auf seiner Zufriedenheit oder Unzufriedenheit mit der Leistung. Ergebnis dieser Phase ist die Entscheidung über einen möglichen kontinuierlichen oder vermehrten Folge- und Wiederkauf.

2.2. Ein Totalansatz von Konsumentenverhalten

Im folgenden soll ein Modell entwickelt werden, dass im wesentlichen an dem Modell zum Konsumentenverhalten von Engel/Blackwell/Miniard angelehnt ist.

Vorweg soll jedoch die Kritik in Bezug auf den Totalansatz von Engel et al. dargelegt werden. Kritisiert wird, dass die Beziehungen nicht näher bestimmt sind, empirische Bestätigungen unter universellen Rahmenbedingungen fehlen, dass diese Modelle nur von einer High-Involvement-Situation ausgehen und das Konstrukt Emotionen nicht beinhaltet. Außerdem sind diese Modelle nicht widerspruchsfrei und nicht pragmatisch, d.h. sie informieren die Praxis nicht hinreichend über Möglichkeiten der Beeinflussung des Konsumentenverhaltens[63]. Da es im ganzheitlichen Ansatz von CRM die Zielsetzung ist, die Kundenzufriedenheit zu erhalten oder sogar zu erhöhen, wurde das Modell von Engel et al. um diese emotionale Komponente erweitert sowie um eine Andeutung der Einflussmöglichkeiten des Herstellers (Vgl. Darstellung 6). Da eine High Involvement Situation in diesem ganzheitlichen Ansatz angenommen wird, sind von dieser Seite keine Anpassungen nötig. Der vorliegende Totalansatz dient der Ergänzung zum ganzheitlichen Ansatz von CRM und braucht daher keine Rücksicht nehmen zum Vorwurf der fehlenden Widerspruchsfreiheit und dem Vorwurf zum fehlenden Pragmatismus. Darüber hinaus erhebt das Modell zum ganzheitlichen Ansatz von CRM auch nicht den Ansprüchen von Widerspruchsfreiheit und Pragmatismus.

Im folgenden wird die emotionale Komponente Kundenzufriedenheit in der Form wie sie in das Modell eingeflossen ist, erläutert.

Kundenzufriedenheit bzw. -unzufriedenheit entsteht als Soll/Ist Vergleich zwischen den Erwartungen an ein Produkt und den Erfahrungen mit einem Produkt, aus dem dann eine Bestätigung bzw. Nicht-Bestätigung resultiert. Eine Bestätigung ist gegeben, wenn die Erfahrungen mit einem Produkt, die während bzw. nach dessen Inanspruchnahme entstehen, den Erwartungen an dieses Produkt entsprechen. Eine Nicht-Bestätigung liegt vor, wenn eine Übereinstimmung von Erwartungen und Erfahrungen nicht gegeben ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 6: Ein Totalansatz von Konsumentenverhalten im ganzheitlichen Ansatz von CRM[64]

Bei der Nicht-Bestätigung wird unterschieden zwischen der positiven und der negativen Nicht-Bestätigung. In der negativen Nicht-Bestätigung werden die Erwartungen nicht erfüllt, wohingegen in einer positiven Nicht-Bestätigung die Erfahrungen die Erwartungen übertreffen. Demnach ist Kundenzufriedenheit das Ergebnis eines psychischen Vergleichsprozesses zwischen der wahrgenommenen Produktrealität und den Erwartungen an das Produkt. Unter der Erwartung als Soll-Komponente wird die Gesamtheit der Vorstellungen eines Kunden über das Spektrum einer Unternehmensleistung verstanden. Erwartungen entstehen durch die persönlichen Bedürfnisse, dem Ausmaß der bisherigen Erfahrungen, die direkte Kommunikation über die Unternehmensleistung und über deren indirekten Kommunikation. Die Erfahrung als Ist-Komponente entsteht während oder nach dem Ge- oder Verbrauch eines Produktes und stellt die wahrgenommene Produktrealität dar. Die Produktrealität umfaßt nicht nur das zentrale Gut, sondern alle damit in Verbindung stehenden Leistungen[65], vom Preis über die Kommunikation und Distribution bis hin zum Produkt selbst und damit auch den gesamten Kundenbindungs-Mix.

C. Ausgewählte Instrumente des Herstellers und des Handels zur Bindung von Endverbraucher aufgeführt entlang dessen Kaufentscheidungsprozesses als zu berücksichtigende Elemente im ganzheitlichen Ansatz von CRM

1. Einführung

In diesem Abschnitt werden einige ausgewählte Instrumente vorgestellt, mit denen der Kunde in seiner jeweiligen Phase der Kaufentscheidung durch den Hersteller bzw. Handel unterstützt werden könnte.

Eine Unterstützung an die sich der Kunde aus dem Erstkauf erinnert oder die dem Kunden als neu geschaffener Wert vermittelt wurde, der seinen Wiederholungskauf angenehmer bzw. sorgloser gestalten soll, in dem er sich auf eine Unterstützung durch den Hersteller in Bezug auf seine optimale Bedürfnisbefriedigung verlassen kann.

Denkbar wäre auch eine Unterstützung in dem Wunsch nach einer generellen Änderung seines Konsumverhaltens. Zu denken wäre da z.B. an eine ausgewogenere Ernährung oder eine Diät. Der Lebensmittelhersteller, der hier eine Lösung entlang seiner Produkte anbietet und darüber hinaus, seinen Ernährungsplan, um Produkte anderer Hersteller erweitert sofern sie in seinem Sortiment fehlen, hier kämen z.B. Handelsmarken in Betracht, kann mit Sicherheit berechtigt auf eine lebenslange Bindung dieses Kunden hoffen sowie darauf dessen Angehörige und Freunde indirekt zu akquirieren.

Bleibt noch anzumerken, dass auf eine Untersuchung aller zur Verfügung stehenden Instrumente des Kundenbindungs- bzw. Marketing-Mix entlang des Kaufentscheidungsprozesses der Konsumenten verzichtet werden muss, da diese ausreichend Inhalt für eine eigenständige Diplomarbeit wäre und damit den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.

Daher handelt es sich bei den hier vorgestellten Instrumenten nur um exemplarische Einzelbeispiele, deren Auswahl keinesfalls als Aussage über deren Wichtigkeit oder als Abdeckung der zur Verfügung stehenden Gesamtauswahl an Instrumenten verstanden werden darf. Auch ist die Aufteilung der Instrumente nach Hersteller und Handel willkürlich gewählt und darf ebenfalls nicht als allgemeingültig angesehen werden.

Diese Zuordnung wurde gewählt, um anzudeuten, dass sich die Instrumente des Herstellers und des Handels in ihren Bemühungen um den Kunden ergänzen könnten. Auf eine Mehrfachnennung der Instrumente wurde bewusst verzichtet, da eine detaillierte Behandlung dieses Abschnitts bei der Entwicklung eines ganzheitlichen Ansatzes nicht maßgebend ist.

Dem Autor ist schon bewußt, dass z.B. ein Beschwerdemanagement oder ein Online Marketing nicht nur die Angelegenheit des Herstellers ist, sondern gleichermaßen auch vom Handel praktiziert wird.

2. Anregungsphase (Need Recognition)

2.1. Instrumente des Herstellers

2.1.1. Erlebnisorientierte Kommunikationspolitik

Die erlebnisorientierte Kommunikationspolitik hat die Aufgabe spezifische Konsumerlebnisse mit der Leistung eines Herstellers emotional zu verbinden. Die verschiedenen Formen dieser Politik zielen nicht auf den unmittelbaren Verkauf der Produkte ab, sondern auf der mit dem Konsum verbundenen Erlebnisfunktion[66] [67]. Dies kann dazu führen, dass im Konsumenten ein Bedürfnis angeregt bzw. wiedererkannt wird, mit dem Ergebnis, dass dieser sich für eine Anschaffung entscheidet. Womit das Ziel einer Beeinflussung in der ersten Phase des Kaufentscheidungsprozesses des Konsumenten erreicht wäre[68].

Die Instrumente Product Placement und Event Marketing der erlebnisorientierten Kommunikationspolitik sollen im folgenden kurz skizziert werden.

Das Product Placement beschreibt die Plazierung eines Produktes als reales Requisit in der Handlung eines Spielfilms, einer Fernsehsendung oder eines Videoclips, wobei das Produkt während des Konsums oder als Ausstattung deutlich erkennbar ist[69].

Die Beeinflussung ist dann gegeben, wenn ein Konsument durch die Fiktion des Filmes ein Problem oder ein Bedürfnis wiedererkennt, welches sich an der Handlung orientiert und in sein reales Leben übertragbar ist und ihn so dazu anregt sich für eine Anschaffung zu entscheiden. Durch solch einen Verlauf des Product Placement wäre der Inhalt der Anregungsphase erfüllt.

Das Event Marketing beschreibt firmen- oder produktbezogene Veranstaltungen, durch die emotionale und physische Reize als auch starke Aktivierungsprozesse (Anregung) im Kunden ausgelöst werden[70].

Die Firma Nestlé hat im Rahmen einer Kundenbindungsaktion in Frankreich für das Geschäftsfeld Baby-Nahrung unterstützend während der Urlaubszeit im Sommer folgendes Event inszeniert. An speziellen Raststellen, die als Relais Bébé bezeichnet werden, verteilten Nestlé-Mitarbeiterinnen kostenlos Windeln sowie Babynahrung und halfen den jungen Familien bei der Versorgung der Kinder[71].

Es wird angenommen, dass dieser Event dazu beigetragen hat, bei den jungen Familien das Bedürfnis nach Sicherheit für ihre Kinder in den Produkten einer Unternehmung wiederzuerkennen. Sicherheit, die in diesem Fall durch das Vertrauen und Kompetenz, die der Herstellers Nestlé ihnen vermittelt, indem er durch dieses Event andeutet, zu wissen welche Unterstützung eine Familie wann am nötigsten hat. Wodurch sich der Konsument erneut für eine Anschaffung eines oder mehrerer Produkte entscheiden könnte und wahrscheinlich auch wird.

2.2. Instrumente des Handels

2.2.1. Werbepolitik

Die Werbepolitik des Handels ist ein Teilbereich der Wirtschaftswerbung, die im wesentlichen dazu beitragen soll, Kunden zu gewinnen und zu erhalten. Sie ist ausschließlich an Konsumenten bzw. private Haushalte gerichtet und beinhaltet Waren, die andere hergestellt haben[72].

Instrumente zur Aktivierung der Anregungsphase könnten beispielsweise Anzeigen in Tageszeitungen und/oder Anzeigenblätter, Beilagenwerbung und/oder Schaufensterwerbung sein. Denkbar sind auch Prospekte, die in den Haushalten verteilt werden, als Form der Direktwerbung[73].

Bezug nehmend auf das Beispiel von Nestlé unter Punkt 2.1.1., könnte durch die Werbung des Handels die Entscheidung über die erneute Anschaffung von Nestlé Produkten in der Form gestärkt werden, indem der Konsument wiedererkennt, dass der Händler bei dem er regelmäßig einkauft oder ein anderer Händler in der Nähe seines Wohnortes, eine breite Palette von Nestlé Produkten anbietet. Vorausgesetzt, dass der Handel auch die Produkte dieses Herstellers bewirbt.

3. Suchphase (Information Search)

3.1. Instrumente des Herstellers

3.1.1. Online Marketing

Das Online Marketing beschreibt eine Form des Direkt Marketings, die betrieben wird über einen interaktiven Online Computer Service, welcher ein zwei Wege System zur Verfügung stellt, das den Konsumenten mit dem Hersteller elektronisch verbindet[74].

Eine Grundform des Online Marketings ist die Selbstdarstellung eines Herstellers im World Wide Web, also dem Internet, durch eine Informationsseite, einer sog. Homepage[75]. Auf einer solchen Seite kann der Hersteller detaillierte Informationen zu seinem Unternehmen und seinem Produktprogramm zur Verfügung stellen. Mit dieser Einrichtung unterstützt der Hersteller einen Konsumenten, der im Rahmen der Suchphase aktiv Informationen zu seiner Bedürfnisbefriedigung sammelt. Der Kunde könnte sich aufgrund des dort dargelegten Produktprogramms des Herstellers für die Produktgruppe entscheiden, die der Lösung seines Problems am nächsten kommt oder per E-Mail detailliertere Informationen zu dem Produktprogramm anfordern, sofern dieser Service dort angeboten wird[76].

3.1.2. Telefonmarketing (passiv)

Ist ein Konsument nicht im Besitz eines Computers oder einer Zugangsberechtigung für einen Online Computer Service, hat dieser die Möglichkeit Informationen über das Produktprogramm eines Herstellers per Telefon anzufordern, sofern dieser diesen Service anbietet.

In diesem Fall wird von einem passiven Telefonmarketing gesprochen. Telefonmarketing beschreibt jenen Bereich des persönlichen Verkaufs, der sich der kundenbezogenen Kommunikation mittels des Telefons bedient. Dieser beinhaltet den reinen Telefonverkauf als auch die telefonische Übermittlung von Informationen. Es wird in aktives (outbound) und passives (inbound) Telefonmarketing unterschieden. Das aktive Telefonmarketing beschreibt den Vorgang, in dem ein Unternehmen zu einem Kunden telefonisch Kontakt aufnimmt, zum Zwecke des Verkaufs oder der Kundenpflege. Das passive Telefonmarketing beschreibt den umgekehrten Vorgang, in dem ein Kunde bei einem Unternehmen anruft, um z.B. eine Bestellung aufzugeben oder Informationen anzufordern[77].

3.2. Instrumente des Handels

3.2.1. Katalogmarketing

Das Katalogmarketing ist eine Form des Direktmarketings, in der Kataloge an ausgewählte Kunden versendet werden oder in Ladengeschäften verfügbar gemacht werden[78].

In der Suchphase wird einem Kunde neben dem aktiven Sammeln von Informationen auch eine erhöhte Aufmerksamkeit unterstellt, die sein Interesse beim Besuch eines Händlers auch auf dort ausgelegte Kataloge zur Lösung seines Problem lenken. Mit der Auswahl eines entsprechenden Katalogs würde er sich automatisch für eine Produktgruppe entscheiden.

3.2.2. Kundenkarte

Der Begriff der Kundenkarte umfaßt eine breite Kategorie von Karten, dessen wichtigstes Unterscheidungsmerkmal von anderen Karten ist, dass sie von einem Handels- und Dienstleistungsunternehmen herausgegeben wird. Es werden zwei Arten von Karten unterschieden. Die Kundenkarte ohne und die Kundenkarte mit Zahlungsfunktion, wobei die Karte mit Zahlungsfunktion als erfolgreichste Variante gilt. Darüber hinaus gibt es noch sog. Co-Branding-Karten, welche der Anbieter zusammen mit einer Kreditkartengesellschaft herausgibt[79]. Über eine Kundenkarte können Informationen zu den individuellen Bedürfnisse und Gewohnheiten eines Kunden ermittelt werden, mit deren Hilfe Cross-Selling-Potentiale aufgedeckt werden sollen, die dann über eine individuelle Kundenansprache ausgenutzt werden[80]. Der Kunde erhält gezielt an ihn gerichtete Informationen zu Produkten[81] oder Produktgruppen, die auf der Auswertung seines Kaufverhaltens basieren, das über seine Kundenkarte ermittelt wurde[82].

Durch diese auf seine Bedürfnisse abgestimmte Versorgung von Informationen, die er aufgrund seiner erhöhten Aufmerksamkeit in der Suchphase gern annimmt, wird der Kunde in seiner Entscheidung über die Produktgruppe zur Lösung seines Problems aktiv unterstützt.

Der Schweizer Handelskonzern Migros nutzt seine Kundenkarte Cumulus genau für o.g. Zwecke. Der Konzern lernte die Einkaufsgewohnheiten seiner Kunden über die Kundenkarte besser kennen und kontaktierte aufbauend auf den gewonnenen Informationen die Konsumenten gezielt mit Mailings, die speziell auf die Produktgruppen abhoben, die der jeweilige Endverbraucher in der Vergangenheit gekauft hatte[83].

4. Auswahlphase (Evaluation of Alternatives)

4.1. Instrumente des Herstellers

4.1.1. Produktnutzen

Der Produktnutzen soll hier verstanden werden, als der Kernnutzen des Produktes, welchen der Konsument zur Lösung seines Problems oder der Befriedigung seiner Bedürfnisse durch den Kauf wirklich erhält[84].

In der Auswahlphase[85] nutzt der Konsument, die Informationen, die er in der Suchphase gesammelt hat, um die Kernnutzen der jeweiligen Produktgruppe miteinander zu vergleichen, um sich dann für die in Frage kommende Produktart zu entscheiden.

4.1.2. Nutzenorientierte Preispolitik

In der nutzenorientierten Preispolitik leitet der Hersteller seine Preisforderungen aus dem Nutzen des angebotenen Produktes für den Konsumenten ab. Der Kunde richtet seine Zahlungsbereitschaft hierfür auf den erwarteten Erfüllungsgrad seiner Bedürfnisse durch das Produkt aus[86].

Stimmt die Relation von Preis und Produktnutzen aus Sicht des Konsumenten überein, so wird dieser sich für eine entsprechende Produktart entscheiden.

4.2. Instrumente des Handels

4.2.1. Sortimentspolitik

Das Sortiment des Handels ist eine Vielheit von Waren, die von diesem als eine nachfrage- und auswahlgerechte Angebotsgesamtheit gleichzeitig geführt wird[87].

Das Sortiment des Handels kann den Konsumenten in der Auswahlphase unterstützen, in dem eine Vielzahl von Produktarten zur Auswahl zur Verfügung gestellt werden. Aus einer solchen reichhaltigen Auswahl an Produktarten, kann sich der Kunde basierend auf seinen gesammelten Informationen, dann für eine Produktart entscheiden, von der er erwartet, dass sein Problem zu seiner Zufriedenheit gelöst wird.

[...]


[1] vgl. Kroeber-Riel,1993, S. 11 ff

[2] UMTS ist der Mobilfunkstandard der 3. Generation. Mit Übertragungsraten von 2 Megabit pro Sekunde lassen sich durch diesen Standard mobile Multimedia Anwendungen realisieren (vgl. http://www.bienzeisler.de)

[3] Dieser Service wird sich allerdings auf die ITU-Mitgliedstaaten beschränken

[4] Grundlage dieser Überlegung ist das Ergebnis von Thiesing et al., "Abverkaufsprognose mit paralleler Backpropagation", 1995, die bei der Abverkaufsprognose von Artikeln einer Produktgruppe für eine Supermarktkette mittels Neuronaler Netze einen Prognosefehler kleiner als ein Stück ermittelten

[5] Levine et al., 1999, S. 2

[6] Das Konzept des organisationalen Lernens und dessen Lernebenen werden erläutert in Abschnitt D.3.1.

[7] In Anlehnung an Argyris, 1992, S. 35

[8] vgl. Kotler et al., 1999a, S. 31

[9] In Anlehnung an Argyris, 1992, S. 35 und Kotler et al., 1999a, S. 31

[10] vgl. die Ausführungen unter Punkt 2. dieses Abschnitts

[11] vgl. Meffert, 1998, S. 1090

[12] vgl. Berekoven, 1995, S. 16

[13] vgl. Meffert, 1998, S. 1095

[14] vgl. Bänsch, 1998, S. 7 ff

[15] vgl. Trommsdorff, 1998, S. 309

[16] vgl. Trommsdorff, 1998, S. 123

[17] vgl. Trommsdorff, 1998, S. 313

[18] vgl. Kotler et al., 1999b, S. 229

[19] vgl. Kotler et al., 1999b, S. 906

[20] Levine et al., 1999, S. 2

[21] Muther, 1999, S. 52 f

[22] Lee, Is one to one marketing an optimal solution for a web business: discussion2

[23] Gordon, 1998, S. 9

[24] Tomczak et al., 1998, S. 11

[25] vgl. Muther, 1999, S. 54 f

[26] vgl. Föhrenbach, 1995, S. 7

[27] vgl. Tomczak et al., 1998, S. 143

[28] vgl. Müller-Hagedorn, 1999, S. 27

[29] vgl. Bergmann, 1998, S. 30

[30] vgl. Müller-Hagedorn, 1999, S. 27

[31] vgl. Müller-Hagedorn, 1999, S. 27

[32] vgl. Müller-Hagedorn, 1999, S. 27 und S. 29

[33] vgl. Bergmann, 1998, S. 22

[34] vgl. Scharnbacher et al., 1996, S. 5

[35] Über die Zusammenhänge vgl. Abschnitt G dieser Arbeit

[36] vgl. Stern et al., 1996, S. 25

[37] vgl. Meffert, 1998, S. 281 f

[38] vgl. Gegenmantel, 1996, S. 8

[39] vgl. Meffert, 1998, S. 280

[40] vgl. Meffert, 1998, S. 282 f

[41] vgl. Meffert, 1998, S. 283 ff

[42] vgl. von der Heydt, 1998, S. 105

[43] vgl. Stern et al., 1996, S. 242

[44] vgl. von der Heydt, 1998, S. 111 f

[45] vgl. Stern et al., 1996, S. 242

[46] vgl. von der Heydt, 1998, S. 55

[47] vgl. Meffert, 1998, S. 1103

[48] vgl. von der Heydt, 1998, S. 55

[49] vgl. Stern et al., 1996, S. 25

[50] vgl. von der Heydt,1998, S. 73 ff; Stern et al., 1996, S. 25

[51] vgl. Stern et al., 1996, S. 176

[52] vgl. Abschnitt A. Punkt 2. dieser Arbeit,

[53] vgl. die Definition zu CRM unter Abschnitt A. Punkt 3.1. dieser Arbeit

[54] vgl. hierzu die Ausführungen unter Abschnitt D. Punkt 4.1. dieser Arbeit

[55] vgl. Meffert, 1998, S. 991

[56] vgl. Gegenmantel, 1996, S. 9

[57] vgl. Kotler et al., 1999b, S. 1003

[58] vgl. Gegenmantel, 1996, S. 13 ff

[59] vgl. von der Heydt, 1998, S. 81

[60] von der Heydt, 1998, S. 81

[61] vgl. Kotler et al., 1999b, S. 254 ff; Meffert, 1992, S. 88

[62] vgl. Kotler et al., 1999b, S. 254; Meffert, 1992, S. 88

[63] vgl. Trommsdorff, 1998, S. 27

[64] vgl. Bänsch, 1998, S. 132; Scharnbacher et al., 1996, S. 11 f

[65] vgl. Scharnbacher et al., 1996, S. 7 ff

[66] vgl. zur Erlebnisfunktion innerhalb der Konsumfunktion Abschnitt A. 2.2. dieser Arbeit

[67] vgl. Bergmann, 1998, S. 100 f

[68] vgl. Abschnitt B. 2.1. dieser Arbeit

[69] vgl. Bergmann, 1998, S. 101

[70] vgl. Meffert, 1998, S. 714 f

[71] vgl. Peter, 1999, S. 12

[72] vgl. Berekoven, 1995, S. 225 ff

[73] vgl. Berekoven, 1995, S. 231 ff

[74] vgl. Kotler et al., 1999b, S. 964

[75] vgl. Nahrholdt, 1997, S. 273

[76] zur Suchphase vgl. Abschnitt B. 2.1. dieser Arbeit

[77] vgl. Greff, 1997, S. 230 ff

[78] vgl. Kotler et al., 1999b, S. 960

[79] vgl. Kaapke, 1999, S. 167 f

[80] vgl. Tomczak, 1998, S. 111

[81] vgl. Kaapke, 1999, S. 172

[82] Zu den weiteren an eine Kundenkarte geknüpfte Funktionen vgl. Kaapke, 1999, S. 173

[83] vgl. Peter, 1999, S. 13

[84] vgl. Kotler et al., 1999b, S. 561

[85] vgl. Abschnitt B. 2.1. dieser Arbeit

[86] vgl. Bergmann, 1998, S. 86

[87] vgl Berekoven, 1995, S. 73

Details

Seiten
85
Jahr
2000
ISBN (eBook)
9783638505154
ISBN (Buch)
9783638688376
Dateigröße
941 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v55611
Institution / Hochschule
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg – Fachbereich Wirtschaft
Note
2,0
Schlagworte
Ansatz Customer Relationship Management Konsumgütermärkten

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Titel: Ein ganzheitlicher Ansatz von Customer Relationship Management in Konsumgütermärkten