Organisation und Controlling in Krankenversicherungen - Zentralisation versus Dezentralisation

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Organisation
02.1 Begriff, Aufgabe und Ziel der Organisation
2.2 Aufbau- und Ablauforganisation
02.2.1 Aufbauorganisation
2.2.1.1 Kerntätigkeiten der Aufbauorganisation
2.2.1.2 Aufteilung durch Aufgabenanalyse
2.2.1.3 Zusammenführung durch Aufgabensynthese
2.2.2 Ablauforganisation
2.2.2.1 Allgemeines
2.2.2.2 Arbeitsablaufanalyse
2.2.2.3 Arbeitsablaufsynthese
2.2.3 Zentralisation – Dezentralisation

3 Zentralisation versus Dezentralisation in der Organisationsstruktur einer Krankenkasse
3.1 Persönliche Zentralisation und Dezentralisation
3.2 Sachliche Zentralisation und Dezentralisation
3.2.1 Verrichtungsbedingte Arbeitsteilung
3.2.2 Objektorientierung
3.3 Formale Zentralisation und Dezentralisation
3.3.1 Entscheidungs(de)zentralisation
3.3.2 Phasenweise Aufgabengliederung
3.3.3 Bündelung der Verwaltung
3.4 Mittelzentralisation und -dezentralisation
3.5 Raum- und Zeitzentralisation und -dezentralisation
3.5.1 Aufgabenverteilung nach dem zeitlichen Moment
3.5.2 Regionale Aufgabenverteilung
3.6 Optimierungsansätze der Aufgabengliederung in einer Krankenkasse

4 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung / Verfasserindex

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Stabliniensystem

Abbildung 2: Verrichtungszentralisation der oberen Leitungsebenen

Abbildung 3: Verrichtungszentralisation der unteren Leitungsebenen

Abbildung 4: Einliniensystem

Abbildung 5: Mehrliniensystem

Abbildung 6: Beispielhaft Aufbauorganisation einer Krankenkasse

Abbildung 7: Organisationsstruktur des Marketing

1 Einleitung

Organisation wird umgangssprachlich für unterschiedliche Begriffsbestimmungen verwendet. So wird mal jemand aufgefordert, einen Bildschirm zu organisieren, eine Tagung zu organisieren, oder jemand teilt mit, dass er organisiert ist oder einer Organisation angehört.^[1]

Organisation aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist für ein Unternehmen nicht reiner Selbstzweck. Durch die Gestaltung von z. B. Hierarchien oder Geschäftsprozessen sollen Kosten eingespart werden, welche auch die Investition für das Organisieren decken müssen.^[2]

In dem folgenden Referat werden die Möglichkeiten einer Krankenkasse, mittels Zentralisation und Dezentralisation eine Optimierung der Aufgabengliederung zu erreichen, beschrieben.

Bei der Thematik der Zentralisation und Dezentralisation als eine Form von Arbeitsteilung bzw. Bündelung oder Spezialisierung handelt es sich nicht um ein eigenständiges Gebiet. Vielmehr müssen diese Entscheidungsoptionen im Zusammenhang mit der Stellenbildung im Rahmen des Aufbaus bzw. des Ablaufs der Unternehmensorganisation gesehen werden. Um eine Basis für das gewählte Thema zu schaffen, werden vorab die Aufgaben und Ziele der Organisation sowie die Herangehensweise zur Stellenbildung erläutert.

Da eine Unternehmung in der Art einer Krankenkasse im Regelfall viele miteinander verflochtene Bereiche und Aufgaben beinhaltet, wirkt eine Gesamtbeschreibung auf den ersten Blick sehr komplex. Zur näheren Betrachtung werden die einzelnen Arten der Zusammenfassung oder Teilung von Aufgaben nach Gliederungsmerkmalen mit Vor- und Nachteilen verständlich dargestellt. Hierauf baut sich eine beispielhafte Herleitung von Optimierungsansätzen auf.

2 Organisation

2.1 Begriff, Aufgabe und Ziel der Organisation

In der Literatur finden sich mehrere unterschiedliche Definitionen für den Begriff der Organisation. Diese Umschreibungen lassen sich nach dem funktionalen, instrumentalen oder institutionellen Begriff gliedern.^[3]

Dem institutionellen Organisationsbegriff liegt das Begriffsverständnis Die Unternehmung ist eine Organisation. zugrunde. Eine Organisation wird dabei als soziales Gebilde verstanden, welches dauerhaft Ziele verfolgt und eine formale Struktur besitzt. Die Struktur dient dazu, alle Beteiligten bzw. Mitglieder auf das Erreichen der Ziele auszurichten und dauerhaft, zeitlich unbegrenzt wirksam zu sein. Misst man nach diesen Merkmalen, dann lässt sich feststellen, dass jede Institution, z. B. eine Krankenkasse, eine Organisation ist.^[4]

Der funktionale Organisationsbegriff versteht die Organisation als Tätigkeit und unterscheidet zwischen Planung und Organisation. Die Planung stellt dabei den Entwurf einer Ordnung dar, nach welchem sich der gesamtbetriebliche Prozess entwickelt. Die Organisation soll den Vollzug und die Realisierung dieser Ordnung erreichen. Durch generelle und fallweise Regelungen wird die Realisierbarkeit des Plans sichergestellt. Es handelt sich daher vom Grundsatz um eine führende Tätigkeit der Betriebs- und Geschäftsleitung, wobei die mit den dispositiven und ausführenden Aufgaben betrauten Personen in ihrem Ermessens- oder Entscheidungsspielraum eingeschränkt werden. Die Ordnung einer Krankenkasse ist deshalb nichts anderes als ein System von Regeln. Organisatorische Regeln sollen aber nicht nur eine zielorientierte, zweckmäßige Aufgabendurchführung sicherstellen, sondern auch unnötige Verwaltungskosten begrenzen und ein einheitliches Auftreten nach Außen gewährleisten.^[5]

Im Rahmen des instrumentalen Organisationsbegriffes werden die Regelungen verstanden, die als Mittel zur Zielerreichung des Unternehmens dienen. Solche Regelungen können dabei Aufgabenverteilungen, Kompetenzregelungen, Weisungsrechte, Arbeitsanweisungen oder Unterschriftsregelungen sein. Diese Regelungen richten sich auf die Aktivitäten der Organisationsmitglieder und grenzen deren Handlungsfreiräume ab. Zum instrumentalen Organisationsbegriff gehören die Aspekte der Aufbauorganisation und der Ablauforganisation. Bei der Aufbauorganisation geht es um die Aufgabenverteilung und um die Hierarchieeinteilung, also um den Aufbau einer Krankenkasse. Bei der Ablauforganisation geht es um die Erfüllung der Aufgaben durch Arbeit und deren Ablauf in räumlicher und zeitlicher Hinsicht.^[6]

Das Begriffsverständnis Das Unternehmen hat eine Organisation, ist entsprechend die Grundlage des funktionalen und instrumentalen Organisationsbegriffs. Die Organisation wird bei dieser Betrachtungsweise, wie bereits beschrieben, als Teil des Unternehmens gesehen. Somit findet die Organisation neben den funktionalen Problemen der Beschaffung, der Produktion und des Absatzes eine eigenständige Berücksichtigung.^[7] In einer Unternehmung dient diese regulierende Organisation der Mängelbeseitigung. Aufgrund von Knappheit ist es aus ökonomischer Sicht unerlässlich, dass Menschen wirtschaften, um die Knappheit zu verringern. Die Grundlage des Wirtschaftens bilden Arbeitsteilung und Spezialisierung im Betrieb auf der einen sowie Tausch und Abstimmung mit der Umwelt auf der anderen Seite. Sofern durch den arbeitsteiligen bzw. spezialisierten Einsatz das Produktivitätspotential nicht ausgeschöpft wird oder durch die Wahl von Abstimmungs- bzw. Tauschmechanismen Produktivitätsgewinne verloren gehen, besteht ein Mangel im Prozess des Wirtschaftens.^[8]

Als Reorganisation wird jede Änderung der bestehenden Organisationsstruktur zur sicheren und ökonomischen Erreichung der Unternehmensziele bezeichnet, um das Leistungsvermögen an die Anforderungen von Außen anzupassen. Dieses beinhaltet eine Neustrukturierung des Kombinationsprozesses von Mensch, Aufgabe und Sachmittel in effizienter Weise.^[9]

Neben der Organisation bestehen des Weiteren kurzfristig die Möglichkeiten der Improvisation, als vorübergehende bzw. vorläufige Struktur und der Disposition, als fallweise, einmalige Entscheidung (ohne Struktur). Für die langfristige Erreichung der Unternehmungsziele ist es jedoch notwenig, dass bei gleichartigem Aufgabenanfall fallweise Regelungen von der Betriebs- bzw. Geschäftsführung durch generelle ersetzt werden.^[10]

Zur Koordination werden:

Aufgabeneinheiten (Stellen und Abteilungen) geschaffen,

Kompetenzen (z. B. Weisungsbefugnisse) und Verantwortlichkeiten zugewiesen und

die Aufgabeneinheiten horizontal und vertikal verknüpft sowie

Kommunikationssysteme zur Abstimmung eingerichtet.^[11]

Durch Kombination der Aufgabencharakteristika, welche aus Wiederholbarkeit und Vorhersehbarkeit der zu erfüllenden Aufgabe und den zur Erfüllung der Aufgabe eingesetzten Aufgabenträgern bestehen, bildet sich der Grad der jeweiligen Organisiertheit heraus.^[12]

Ziel einer Organisation ist:

die Entwicklung und Gestaltung von hierarchiebezogenen Organisationsstrukturen,

das Management von prozessbezogenen Organisationsstrukturen,

die Förderung von Produktivität und

die Sicherung der Qualität.^[13]

2.2 Aufbau- und Ablauforganisation

2.2.1 Aufbauorganisation

2.2.1.1 Kerntätigkeiten der Aufbauorganisation

Unter der Aufbauorganisation wird grundsätzlich die Festlegung der Aufgabe nach den Merkmalen der Verrichtung und des Objekts verstanden. Die Aufbauorganisation betrifft die Strukturierung des Unternehmens in arbeitsteilige Einheiten und ihre Koordination, welches als Unternehmensstruktur bezeichnet wird. Die Aufteilung der zu erfüllenden Aufgaben einer Krankenkasse erfolgt dabei im Rahmen der Aufgabenanalyse und die entsprechende Zusammenführung im Wege der Aufgabensynthese.^[14]

2.2.1.2 Aufteilung durch Aufgabenanalyse

Die Gesamtaufgabe einer Krankenkasse ist sehr umfangreich und komplex. Eine einzelne Person wird kaum das vielseitige und qualifizierte Fachwissen sowie die zeitlichen Möglichkeiten zur Abdeckung aller Bereiche haben. Die Gesamtaufgabe wird deshalb von vielen Personen gemeinsam in Arbeitsteilung erledigt. Es ist notwendig zu koordinieren, welche Teilaufgaben von welchen Personen wahrzunehmen sind. Bei diesen Regelungen handelt es sich um den ersten Schritt zur Gestaltung der Aufbauorganisation.^[15]

Um die Einzelaktivitäten organisatorisch sinnvoll zuordnen zu können, ist eine systematische und vollständige Durchdringung der Gesamtaufgabe erforderlich. Bei dieser Aufgabengliederung erfolgt eine Gliederung nach Teilaufgaben, welche jeweils in ihre Bestandteile zerlegt werden, bis das Aufgabenelement nicht weiter aufzulösen ist.^[16]

Die Aufgabe stellt somit den Mittelpunkt der Organisation dar. Sie ist zum einen Ausgangspunkt und Inhalt der Tätigkeit und zum anderen auch das Ziel. Die Aufgaben müssen mindestens nach den Merkmalen Verrichtung (was oder wie) und Objekt (woran) beschrieben werden. Daneben können aber auch weitere Merkmale zur Aufgabenbeschreibung verwendet werden:

Aufgabenträger (wer)

Hilfsmittel (womit)

Ort (wo)

Zeit (wann, Dauer, Häufigkeit)

Rang (entscheiden oder ausführen)

Phase (planen oder ausführen oder kontrollieren)

Zweck (unmittelbar oder mittelbar).^[17]

Die Aufgabenanalyse versteht sich als Erhebung und Dokumentation der Aufgaben. Dabei wird festgestellt, was zu tun ist, aber nicht wer es zu tun hat.^[18]

2.2.1.3 Zusammenführung durch Aufgabensynthese

Erst wenn ein Überblick vorhanden ist, kann man feststellen, wer welche Aufgaben gegenwärtig erfüllt und wer sie zukünftig sicherstellen soll. Diesen Überblick liefert, wie bereits beschrieben, eine Aufgabenanalyse.^[19] Bei der Aufgabensynthese werden die Teil- und Unteraufgaben nach bestimmten Gesichtspunkten zusammengefasst und Aufgabenträgern zugeordnet. Aufgabenträger ist in diesem Sinne eine Organisationseinheit, welcher die Aufgabe zugeteilt wurde. Diese Träger können neben Menschen auch Sach- oder Arbeitsmittel sein. Das Problem der organisatorischen Integration besteht in der Zusammenfassung der abgeleiteten Teilaufgaben zu folgerichtigen und verteilungsfähigen Aufgabenkomplexen, welche im Rahmen der Stellen- und Abteilungsbildung bestimmten Organisationseinheiten zugeordnet werden können.^[20]

Die erste und kleinste zu bildende organisatorische Einheit ist eine Stelle, welche einem Arbeitsplatz entspricht. Das Aufgabengebiet einer Stelle stellt dabei die Summe der Teilaufgaben dar, welche ihr zugeteilt wurden. Die entsprechenden Kompetenzen, Anforderungen und Verantwortlichkeiten, die an einen Stelleninhaber gestellt werden, werden in einer Stellenbeschreibung dokumentiert.^[21]

2.2.2 Ablauforganisation

2.2.2.1 Allgemeines

Da Aufgaben erst durch die erbrachte Tätigkeit erfüllt werden, genüg es nicht, Aufgaben zu formulieren, diese einzelnen Stellen bzw. Stelleninhabern zuzuordnen und danach nicht weiter zu betrachten. Im Rahmen der Ablauforganisation werden daher die Abläufe der betrieblichen Arbeit analysiert und in einer optimalen Reihenfolge gegliedert.^[22]

Die Ziele einer optimalen Organisation der Arbeitsabläufe sind z. B.:

eine hohe Auslastung der Kapazitäten,

eine Minderung von Lagerbeständen,

kurze Durchlaufzeiten,

eine hohen Termintreue und/oder

kundengerechte Problemlösungen.

Zusätzlich tritt heute als weiteres Ziel die Sicherung der Qualität in den Vordergrund. Die Qualitätssicherung der Arbeitsergebnisse bezieht sich immer auf das Unternehmensziel. Die Dienstleistung sollte nicht nur sachlich, fachlich und rechnerisch richtig erbracht worden sein, sondern muss auch den Kriterien der Kunden- bzw. Marktorientierung entsprechen.^[23]

2.2.2.2 Arbeitsablaufanalyse

Die Arbeitsablaufanalyse fasst Arbeitsschritte zusammen und stellt diese durch Arbeitsablaufdiagramme oder Blockdiagramme dar. Im Rahmen dieser Betrachtung werden die einzelnen Arbeitsschritte insofern geprüft, ob die betreffenden Abläufe überhaupt erforderlich sind oder ganz bzw. teilweise entfallen können. Auch bei dieser Analyse entstehen weitere Untergliederungsteile, wie zum Beispiel Teilarbeitsschritte oder Einzelaufgaben.^[24]

2.2.2.3 Arbeitsablaufsynthese

Die nach der kritischen Untersuchung verbleibenden Arbeitsschritte werden im Zuge der Arbeitsablaufsynthese zu einer sich ergebenden Reihenfolge zusammengefügt. Dabei sollen sachlogische Gesichtspunkte zu einem gradlinigen und mit möglichst wenigen Bearbeitungsstationen versehenen Arbeitsablauf führen. Die Ergebnisse der Synthese werden, analog der Analyse, durch ein Ablauf- oder Blockdiagramm dargestellt, welches die räumlichen, zeitlichen und personellen Aspekte beachtet. So können Arbeitsabläufe unter der Berücksichtigung der Arbeitsmenge, des Leistungsvermögens der Arbeitskräfte und der verfügbaren Sachmittel optimal gestaltet werden.^[25]

2.2.3 Zentralisation – Dezentralisation

Zentralisation oder Dezentralisation von Teilaufgaben anhand von Aufgabenmerkmalen stellt den Kern der oben genannten Aufgabensynthesen dar. Die Begriffe bedeuten in diesem Sinne Zusammenfassung bzw. Trennung hinsichtlich eines Elementes, welches gleichartig ist. Es erfolgt eine Gliederung nach einem Merkmal, die anderen sind entsprechend untergeordnet. Dieses führt dazu, dass die Zentralisation, z. B. nach Objekten, immer die Dezentralisation nach einem anderen oder allen übrigen Elementen bedeutet. Man spricht von einer spezifischen Form der Arbeitsteilung, deren Ziel es ist, durch Aufgabenverteilung Organisationseinheiten, die oben beschriebenen Stellen und Abteilungen, entstehen zu lassen.^[26]

Die betriebliche Praxis hat zur Verwendung von unterschiedlichen Zentralisationsmerkmalen oder auch -arten geführt. Es erfolgt im Regelfall eine Gliederung nach den im Kapitel 2.2.1.2 beschriebenen Merkmalen der Aufgabe.^[27] Wobei diese Merkmale im Sinne ihres Charakters zusammengefasst werden können:

1. Sachliche Zentralisation und Dezentralisation
(mit vorwiegender Betonung des Prozesses)
2. Formale Zentralisation und Dezentralisation
(unter Beachtung der einzelnen Gesetzmäßigkeit, welche auf die Aufgabe wirken)
3. Persönliche Zentralisation und Dezentralisation
(mit Betonung auf den Aufgabenträger)
4. Mittelzentralisation und -dezentralisation
(wobei der Schwerpunkt auf den Sachmitteln bzw. Hilfsmitteln liegt)
5. Raum- und Zeitzentralisation und -dezentralisation.^[28]

Wie beschrieben, bedeutet die Zentralisation eine einheitliche Zuordnung gleichartiger Aufgabenmerkmale an ein Zentrum, welches nicht immer die Dezentralisation der ungeordneten Elemente beinhaltet. In diesem Sinne ist Zentralisation versus Dezentralisation nicht als Entweder-Oder zu verstehen, sondern muss in der Ausprägung Mehr oder Weniger verstanden werden.^[29] Das Für und Wider der jeweiligen Aufgabengliederung ist im Zeitbezug des Einzelfalles zu sehen, daher ist bei Veränderungen eine erneute Abwägung erforderlich.^[30]

[...]

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^[1] Vgl. Bokranz, R., Kasten, L., Organisations-Management in Dienstleistung und Verwaltung, 2003, S. 19.

^[2] Vgl. Olfert, K., Rahn, H.-J., Kompakt-Training Organisation, 2004, S. 18.

^[3] Vgl. Kosiol, E., Organisation der Unternehmung, 1962, S. 15 und vgl. Schwarz, H., Betriebsorganisation als Führungsaufgabe, 1977, S. 19 f.

^[4] Vgl. Schwarz, H., Betriebsorganisation als Führungsaufgabe, 1977, S. 19 und vgl. Picot, A. u.a., Organisation: Eine ökonomische Perspektive, 2002, S. 28.

^[5] Vgl. Schwarz, H., Betriebsorganisation als Führungsaufgabe, 1977, S. 20 und vgl. Bühner, R., Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 2004, S. 2 ff.

^[6] Vgl. Schwarz, H., Betriebsorganisation als Führungsaufgabe, 1977, S. 20 f. und vgl. Grochla, E., Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, 1995, S. 1 ff. sowie vgl. Bühner, R., Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 2004, S. 2 ff.

^[7] Vgl. Bühner, R., Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 2004, S. 2 ff.

^[8] Vgl. Picot, A. u.a., Organisation: Eine ökonomische Perspektive, 2002, S. 1 ff.

^[9] Vgl. Grochla, E., Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, 1995, S. 24.

^[10] Vgl. Kosiol, E., Organisation der Unternehmung, 1962, S. 28.

^[11] Vgl. Krüger, W., Organisation der Unternehmung, 1994, S. 13 ff.

^[12] Vgl. Bühner, R., Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 2004, S. 9.

^[13] Vgl. Bokranz, R., Kasten, L., Organisations-Management in Dienstleistung und Verwaltung, 2003, S. 32.

^[14] Vgl. Kosiol, E., Organisation der Unternehmung, 1962, S. 32 und vgl. Laux, H., Liermann, F., Grundlagen der Organisation, 2003, S. 179 ff. sowie vgl. Cramer, D., Organisation und Führung, 1996, S. 29.

^[15] Vgl. Cramer, D., Organisation und Führung, 1996, S. 29.

^[16] Vgl. Kosiol, E., Organisation der Unternehmung, 1962, S. 32 f. und vgl. Bühner, R., Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 2004, S. 11 sowie vgl. Vahs, D., Organisation, 2003, S. 48.

^[17] Vgl. Schwarz, H., Betriebsorganisation als Führungsaufgabe, 1977, S. 32 f. und vgl. Kosiol, E., Grundlagen und Methoden der Organisationsforschung, 1968, S. 26 f. sowie vgl. Wittlage, H., Unternehmensorganisation: Eine Einführung mit Fallstudien, 1998, S. 35 ff.

^[18] Vgl. Bokranz, R., Kasten, L., Organisations-Management in Dienstleistung und Verwaltung, 2003, S. 39.

^[19] Vgl. Cramer, D., Organisation und Führung, 1996, S. 31.

^[20] Vgl. Bokranz, R., Kasten, L., Organisations-Management in Dienstleistung und Verwaltung, 2003, S. 32 und vgl. Vahs, D., Organisation, 2003, S. 53.

^[21] Vgl. Cramer, D., Organisation und Führung, 1996, S. 31 und vgl. Bokranz, R., Kasten, L., Organisations-Management in Dienstleistung und Verwaltung, 2003, S. 51.

^[22] Vgl. Cramer, D., Organisation und Führung, 1996, S. 29.

^[23] Vgl. Cramer, D., Organisation und Führung, 1996, S. 57 und vgl. Bokranz, R., Kasten, L., Organisations-Management in Dienstleistung und Verwaltung, 2003, S. 32.

^[24] Vgl. Cramer, D., Organisation und Führung, 1996, S. 61 und vgl. Vahs, D., Organisation, 2003, S. 52.

^[25] Vgl. Cramer, D., Organisation und Führung, 1996, S. 62 ff. und vgl. Vahs, D., Organisation, 2003, S. 55 f.

^[26] Vgl. Kosiol, E., Organisation der Unternehmung, 1962, S. 81 f. und vgl. Bleicher, K., Organisation, 1991, S. 48 f. sowie vgl. Schulte-Zurhausen, M., Organisation, 1999, S. 42.

^[27] Vgl. Bleicher, K., Organisation, 1991, S. 48 ff. und Schwarz, H., Betriebsorganisation als Führungsaufgabe, 1977, S. 69 ff.

^[28] Vgl. Bleicher, K., Organisation, 1991, S. 49 f.

^[29] Vgl. Schwarz, H., Betriebsorganisation als Führungsaufgabe, 1977, S. 68.

^[30] Vgl. Meier, A., Organisation der Unternehmungsführung, 1965, S. 66.