Zusammenspiel von Herstellern, Zulieferern und Entwicklungsdienstleistern in der Automobilindustrie

Inhaltsangabe

I. Einführung und thematischer Überblick
I.1 Einführung
I.2 Jüngste Geschichte der Entwicklungen in der Automobilindustrie
I.3 Entwicklungen seit Ende der 90er Jahre

II. Strukturelle Arbeitsteilungsformen in ihren verschiedenen Ausprägungen im Zusammenspiel zwischen Herstellern, Zulieferern und Entwicklungsdienstleistern
II.1 Alle Akteure betreffende Schlüsselbegriffe
II.1.1 Die Konzeption des „lean managements“ und seine Umsetzung in der Automobilindustrie
II.1.2 Verschiedene Formen von gängigen Kooperationsstrukturen in der Automobilindustrie
II.1.2.1 Strategische Allianzen
II.1.2.2 Strategische Netzwerke
II.1.2.3 Wertschöpfungspartnerschaften
II.1.2.4 Konzentrationsformen der Fusion und der Akquisition
II.1.3 Vertrauen und Informationsweitergabe innerhalb interunternehmerischer Kooperationen
II.2 Besonderheiten in OEM- Zulieferer- Beziehungen
II.3 Besonderheiten in OEM- Entwicklungsdienstleister- Beziehungen
II.1.5 Besonderheiten in Zulieferer- Entwicklungsdienstleister- Beziehungen

III. Aktuelle Entwicklungen innerhalb der Automobilindustrie
III.1 aktuelle Entwicklungen der OEMs
III.2 aktuelle Entwicklungen der Zuliefererbranche
III.3 aktuelle Entwicklungen in der Entwicklungsdienstleistersbranche

I. Einführung und thematischer Überblick

I.1 Einführung

Zum Zwecke des besseren Verständnisses für die Beweggründe, die die Automobilbranche jene in dieser Arbeit beschriebenen Veränderungen und Neuordnungen in ihren Produktionsorganisationen als notwenig und zweckmäßig erscheinen ließen und lassen, erscheint ein Rückblick auf die Wandlung, denen der Automobilmarkt insbesondere im Zuge der Globalisierung der Wirtschaft unterworfen war, als sinnvoll. Diesem wird in Kapitel I Rechnung getragen, indem ein verkürzter Überblick über die bestehenden Strukturen der Zusammenarbeit von Automobilherstellern, Zulieferern und Entwicklungsdienstleistern und ein historischer Umriss, wie diese entstanden sind, gegeben wird. Kapitel II beschäftigt sich anschließend tiefer mit Aufbau und Organisation der jeweiligen Zusammenarbeitsformen. Die Definition einiger Schlüsselbegriffe erscheint in diesem Kontext unumgänglich. Kapitel III schließlich fokussiert die einzelnen Parteien separat voneinander und beschreibt, welchen Veränderungen die einzelnen Branchen unterworfen waren und sind, zeigt Chancen, aber auch Risiken anhand von Beispielen, für die Unternehmen auf. Diesem sind jedoch, genauso wie einer möglicherweise reizvollen und in einigen Fällen sogar notwendig im Sinne des Verständnisses erscheinenden Vertiefung der einzelnen Teilbereiche der Thematik, durch die formelle Begrenzung der Arbeit natürliche Grenzen gesetzt. Zur Vertiefung der hier dargestellten Sachverhalte wird auf die umfangreich existente Literatur verwiesen, welche ebenfalls auszugsweise im Literaturverzeichnis benannt wird.

I.2 Jüngste Geschichte der Entwicklungen in der Automobilindustrie

Zum Beginn der 90er Jahre war die Automobilindustrie weltweit einer zunehmenden Verengung des Marktes unterworfen. Das Überangebot auf dem globalisierten, jedoch von vielen Mitbewerbern umworbenen Markt lässt die Preis- und Qualitätsansprüche der Kunden schon seit Anfang der 80er steigen^[1]. Dieser zunehmenden Sättigung der Triadenmärkte, also der traditionellen Märkte Nordamerika, Europa und Südostasien, standen die noch relativ unerschlossenen Märkte Osteuropas und Mittelasiens gegenüber.

Die Unternehmensstrategien der nordamerikanischen und der europäischen (Japan ist hier aufgrund seines späten Erstarkens Mitte der 60er ein Sonderfall) zielten bis in die späten 70er darauf ab, im fordistischen Sinne durch standardisierte Massenproduktion größtmögliche Rationalisierungsgewinne, economies of scale zu erzielen. Massenkaufkraft und Bevölkerungswachstum ließen die Unternehmen in immer kürzerer Zeit immer mehr Produkte auf den Markt zu bringen. Im Rahmen der fortschreitenden Industrialisierung und deren technischer Möglichkeiten wurden auch die verschiedenen Basisprodukte immer mehr in Massenfertigung hergestellt. Auch hierbei zielte man in erster Linie darauf ab, Rationalisierungspotentiale auszuschöpfen^[2]. Dabei waren die Organisationen der Hersteller von einer hohen Leistungstiefe geprägt. Die Zulieferer wurden durch Institutionalisierung eng an das Unternehmen gebunden. Sie erledigten in der Regel die von den Herstellern sehr genau vordefinierten Aufgabenstellungen. Forschung und Entwicklung erfolgte beinahe ausschließlich beim Hersteller. Um Betriebskostenvorteile angemessen zu realisieren, vergrößerten die bisher nationalen Automobilindustrien ihre relevanten Märkte international. Dies führte zu verschärften Wettbewerbsbedingungen, die eine Verkürzung der Produktlebenszyklen aufgrund vermehrter Differenzierung der Basismodelle seit Beginn der 80er Jahre hatte. Auswirkung und Verstärkung dieser Entwicklung waren und sind seitdem steigende Kundenansprüche. Der Globalisierungsprozess beschränkte sich dabei zunächst auf den Vertrieb, wurde aber schon bald auf andere Unternehmensbereiche ausgedehnt.^[3] Um dem Wettbewerb standhalten zu können, zielten die Hersteller daher in erster Linie auf die Verkürzung des time-to-market, der Zeitspanne von der Entwicklung eines Produkts bis zu seiner Serienauslieferung.^[4]

Vorrangig die japanische Konkurrenz bedrängt die europäischen und amerikanischen Märkte.^[5] Diese waren aufgrund der Managementmethode des lean managements, einer Dezentralisierungsmanagementorganisation, womit der anspruchsvolle Markt schneller mit hochwissensintensiven Neuerungen in kürzeren Zeitabständen beliefert werden kann, in einer erheblichen Kostenvorteilslage gegenüber ihren Konkurrenten. Sie beantworteten damit die Technisierungsentwicklung der Automobilindustrie und die aufgrund der erhöhten Diffusion verkürzten Lebenszyklen neuer Technologien und zwangen ihre Konkurrenten, ihre Managementstrategien ebenfalls zugunsten einer Neuorientierung in diese Richtung zu überdenken.^[6]

Diese entschlackten nach dem japanischen Vorbild ihre Produktion und nahmen somit Abschied von der traditionell tiefen Eigenleistung. Statt einer vertikalen Integration möglichst vieler Arbeitsabschnitte und einer großen Anzahl von direkten Zulieferern begann man nun, durch vermehrte Outsourcingaktivitäten die eigene Produktion zu konsolidieren und konzentrierte sich mehr auf das Kerngeschäft, die Montage von Automobilen.^[7] Mit dieser Entwicklung geht die Herausbildung verschiedener Arten von Zulieferern einher, der Modul-, System- oder Normteillieferanten, welche netzwerkartige Arbeitsteilungsstrukturen aufbauen und sich dadurch in eine Hierarchisierung der Wertigkeit einfügen.^[8] Parallel zu dieser Auslagerung grundlegender Arbeitsschritte der eigentlichen Produktionskette begann man vermehrt seit Mitte der 90er, auch Forschungs- und Entwicklungsarbeiten^[9] an externe Dienstleister, an Ingenieurbüros abzugeben.^[10] Diese wurden mit der Planung neuer Modelle für einen bestimmten Markt in einem bestimmten Segment beauftragt, mit der Vorstellung der Wertigkeit des angestrebten Produkts durch den Hersteller vertraut gemacht und entlasteten so die herstellereigenen F&E- Abteilungen, die die zunehmende Produktdifferenzierung in ihrer steigenden Komplexität (bedingt durch das Fortschreiten der technologischen Entwicklung) nicht mehr stemmen konnten. Diese Strategie erfuhr eine immer größere Anwendung. So stieg in der Zeit zwischen 1995 und 1998 der Anteil der für externe F&E- Dienstleistungen aufgebrachte Finanzaufwand deutscher Automobilhersteller von 13% auf 25% bei einer Gesamtausgabe für den F&E Bereich von 22,4 Milliarden DM im Jahr 1999.^[11]

I.3 Entwicklungen seit Ende der 90er Jahre

Die Herausforderungen der globalisierten, mehr und mehr geöffneten Weltmärkte und der gleichzeitigen Schwächen in den alten Triadenmärkten zwingen die auf dem ganzen Kontinent in Konkurrenz stehenden Automobilhersteller^[12], ihre Kompetenzen zu bündeln und sich auf ihr Kerngeschäft, die Endmontage, den internationalen Absatz und die Markenimagepflege zu konzentrieren. Durch Partnerschaften oder Übernahme regionaler Marken versuchen die globalen OEM-Konzerne sich Standbeine in regionalen Märkten zu sichern. So kommt es zu einer globalen Oligopolisierung der OEMs mit gegenseitiger Verflechtung in die eigenen Hausmarken hinein. Als weltweite Akteure wären zu nennen BMW, Daimler-Chrysler, Fiat, Ford, General Motors, Honda, die französische PSA, Renault-Nissan, Toyota und VW, die im Zuge einer Mehrmarkenstrategie sich Zugang zu anderen Marken verschaffen, um der gesteigerten Fragmentierung der den Kundenwünschen angepassten Marktsegmente Rechnung zu tragen.^[13] So vereinigt der Daimler Chrysler Konzern unter seiner Führung die Marken Dodge, Jeep und Chrysler für den nordamerikanischen Raum, steht in enger Kooperation mit McLaren als britische Marke, Mercedes-Benz, Smart und Maybach als deutsche Produkte, ist Miteigentümer von Mitsubishi, welche wiederum in Kooperation mit Proton, einer malaysischen Marke stehen. Weiterhin hat man über Mercedes-Benz Einflüsse auf Hyundai (etwa10% Anteilinhaber) und Kia (80%).^[14]

Wie angedeutet, ergeben sich mehrere Möglichkeiten der Markenerweiterung. Entweder durch eine komplette Übernahme eines finanziell schwächeren Konkurrenten, durch Fusionen wie im Falle der Daimler-Benz mit Chrysler oder durch Kapitalbeteiligung an vorhandenen Marken. Letztendlich gibt es auch Versuche mit „hauseigenen Marken“ in neue Segmente vorzudringen wie beispielsweise Daimler dies mit der A-Klasse machte.^[15]

Parallel zum globalisierten Kampf um die regionalen Märkte oder in den aufstrebenden Volkswirtschaften in Osteuropa, Südamerika (insbesondere Brasilien) und Asien (China) verfolgen die OEMs eine starke Differenzierungsstrategie ihrer Modelle als Wettbewerbsfaktor. Diese Vielfalt in Fahrzeugs- und Ausstattungsvarianten erfordert Flexibilisierung in der Produktion, bei gleichzeitiger Beibehaltung einer Großserienfertigung.^[16] Mit dieser Kernkompetenzenstrategie geht eine Zurückführung der eigenen Fertigungstiefe einher, die sich für die OEMs nur bewältigen lässt, indem sie große Anteile ihrer Produktion an ihre Zulieferer auslagert, diese sozusagen als „verlängerte Werkbänke“ nutzt. Dies geschieht durch die Vergabe ganzer Produktionsmodule an die ausgelagerten Zuliefererbetriebe. Anschließend liegt es in ihrer Verantwortung, sich selbst wiederum Zulieferer für gewisse Komponenten, die für die Modulfertigung nötig sind, zu suchen. Die direkten Ansprechpartner für die OEMs verringern sich dadurch massiv und damit ihre Koordinationskosten.^[17] Durch die Unterscheidung zwischen raw/parts-, components- und modules sources^[18] differenzieren sich die Zulieferer voneinander und es entsteht ein pyramidenförmiges Zulieferernetzwerk.^[19] In diesen fokussierten Netzwerkbeziehungen wird unterschieden zwischen Zulieferern 1.-3. Ranges (tier 1- 3), in manchen Betrachtungen auch 1.- 4. Ranges^[20]. Zulieferer 1. Ranges stehen in direktem geschäftlichem Kontakt zu den OEMs, liefern jedoch, im Gegensatz zu früher, nicht mehr standardisierte Einzelteile zur Weiterverarbeitung, sondern ganze Module wie Türen, Armaturen, oder, eine bereits ältere Variante, Motoren. Sie werden schon früh in die Entwicklungsphase eines Modells von den Herstellern miteinbezogen, unterhalten in den meisten Fällen eigene F&E- Komponenten, um hier den OEMs Zusatzleistungen anzubieten, damit Systemverantwortung zu übernehmen und sie damit zu entlasten. Ihr Ziel ist die Institutionalisierung ihrer tier1- Position zum betreffenden OEM, um Planungssicherheit und damit die Basis für kapitalintensive Expansionen zu erreichen. Sie vergeben wiederum Produktionsschritte an Sublieferanten und tragen somit wesentliche Teile der Organisationskosten, welche zuvor dem Hersteller zufielen.^[21] Komponentenzulieferer, tier2, stehen nicht mehr in direktem Kontakt zum Endfertiger, sondern beliefern die Modulzulieferer mit einzelnen einbaufertigen Komponenten wie Instrumente, Heizungs- oder Klimaanlagen nach deren Auftragsvorgaben. Im verkleinerten Maße sind sie, ähnlich wie die tier1-Zulieferer, auch mit der Zusammenarbeit und Organisation von Unterzulieferern beschäftigt.^[22]

Diese, als tier3 oder Rang3- Zulieferer klassifiziert, beliefern System- und Modulzulieferer mit Rohmaterial, Halbfabrikaten, DIN-, ISO- oder anderen Normteilen wie Glühbirnen oder Zündkerzen. In verschiedenen Literaturen wird diese Klasse weiter unterteilt in Tier4-Zulieferer, die sich lediglich auf die Belieferung von Rohmaterialien oder nur im ersten Schritt verarbeiteter Rohstoffe beschränken, wie Textilien oder Metalle.^[23]

Neben den OEM-F&E- Komponenten und den tier1- eigenen F&E- Einrichtungen haben sich vermehrt freie Ingenieurs- Dienstleistungsunternehmen gebildet, die sich auf Entwicklungsdienstleistungen innerhalb der Automobilbranche spezialisiert haben. In ihre Aufgabenbereiche fallen die auftragsgebundene Modellentwicklung, Konstruktion, Berechnung, (rapid) prototyping, Simulation sowie Test- und Prüfverfahren erarbeiteter Automobilmodelle. Im Rahmen der fortschreitenden Technisierung und damit verbundener Outsourcingaktivitäten auch der tier1- und, in kleinerem Maße, der tier2- Zulieferer beschäftigen sich diese Entwicklungsdienstleister aber ebenfalls mehr mit der Entwicklungsarbeit einzelner Module oder Systemkomponenten.^[24] Im Gegensatz zum stärker hierarchisierten Zulieferernetzwerk, dessen pyramidenförmiger Aufbau auch auf eine markttypische Situation hinweist (aufgrund niedrigerer Investitions-, Weiterentwicklungs- und Risikokostenkapitalintensivierung ist der tier3 – und der tier4- Markt stärker polypol organisiert als insbesondere der tier1-Bereich, welcher sich vor allem durch hohe Organisations-, Produktions-, Risiko-, und F&E- Ausgaben kennzeichnet, was nur schwer durch mittelständige Unternehmen zu leisten ist, weshalb sich dieser Markt ähnlich dem der OEMs zunehmend oligopol und international organisiert), stehen die Entwicklungsdienstleister wie beschrieben in direktem Geschäftskontakt sowohl zu OEMs, zu tier1- als auch zu tier2- Zulieferern.^[25] Innerhalb der Branche der Entwicklungsdienstleister bildete sich jedoch ebenfalls mit zunehmender Internationalisierung und Spezialisierung in verschiedenen Teilbereichen der wissensintensiven Dienstleistungen Ansätze einer hierarchischen Struktur heraus, welche jedoch aufgrund der Notwendigkeit der engeren konzeptionellen Zusammenarbeit in den meisten Entwicklungsschritten eher den Charakter horizontal organisierter Netzwerkbeziehungen haben. Von vertikalen Strukturen zu sprechen ist insofern jedoch passend, als das größere Entwicklungsdienstleistungsunternehmen als zu vertrauenswürdigen Partnern der OEMs bzw. Zulieferer gewachsenen Ansprechpartnern die ihnen übertragenen Aufträge bei Unterkapazität der entsprechenden Spezialisierung diese an Subentwicklungsdienstleister weitergeben. Diese Entwicklung ist jedoch noch nicht besonders stark ausgeprägt.^[26] Zusätzlich erfordert eine solche Zusammenarbeit, da hierbei, wie beschrieben, Entwicklungsschritte eng vernetzt erarbeitet werden müssen, mindestens institutionelle, im Idealfalle räumliche und organisatorsche Nähe.^[27]

Die Organisation des arbeitsteiligen Prozesses der Produktentwicklung stellt die zentrale Herausforderung für die OEMs, ihre Subzulieferer sowie größere Entwicklungsdienstleister dar, so dass die Effizienz in der Zusammenführung ihrer Einzelproduktionsleistungen bzw. ihres entwickelten Wissens, ihr supply chain managment^[28], als entscheidender Wettbewerbsfaktor angesehen werden kann.^[29]

[...]

^[1] Schwarz 1994: S. 24f.

^[2] Denner 1998: S. 1ff

^[3] Womack, Jones, Roos 1991: S. 221

^[4] Schwarz 1994: S. 26

^[5] Ittermann, Mühge, Schumann 2003: S. 4

^[6] Bartelt 2002: S. 7f.

^[7] Ittermann, Mühge, Schumann 2003: S. 4

^[8] Bartelt 2002: S. 24

^[9] im folgenden F&E genannt

^[10] Rentmeister 2001: S. 161

^[11] Rentmeister 2001: S. 159f.

^[12] im folgenden OEM genannt (= Original Equipment Manufacturer)

^[13] Bartelt 2002: S. 17

^[14] www.daimlerchrysler.com, www.automobilindustrie.de

^[15] Bartelt 2002: S. 18

^[16] Ittermann, Mühge, Schumann 2003: S. 6

^[17] Nathusius 1998: S. 40

^[18] Fricke 2004: S, 73f.

^[19] Bartelt 2002: S. 23f.

^[20] Vgl: Fricke 2004, S. 74, Nathusius 1998 S. 41

^[21] Ittermann, Mühge, Schumann 2003: S. 10f

^[22] Ittermann, Mühge, Schumann 2003: S. 11

^[23] Bartelt 2002: S. 27

^[24] www.innovations-report.de

^[25] Fricke 2004: S. 74f., S. 132f.

^[26] Rentmeister 2002: S. 25

^[27] Rentmeister 2003: S. 3f.

^[28] Fricke 2004: S.2

^[29] Rentmeister 2001: S. 160