Unternehmenserfolg. Führung und Motivation von Mitarbeitern

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einleitung
1.1 Fragestellung
1.2 Vorgehensweise

2 Der dm–drogerie markt
2.1 Geschichte und Konzept des dm–drogerie marktes
2.2 Der Erfolg des dm – drogerie marktes

3 Führung
3.1 Definition und Erläuterung des Begriffs „Führung“
3.2 Führung in der Organisations- und Sozialpsychologie
3.3 Führungstheorien
3.3.1 Führungstheorien aus Sicht der Vorgesetzten
3.3.1.1 Die Eigenschaftstheorien der Führung
3.3.1.1.1 Die transaktionale und transformationale Führung
3.3.1.1.2 Die charismatische Führung
3.3.1.2 Die Verhaltenstheorien der Führung
3.3.1.2.1 Die Ohio-Führungsstudien
3.3.1.2.2 Die Michigan-Führungsstudien
3.3.1.2.3 Das Grid-System der effizienten Führung
3.3.1.2.4 Das Vier-Faktoren-Führungsmodell
3.3.1.3 Die Kontingenztheorien der Führung
3.3.1.3.1 Das Kontingenzmodell von Fiedler
3.3.1.3.2 Fiedlers Theorie der kognitiven Ressourcen
3.3.1.3.3 Die normative Entscheidungstheorie
3.3.1.3.4 Die Weg-Ziel-Theorie der Führung
3.3.2 Exkurs Tiefenpsychologie
3.3.3 Führungstheorien aus Sicht der Mitarbeiter
3.3.3.1 „Führung von unten“
3.3.3.2 Substitute und Neutralisierer der Führung
3.4 Führung bei dm
3.4.1 Die dialogische Führung
3.4.2 Bestandteile der Führungstheorien in der Führungspraxis bei dm

4 Motivation
4.1 Definition und Erläuterung des Begriffs
4.2 Motivation in der Persönlichkeitspsychologie und in der kognitiven Psychologie
4.3 Theorien der Arbeitsmotivation
4.3.1 Die Inhalt/ Ursache-Theorien der Motivation
4.3.1.1 Maslows Modell der Bedürfnishierarchie
4.3.1.2 Alderfers ERG-Theorie
4.3.1.3 Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
4.3.1.4 McClellands Theorie der gelernten Bedürfnisse
4.3.2 Die Prozesstheorien der Motivation
4.3.2.1 Vrooms VIE-Theorie
4.3.2.2 Das Modell von Porter und Lawler
4.3.2.3 Materielle und Immaterielle Belohnungen
4.3.2.4 Die Theorie der Zielsetzungen
4.3.3 Motivationsmodelle angewandt in der Praxis
4.3.3.1 Mitsprache und Empowerment
4.3.3.2 Restrukturierung der Arbeitsprozesse
4.4 Motivation bei dm
4.4.1 Bestandteile der Motivationstheorien in der Praxis bei dm
4.4.2 Das Belohnungssystem bei dm
4.5 Schlussfolgerungen aus der Betrachtung von Führung und Motivation

5 Führung und Motivation und ihre Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg
5.1 Definition von wirtschaftlichem Erfolg
5.2 Wirtschaftlich erfolgreiches Führen und Motivieren
5.2.1 Aspekte des Mitarbeiterverhaltens
5.2.2 Aspekte des Führungsverhaltens
5.3 Der Zusammenhang zwischen Führung und wirtschaftlichem Erfolg bei dm

6 Schlussbetrachtung

7 Anhänge
7.1 Anhang 1
7.2 Anhang 2

8 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die Ergebnisse der neuen Gallup-Untersuchung sind besorgniserregend. Nach ihnen empfinden 87% der Arbeitnehmer in Deutschland keine echte Verpflichtung ihrer Arbeit gegenüber. Immerhin 18% der Arbeitnehmer haben ihre innere Kündigung schon vollzogen, sie verbindet emotional nichts mit ihrem Arbeitsplatz. Die Gründe hierfür können verschiedene sein, z.B. Resignation, Erschöpfung, mangelnde Anerkennung und ungenügender Informationsfluss innerhalb des Betriebes.^[1] Diese Ergebnisse sind auch deswegen beunruhigend, weil die Arbeit ein fester Bestandteil im Leben der Mehrheit der Menschen ist und daher auch nicht umgangen werden kann. Deshalb sollte es doch eigentlich Ziel sein, den Arbeitsprozess möglichst gewinnbringend für alle Beteiligten zu gestalten. Einen weiteren Grund hierfür gibt die Untersuchung des ungarischen Professors Mihaly Csikszentmihalyi über die Frage „Was ist Glück?“. Dafür wurden etwa 7000 Menschen aus der ganzen Welt danach gefragt, wann sie glücklich sind. Es stellte sich heraus, dass Glück durch sogenanntes Flow entsteht. Flow wird erlebt, während man etwas besonders gerne tut, oder wenn man eine anspruchsvolle Aufgabe erfolgreich gelöst hat. Überraschend war, dass dieses Flow-Gefühl fast nie bei passiven Freizeitbeschäftigungen wie Fernsehen oder Faulenzen entstand, sondern oft am Arbeitsplatz. Geht man davon aus, dass ein erfülltes Leben auch sehr viel davon abhängt, wie oft das Flow-Gefühl erlebt wird, so muss dem Arbeitsplatz diesbezüglich eine hohe Wichtigkeit zugewiesen werden.^[2] Damit spricht auch das dafür, dass die Arbeit fester Bestandteil im menschlichen Leben ist und auch sein sollte. Möglicherweise ist das auch mit ein Grund dafür, dass die Mehrheit aller Menschen arbeiten will und sich nur ein Bruchteil der Arbeitslosen über ihre Freizeit mit verringertem Einkommen freut. Damit besitzt die Arbeit an sich einen hohen Eigenwert. Auch die Gesellschaft beeinflusst diese Haltung. So gehört die Arbeit zur christlichen und sozialistischen Vorstellung vom richtigen Leben, und die katholischen Sozialenzykliken erklärten die Arbeit zum Teil des Menschseins.^[3]

Betrachtet man den arbeitenden Menschen von der Unternehmerseite aus, so ist zu beobachten, dass diese immer mehr Wert auf den „Human Factor“ legt. In einer globalisierten Welt, in der sich auch die Unternehmen immer mehr ähneln, machen oft nur noch die Mitarbeiter den Unterschied aus. Daher sehen sie ihre Mitarbeiter immer häufiger als wichtige Ressource, die es zu erschließen und zu entwickeln gilt.

Betrachtet man diese Ergebnisse, so scheinen die Resultate der Gallup-Studie kaum nachvollziehbar und sogar paradox, wollen die Menschen doch arbeiten und die Unternehmen ihre Mitarbeiter fördern. Die Ursachen für die Unzufriedenheit am Arbeitsplatz müssen also woanders liegen. Da es oft der Fall ist, dass Mitarbeiter durchaus motiviert und engagiert an einem neuen Arbeitsplatz zu arbeiten beginnen, nach einiger Zeit aber von diesem anfänglichen Enthusiasmus nichts mehr zu spüren ist, stellt sich die Frage, ob dies auch daran liegen kann, dass Mitarbeiter nicht richtig geführt und motiviert werden.

1.1 Fragestellung

Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich mit der Führung und Motivation von Mitarbeitern und fragt auch nach einem etwaigen Zusammenhang von Führung und Motivation und dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Bei der Bearbeitung dieser Fragestellung steht immer der einzelne Mensch im Mittelpunkt. Um aufzuzeigen, ob und wie die Theorien in der Praxis angewandt werden, wurde ein Unternehmen aus dem Drogeriemarkthandel ausgewählt. Dies ist der dm-drogerie markt (dm). Es soll auch untersucht werden, ob die Anwendung der Theorien zum wirtschaftlichen Erfolg führt, auch das wieder am Beispiel von dm.

1.2 Vorgehensweise

Zunächst wird der dm-drogerie markt vorgestellt. In besonderem Maße wird dabei auf die Geschichte und das Konzept des Unternehmens eingegangen. Dm wurde deswegen für die Untersuchung ausgewählt, weil es zunächst wie andere Handelsunternehmen strukturiert war, dann aber eine Umstrukturierung des gesamten Unternehmens stattfand, und es seitdem wirtschaftlich sehr erfolgreich ist. Um die Bezüge zwischen Theorie und praktischer Anwendung herstellen zu können, wurde in einem dm in Niederbayern ein Interview mit einer Filialleiterin und einem Gebietsverantwort-

lichen geführt.^[4] Die dort gewonnenen Informationen fließen in die gesamte Diplomarbeit ein. Im folgenden Theorieteil über die Führung werden verschiedene Führungstheorien vorgestellt. Diese Theorien werden unterteilt in die, die aus Sicht der Vorgesetzten betrachtet werden, und die, die aus Sicht der Mitarbeiter betrachtet werden. Dann wird dargestellt, wie bei dm geführt wird und welche Teile aus der Theorie sich in der Führungspraxis wiederfinden. Anschließend soll auf die Motivationstheorien eingegangen werden, welche sich in Inhalts- und Prozesstheorien aufgliedern. In einem Teil wird auch kurz angesprochen, wie diese Theorien in der Praxis aussehen könnten. Danach wird untersucht, wie die Mitarbeiter bei dm motiviert werden und welche Theoriebestandteile hier verwendet werden. Nach Besprechung der Aspekte der Führung und Motivation soll deren möglicher Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg geklärt werden. Hierbei werden zwei empirische Untersuchungen zugrunde gelegt. Im Anschluss wird dann behandelt, ob und wie der wirtschaftliche Erfolg bei dm durch die Führung und Motivation der Mitarbeiter beeinflusst wird. Im Schlussteil der Arbeit wird eine kurze Zusammenfassung und ein Ausblick gegeben.

2 Der dm–drogerie markt

2.1 Geschichte und Konzept des dm–drogerie marktes

Im Jahre 1973 gründete Götz Werner den dm–drogerie markt und eröffnete die erste Filiale in Karlsruhe. Zu diesem Zeitpunkt war gerade die Preisbindung für Markenartikel gefallen^[5] und Werners Geschäftsidee bestand vor allem darin, Produkte zu möglichst geringen Preisen anzubieten. Außerdem machte er den Drogeriemarkt zu einem Selbstbedienungsladen, was zur damaligen Zeit noch neu war und als innovativ galt.^[6] Dieses Konzept ging auf, die einzelnen Filialen waren erfolgreich, und so wuchs innerhalb kürzester Zeit die Zahl der Drogeriemärkte auf 200 an. Wie bei Ketten üblich und entsprechend dem Geschäftskonzept, glich dabei eine Filiale der anderen. Mit der Zahl der Filialen wuchs auch die Hierarchie innerhalb des Unternehmens. Unter der Geschäftsleitung stand der Gebietsverkaufsleiter, dann der Bezirksleiter, darunter der Filialleiter und schließlich der Mitarbeiter. Ende der achtziger Jahre, dm hatte mittlerweile 350 Filialen, trat eine Stagnation ein und das Unternehmen verlor seine Wachstumsdynamik. Die Umsätze stiegen nicht mehr so wie früher, die Fluktuation war teilweise hoch und verschiedene Nachteile eines zentralistisch geführten Betriebes kamen negativ zum Tragen. So kamen die Befehle von ganz oben und sollten auf hierarchischem Wege nach unten weitergegeben werden, es gab immer mehr Besprechungen und neue Regeln. Oben wurde gedacht und unten gemacht.^[7] Um die Dynamik des Unternehmens wieder zu erlangen, musste sich etwas ändern. Als Schlüsselerfahrung Werners zum Umdenken gilt die folgende Begebenheit: Bei einem Filialbesuch Anfang der 90er lehnte sich Werner während des Gesprächs mit der Filialleiterin auf die Verkaufstheke vor dem Parfümregal, wobei diese nach hinten wegrutschte. Auf diese Weise könnten auch Unbefugte an die Parfüms gelangen und die Filialleiterin bestätigte, dass dadurch bereits teure Parfüms gestohlen worden waren. Sie habe dem Bezirksleiter zwar schon Bescheid gesagt, aber bisher sei noch nichts geschehen. Durch dieses Ereignis wurde Werner bewusst, welche Auswirkungen die hierarchische Struktur des Unternehmens hatte, nämlich dass die Mitarbeiter eigentlich keine Befugnis zum Handeln hatten und so auch nicht unternehmerisch arbeiten konnten. Dies war der Auslöser für einige gravierende Änderungen innerhalb des Unternehmens^[8].

Anfang der 90er wurden fast alle Hierarchiestufen zwischen Filiale und Unternehmensleitung eliminiert, so auch die des Gebietsverkaufsleiters. Dadurch mussten sich die Bezirksleiter, nun Gebietsverantwortliche, nun um 24 statt um zwölf Filialen kümmern. Da die Gebietsverantwortlichen nun gar nicht mehr alle ihre Aufgaben wahrnehmen konnten, mussten sich die Filialleiter viel mehr als früher in ihrer Filiale engagieren und, was für Werner besonders wichtig war, unternehmerisch handeln. Im vorher geschilderten Fall hätte dies bedeutet, dass die Filialleiterin selbst einen Handwerker zur Reparatur der Theke beauftragt hätte. Durch die Verringerung der Hierarchiestufen wurden auch die Wege zwischen Geschäftsleitung und Filiale erheblich kürzer. Nicht mehr die Zentrale, sondern die Filialen sollten das Herz des Unternehmens sein, und alles um die Filiale herum deren Dienstleister. Zunächst waren Management und Mitarbeiter noch nicht so angetan von der Umstrukturierung unter dem Motto „Filialen an die Macht“, doch änderte sich dies bald.

Wahrscheinlich gibt es nur wenige Unternehmen, die soviel Verantwortung an ihre Mitarbeiter abgeben wie dm. Seit der Umstrukturierung dürfen die Mitarbeiter in den Drogeriemärkten z.B. weitgehend eigenständig bestimmen, wie sie ihren Laden einrichten, wie sie die Ware anordnen und welche Produkte und wie viele davon sie in ihrem Sortiment anbieten. Teilweise sind sie sogar bemächtigt, die Preise für die Produkte festzulegen, wenn es die Konkurrenzsituation nötig macht. Zwar müssen diese Änderungen immer vor dem Gebietsleiter gerechtfertigt werden, doch geben diese Befugnisse den Filialleitern viel Raum für eigene Gestaltung. Dies trifft auch auf die Personalauswahl zu, bei der die Filialleiter selbst bestimmen dürfen, wer eingestellt wird. Auch die Termine für die Warenanlieferungen bestimmt nicht die Zentrale, sondern die einzelnen Filialen. Damit die Mitarbeiter möglichst unternehmerisch arbeiten können, werden ihnen noch weitere Instrumente zur Verfügung gestellt. Jeder Drogeriemarkt bekommt monatlich seine Unternehmenszahlen, aus denen jeder Mitarbeiter u.a. die Telefon-, und Werbekosten, Steuern und Ver- bzw. Entschuldung lesen kann. Innerhalb eines Gebietes können alle Umsätze der anderen Filialen abgerufen werden. Durch diese Maßnahme wird bezweckt, dass sich die Filialen selbstständig untereinander abgleichen und sich selbst regulieren. Sieht ein Filialleiter beispielsweise, dass eine andere Filiale einen höheren Umsatz hat, wird ihn das anspornen, seinen Umsatz zu steigern. Vielleicht bemerkt er auch, dass in seinem Drogeriemarkt viel mehr telefoniert wird als in anderen Filialen und versucht, dem auf den Grund zu gehen.

Das unternehmerische Denken wird den Lehrlingen, oder „Lernlingen“, wie sie bei dm genannt werden, schon in der Ausbildung beigebracht, hier lautet das Credo „Lernen in der Arbeit“ (LidA). In der Berufsschule werden den Azubis sehr praxisbezogene Aufgaben gegeben, z.B. zur Tertialplanung^[9] oder Warenstrukturanalyse, die sie selbstständig bearbeiten müssen. Dabei bekommen sie Telefonlisten von Kollegen, die sie jederzeit anrufen und um Hilfe bitten können. Auch in den Filialen sind die „Lernlinge“ voll eingebunden. Viel positives Echo in der Öffentlichkeit hat auch die Initiative der Theaterworkshops hervorgerufen. Die Azubis üben mit Theaterregisseuren ein Stück ein, das sie am Ende vor etwa 200 Kollegen und Familienangehörigen aufführen. Dadurch soll das Selbstbewusstsein erhöht und die Erfahrung gemacht werden, dass auch schwierige Situationen, die Überwindung und Mut kosten, gemeistert werden können.^[10] Im Oktober 2004 erhielt die dm-Initiative „Abenteuer Kultur. Kunst als Ergänzung der Dualen Berufsausbildung“ dafür den Initiativpreis Aus- und Weiterbildung 2004 von der Otto-Wolff-Stiftung, der Deutschen Industrie- und Handelskammer und der Wirtschaftswoche. Schon im Jahr zuvor wurde dm für seine Bildungsmaßnahmen vom Bundesinstitut für Berufsbildung ausgezeichnet.^[11] Ausgezeichnet wurde er auch als fairster Arbeitgeber Deutschlands.^[12]

2.2 Der Erfolg des dm – drogerie marktes

Trotz Konsumkrise und der schwierigen wirtschaftlichen Situation in Deutschland wächst die dm-Kette unaufhörlich. Im Geschäftsjahr 2003/2004 stieg die Zahl der Filialen in Deutschland auf 702. Mit 796 Filialen ist dm auch im Ausland vertreten, unter anderem in Österreich, Ungarn, der tschechischen Republik, Kroatien und Slowenien. Ingesamt beschäftigt dm 21.239 Mitarbeiter, 13.568 davon in Deutschland.^[13] Allein im Jahr 2003 wurden 820 neue Arbeitsplätze geschaffen, und jedes Jahr kommen etwa 50 neue Filialen dazu. Dm ist vor allem im Süden, im Westen und in den neuen Bundesländern vertreten. Vorzugsweise werden zunächst Läden in der Nähe von anderen dm-drogerie märkten eröffnet. Dadurch können Werbemaßnahmen, die die Marke bekannt machen, reduziert werden und die einzelnen Filialen durch ihre räumliche Nähe zueinander kostengünstig beliefert werden.^[14]

Bei Betrachtung der Umsätze der dm-Gruppe sprechen die Zahlen für sich. Von 2,3 Milliarden Euro Umsatz im Geschäftsjahr 2000/2001 stieg der Umsatz im Geschäftsjahr 2003/2004 auf über 3 Milliarden Euro.^[15] Es liegen keine genauen Zahlen zum Gewinn vor, doch geht man davon aus, dass dieser ungefähr ein Prozent des Jahresumsatzes ausmacht. Er liegt also bei ca. 30 Millionen Euro. Noch mehr sagen die Umsätze aus, wenn man sie mit denen der Konkurrenten Schlecker (Sitz in Ehingen), dem größten Drogeriebetreiber in Europa, und Müller (Sitz in Ulm) vergleicht. Der von Anton Schlecker geleitete Drogeriemarkt, der in Deutschland marktführend ist, erzielte 2003 mit über 13.300 Filialen einen Umsatz von 6,5 Milliarden Euro. Dm erwirtschaftete mit etwa einem Zehntel der Filialen, im Geschäftsjahr 2002/2003 waren es insgesamt 1503, über 40% des Umsatzes von Schlecker, arbeitete also, bezogen auf diese Größen, um einiges produktiver und erfolgreicher als der Mitbewerber. Eine dm-Filiale setzt damit viermal soviel um wie eine Filiale von Schlecker. Im Ranking folgt nach dm und Schlecker der Drogeriemarkt Müller mit einem Umsatz von 1,7 Milliarden Euro und 389 Filialen.^[16] Diese drei Unternehmen und auch der Mitbewerber Rossmann sind auf Expansionskurs und betreiben das erwünschte Unternehmenswachstum teilweise mit umstrittenen Mitteln. Diese beinhalteten z.B. die aggressive Preispolitik von Rossmann oder das schnelle Eröffnen von neuen Filialen, wie es in besonderem Maße Schlecker betreibt. Dazu kommt, dass die Drogeriebetreiber ihre Marktgebiete untereinander aufgeteilt haben, wenngleich es mit diesem stillschweigenen Übereinkommen vorbei ist, seitdem Rossmann die kd-Filialen von Tengelmann übernommen hat. Nun wird auch in Gebiete expandiert, die vormals der Konkurrenz vorbehalten waren.

Im Vergleich mit den anderen Drogeriemärkten wächst dm mit Augenmaß. Schlecker eröffnete z.B. 2004 über 500 neue Filialen, bei dm kommen dagegen, wie bereits erwähnt, etwa 50 Filialen jedes Jahr dazu. Auf diese Weise kann der Marktanteil von 19% beibehalten bzw. auf solider Basis ausgebaut werden. Dazu tragen auch verschiedene Marketingaktionen bei. Als sehr erfolgreich erwiesen sich hier besonders das Punktesammeln durch die Payback-Karte und das Bonusprogramm für junge Eltern.^[17] Einen neuen Weg geht dm in Bezug auf die Preisgestaltung. Im Gegensatz zu den Konkurrenten gibt es bei dm keine Sonderangebote, sondern die sogenannten Dauerpreise. Hier legt dm fest, dass der Verkaufspreis für ein Produkt mindestens vier Monate nicht erhöht wird.^[18] Für den Kunden bedeutet dies, dass er davon ausgehen kann, dass die Preise niedrig gehalten werden. Dadurch kann er entspannt einkaufen, ohne auf Sonderpreise achten zu müssen. Dies soll zu einer kundenfreundlichen Atmosphäre im Laden führen.

Vor allem durch die erwähnten Preis- und Territoriumsstreitigkeiten zwischen den Drogeriemärkten hat der dm–drogerie markt an Wachstumsdynamik verloren. In den vergangenen Jahren stieg der Umsatz des Unternehmens immer im zweistelligen Prozentbereich, doch musste sich dm-Deutschland im Geschäftsjahr 2003/2004 mit einem im Vergleich zu den Vorjahren geringen Umsatzplus von 8,5% begnügen.^[19] Für das kommende Geschäftsjahr wird eine Umsatzentwicklung von 7% angepeilt.^[20]

Jedoch scheint sich dm eine gute Basis erarbeitet zu haben, um auch in schwierigen Zeiten bestehen zu können. Dies wird aber nicht nur durch die positive Entwicklung der Unternehmenszahlen getragen, sondern auch durch das gute Image, das dm in der Öffentlichkeit genießt. Seit 1997 lässt dm regelmäßig die Kundenzufriedenheit von einem unabhängigen Marktforschungsinstitut messen. Dabei lagen die Beurteilungen 2002/2003 zu 97% in den Kategorien „sehr gut“ und „gut“.^[21] 2001 belegte dm beim Drogerienvergleich der Internet-Verbraucherportale ciao.com und Vocatus jeweils den ersten Platz. Diese Bewertung durch die Kunden schlägt sich auch auf ihre Treue zum dm positiv nieder.^[22]

Dm ist somit, was auch die Initiative der Kundenzufriedenheitsanalyse zeigt, sehr kundenorientiert und legt in den Grundsätzen des Unternehmens auch sogenannte

Kundengrundsätze nieder.^[23] Die Kundenorientierung spiegelt sich auch in den angenehmen und ansprechend gestalteten Verkaufsräumen wider.

Ohne Zweifel ist dm auf Erfolgskurs und es stellt sich an dieser Stelle die Frage, was im Vergleich zu anderen Unternehmen den Unterschied für den Erfolg ausmacht. Offensichtlich unterscheidet sich dm ja nicht nur durch sein stetiges Wachstum von anderen Mitbewerbern, sondern auch durch sein gutes Image, welches beispielsweise der Konkurrent Schlecker nicht vorweisen kann. Was also macht dm anders?

In der vorliegenden Diplomarbeit soll diese Frage vor allem in Hinblick auf die Aspekte der Führung und Motivation untersucht werden. Dazu wird, wie erwähnt, zunächst je ein theoretischer Überblick über Theorien der Führung und Motivation gegeben, und dann überprüft, welche Theorien davon dm anwendet oder welche Maßnahmen er abweichend von diesen trifft.

3 Führung

Um sich mit der Thematik der Führung beschäftigen zu können, müssen zunächst einige grundlegende Dinge geklärt werden. Zunächst soll eine Definition des Begriffs „Führung“ gegeben werden. Dabei sollen die Fragen, worin die Aufgabe eines Führers besteht, wodurch sich „gutes“ Führen auszeichnet und von welchen Variablen Führung abhängig ist, erläutert werden. Da die Thematik der Führung sowohl einen Bereich der Organisations- als auch der Sozialpsychologie darstellt, findet eine Abgrenzung der beiden Gebiete in Bezug auf die Führung statt.

3.1 Definition und Erläuterung des Begriffs „Führung“

Führung ist grundsätzlich eine erwünschte Einflussnahme auf die Mitarbeiter, als Einzelpersonen oder als Gruppe, und zwar in dem Sinne, dass sie bestimmte Aufgaben erfüllen, also Leistungen erbringen, und dadurch vorgegebene oder selbst erarbeitete Ziele erreichen. Diese Ziele variieren meist von Organisation zu Organisation und können beispielsweise in der Erhöhung des Umsatzes oder der Qualitätssicherung bestehen. Führung kann durch Personen oder durch Strukturen stattfinden.^[24] Handelt es sich um eine Führung durch Personen, so ist es die Funktion des Vorgesetzten, aufgabenrelevante Gruppenaktivitäten zu planen, zu initiieren, zu kontrollieren und zu leiten. Damit die Mitarbeiter bestimmte Ziele erreichen können, gibt der Führer ihnen Anleitung und Hilfestellung. Füllt der Führende seine Führungsaufgabe richtig aus, so erreicht er auf diesem Wege auch, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter befriedigt werden.^[25] Bei der Führung handelt es sich auch immer um Interaktion, d.h. nicht nur der Führende beeinflusst die Geführten, auch die Geführten beeinflussen den Führer.^[26] Dies kann sich positiv oder negativ für beide Seiten auswirken. Akzeptieren die Mitarbeiter beispielsweise den neuen Vorgesetzten nicht als solchen, wird er mit härterer Hand führen, als wenn die Mitarbeiter mit ihm kooperieren würden. Gleichzeitig findet ein wirtschaftlicher und psychischer Austausch statt, der die Einwilligung der Mitarbeiter, geführt werden zu wollen, voraussetzt. Demnach muss Führung immer von zwei Seiten beleuchtet werden, nämlich von der Seite des Führers und der der Geführten. Neben der Führungsperson und den Geführten wird der Führungsprozess zu einem großen Teil durch die jeweiligen Umstände und die Situation beeinflusst. Letztendlich besteht die Führung also aus den drei Elementen Führungsperson, Geführte und Situation.^[27]

Bedingt durch das Konzept der Führung sind die Machtverhältnisse ungleich verteilt. Um führen zu können, muss die Führungsperson mehr Macht als die restlichen Mitarbeiter haben. Falls sie von dieser Macht zuviel Gebrauch macht, kann dies zu Unstimmigkeiten und schlechtem Betriebsklima führen. Zusätzlich zu dem Umstand, dass Mitarbeiter und Führer bzw. Firma jeweils unterschiedliche Ziele verfolgen können, birgt dies eine Menge Konfliktpotential in sich. So kann für den Mitarbeiter die Familie an erster Stelle stehen, für die Firma jedoch der Profit, und um diesen Profit zu erzielen wird vom Mitarbeiter möglicherweise über einen bestimmten Zeitraum gefordert, sich mehr seiner Arbeit als seiner Familie zu widmen.

3.2 Führung in der Organisations- und Sozialpsychologie

Fast sein ganzes Leben verbringt der Mensch in verschiedenen Institutionen und Organisationen, beginnend mit dem Kindergarten über die Schule bis zum Altersheim. Die meiste Zeit, ungefähr die Hälfte seines Lebens, ist der Mensch an einem Arbeitsplatz tätig. Um das Verhalten am Arbeitsplatz zu erklären, muss daher auch die Art und Struktur der Organisation betrachtet werden. Dadurch findet hier sowohl die Organisations- als auch die Arbeitspsychologie Anwendung. Es stellt sich vornehmlich die Frage, inwieweit Bedürfnisse, Erwartungen und Forderungen durch die Arbeitstätigkeit befriedigt werden können, und wie das Erleben und Verhalten von Menschen in Organisationen beschrieben und erklärt werden kann. Diese Fragestellung ist auch deswegen von hoher Bedeutung, da eine Wechselwirkung zwischen Arbeits- und Privatleben besteht und das Arbeitsleben damit maßgeblich die Lebenszufriedenheit mitbestimmt.

Die Organisationspsychologie gliedert sich in drei Ebenen, nämlich in die individuelle Ebene, die Gruppenebene und die der Makroperspektive. Auf der individuellen Ebene beschäftigt man sich mit dem einzelnen Menschen, seiner Persönlichkeit, seinen Werten und Einstellungen, Fragen zur Motivation etc. Auf der Gruppenebene liegt der Fokus auf dem Gruppenverhalten, z.B. auf der Betrachtung der Arbeitsteams, ihres Konfliktpotentials und der verschiedenen Führungsstile. Auf dieser Ebene wird die Situation v.a. durch die Führung gestaltet und sie gilt als zentrales Einflussinstrument auf den Gruppenerfolg. An dieser Stelle sei nochmals darauf hingewiesen, dass die Situation eine Variable der Führung darstellt und diese beeinflusst. Die Makroebene schließlich geht auf die formale Struktur der Organisation ein. Hier wird nach der Organisationskultur, der Organisationsentwicklung und den Arbeitsprozessen gefragt. Nicht zu vernachlässigen ist die Betrachtung des Umfelds der Organisation, wie z.B. die aktuelle wirtschaftliche Lage und politische sowie soziale Gegebenheiten. Diese Variablen können mitunter einen großen Einfluss auf die Organisation haben.^[28]

Naturgemäß spielt beim Führungsprozess und dessen Wirkung die Persönlichkeit der beteiligten Personen eine große Rolle. Die zwischenmenschliche Interaktion, die hier stattfindet, kann besonders gut auf sozialpsychologischem Wege erklärt werden, da die Sozialpsychologie vor allem die individuelle und die Gruppenebene beleuchtet.

Die Psychologie kann allgemein beschrieben werden als die Wissenschaft vom Verhalten der Lebewesen. Auch die internalen Prozesse wie Denken, Fühlen und Wahrnehmen finden Berücksichtigung, genauso wie die Betrachtung von externalem Verhalten, z.B. von Tun und Reaktion. Die Sozialpsychologie zeigt die wechselseitigen Abhängigkeiten und die Beeinflussbarkeit des Verhaltens auf, das sich in Interaktion und Kommunikation äußert. Damit will sie Verhalten und Erleben beschreiben und erklären, Prognosen über künftiges Verhalten abgeben und bestehendes Verhalten verändern und bewerten.^[29]

Im Folgenden wird nun insbesondere die Gruppenebene der Organisationsebene beleuchtet, und dazu Theorien der Führung vorgestellt. Dabei werden die sozialpsychologischen Bezüge der Führung nicht außer acht gelassen.

3.3 Führungstheorien

3.3.1 Führungstheorien aus Sicht der Vorgesetzten

Bei diesen Führungstheorien wird insgesamt zwischen drei Theorien unterschieden. Sie beziehen sich jeweils auf die Eigenschaften des Führers, auf sein Verhalten und auf die situativen Umstände, in denen der Führungsprozess stattfindet.

3.3.1.1 Die Eigenschaftstheorien der Führung

Die Eigenschaftstheorien bearbeiten die Fragestellung, ob Vorgesetzte zwingend bestimmte Eigenschaften haben müssen, um erfolgreich führen zu können. Vor allem in früheren Jahrzehnten beschäftigten sich die Wissenschaftler intensiv mit dieser Thematik. Damals wurde postuliert, dass es nur wenige Eigenschaftsunterschiede zwischen Führungspersonen und Untergebenen gebe, die Eigenschaften also kaum einen Einfluss auf den Führungserfolg hätten. Diese Ansicht wurde später zugunsten der Einsicht revidiert, dass bestimmte Eigenschaften für den Führungserfolg erforderlich seien. So sind als förderliche Persönlichkeitsmerkmale und Fähigkeiten, die den Erfolg des Führungsprozesses zwar wahrscheinlicher machen, aber keineswegs garantieren, z.B. Ehrgeiz und Leistungsorientierung, Durchsetzungsvermögen und Kooperationsbereitschaft zu nennen.^[30]

Es ist zu beachten, dass das Führungsverhalten durch die Eigenschaften des Führenden zwar beeinflusst wird, des weiteren jedoch auch maßgeblich von der Situation, in der sich Führende und Mitarbeiter befinden.

3.3.1.1.1 Die transaktionale und transformationale Führung

Das Konzept dieser beiden Führungsstile geht auf den Politikwissenschaftler Burns (1978) und den Organisationspsychologen Bass (1985) zurück. Zunächst analysierte Burns Führungsansätze im politischen Bereich, dann griff Bass diese Ansätze auf und übertrug sie auf die Organisationspsychologie.

Die transaktionale Führung verfolgt einen rationalen Ansatz. Dieser geht davon aus, dass zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter ein Austausch von Belohnungen stattfindet, der im Idealfall die Befriedigung der Bedürfnisse beider Seiten und die Erreichung der Ziele gewährleistet. Diese Befriedigung kann z.B. durch die Vergabe von Belohungen geschehen. Meist wird die Erfüllung festgelegter und akzeptierter Ziele angestrebt.

Dagegen liegt der transformationalen Führung ein emotionaler Ansatz zugrunde. Der Führer besitzt Charisma und ist fähig, seine Mitarbeiter zu begeistern und sie dadurch anzuleiten, individuelle und Gruppenziele zu erreichen. Des weiteren kann er seine Untergebenen inspirieren, neue Wege zu beschreiten und über die eigenen Interessen hinaus zu handeln. Der Führer kümmert sich idealerweise um jeden Einzelnen, und es entwickelt sich so eine starke emotionale Bindung zwischen ihm und den Mitarbeitern.^[31] In diesem Ansatz wird die Ebene der Belohnungen überschritten, und eine Identifikation mit übergeordneten Zielen findet statt. Im Idealfall identifizieren sich die Mitarbeiter mit ihrer Organisation und sind stolz darauf, dort zu arbeiten.^[32]

Nur durch die Führungsform der transformationalen Führung können wirkliche Veränderungen in einer Organisation erreicht, und die Effektivität der Mitarbeiter gesteigert werden. Förderlich für diesen Umstand wirkt auch, dass bei diesem Modell sowohl die Werte des Führers als auch die der Untergebenen angesprochen werden können. Insgesamt besteht eine enge Korrelation zwischen dieser Führungsform und hoher Produktivität und Arbeitszufriedenheit, was auch empirisch nachgewiesen wurde.^[33] Grundlage hierfür ist ein Führungsverhalten, welches es den Mitarbeitern ermöglicht, die Ziele des Unternehmens als ihre eigenen zu übernehmen und sich diesen zugehörig zu fühlen.

3.3.1.1.2 Die charismatische Führung

Die charismatische Führung überschneidet sich teilweise mit der transformationalen Führungsform, daher ist eine genaue Abgrenzung erforderlich.

Der Charismatiker zeichnet sich vor allem durch seine Zukunftsvisionen aus, die er durch Begeisterung und Überzeugungsfähigkeit an andere Menschen vermitteln kann. Dadurch bindet er sie an seine Vision. In vielen Fällen kann dadurch eine Leistungssteigerung der Mitarbeiter erzeugt werden, da sie sich besser mit der Person des Führers und den Zielen des Unternehmens identifizieren können und produktiver und motivierter arbeiten.^[34] Der charismatische Führer kommt vor allem in Krisenzeiten gut zum Einsatz, denn besonders hier ist die Entwicklung von Vertrauen und Zukunftsoptimismus wichtig. Allerdings besteht stets die Gefahr, dass sich die Visionen als fehlerhaft herausstellen können.^[35]

Bei diesem Modell ist wieder die Variable der Situation zu berücksichtigen. Es ist durchaus möglich, dass eine charismatische Person gar nicht als solche wahrgenommen wird. Auch der umgekehrte Fall ist denkbar. Damit ist Charisma auch immer eine Reaktion der Mitarbeiter und hat nicht allein mit den Charakteristika und dem Verhalten der Führungsperson zu tun.

Die charismatische Führung unterscheidet sich in einigen Punkten von der organisationspsychologischen Führung. Letztere bezieht sich auf das aufgaben- bzw. personenorientierte Führen,^[36] die charismatische Führung hingegen auf die Führung in Bezug auf Zukunftsvisionen. Ein anderer Unterschied ist, dass die traditionellen Theorien den Erfolg des Führungsverhaltens an der Arbeitszufriedenheit und -leistung der Mitarbeiter messen, die charismatische Führung hingegen an den positiven Emotionen der Geführten, an ihrem Selbstwertgefühl und am Vertrauen in die Führungsperson.^[37] Es sei angemerkt, dass der charismatische Ansatz eher den personenorientierten Stil verfolgt als den aufgabenorientierten.

Die Eigenschaftstheorien lassen, im Gegensatz zu den Verhaltenstheorien, außer acht, dass auf den Führungserfolg nicht nur die Charaktereigenschaften des Führenden einwirken, sondern auch die Situation. In den Verhaltenstheorien wird neben der Situation auch die Führungsperson, ihr Verhalten und ihr Arbeitsstil in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt.^[38]

3.3.1.2 Die Verhaltenstheorien der Führung

Im Gegensatz zu den Eigenschaftstheorien, die die Ansicht vertreten, dass jeweils die geeignete Person mit den richtigen Eigenschaften für den Führungsposten ausgesucht werden muss, um den Führungserfolg zu gewährleisten, geht die Verhaltenstheorie davon aus, dass Menschen zu Führungskräften trainiert werden können. Der Verhaltenstheorie liegt damit ein positives Menschenbild zugrunde, d.h. menschliches Verhalten wird als veränderbar angesehen.^[39]

In einer Reihe von Untersuchungen wurde festgestellt, dass sich alle Führungspersonen ihrem Verhalten nach in zwei Gruppen teilen lassen. Eine Gruppe handelt arbeits- und aufgabenorientiert, d.h. sie konzentriert sich vor allem auf die Planung, Koordination und Ausführung der Arbeit. Die Gruppe der personen- oder mitarbeiterorientierten Führungskräfte beschäftigt sich dagegen mehr mit den persönlichen Erwartungen und Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter. Diese beiden Gruppen sind nicht unbedingt in ihren extremen Formen anzutreffen, sondern stufen sich graduell ab und sind von Situation zu Situation in ihrer Ausprägung unterschiedlich.^[40] Der aufgabenorientierte Führungsstil ist besonders förderlich für die Steigerung der Produktivität und Effizienz, der mitarbeiterorientierte Führungsstil für die Verbesserung der Arbeitsatmosphäre.^[41]

Basierend auf diesen Erkenntnissen wurden einige Studien entwickelt, die nun kurz vorgestellt werden sollen.

3.3.1.2.1 Die Ohio-Führungsstudien

Dieses Zwei-Faktoren-Modell^[42] entstand in den 50er Jahren und unterscheidet zwischen der „Initiation of structure“ (I-S-Führungsstil) und der „Consideration“ (C-Führungsstil), welche jeweils der Arbeits- bzw. Mitarbeiterorientierung entsprechen. Diese beiden Dimensionen wurden durch Befragungen der Vorgesetzen und der Mitarbeiter gemessen. Wurde ein Vorgesetzter mit einer hohen I-S-Dimension bewertet, so zeichnete seine Gruppe zwar eine hohe Produktivität aus, aber paradoxerweise auch häufiges Fernbleiben vom Arbeitsplatz und eine niedrige Arbeitszufriedenheit. Wurde er aber mit einer hohen C-Dimension beurteilt, war die Gruppe sehr harmonisch und die Mitarbeiter kündigten seltener. Am erfolgreichsten waren diejenigen Vorgesetzten, die bei beiden Dimensionen etwas über dem Durchschnitt lagen.^[43]

3.3.1.2.2 Die Michigan-Führungsstudien

Die groß angelegten Michigan-Führungsstudien entstanden etwa zur selben Zeit und völlig unabhängig von den Ohio-Studien. Dies ist deswegen besonders interessant, da die Wissenschaftler im Gegensatz zu den Ohio-Studien zu dem Schluss kamen, dass die Verhaltensdimensionen voneinander abhängig seien, d.h. eine Führungskraft ist entweder aufgaben- oder mitarbeiterorientiert und diese Orientierungen können nicht kombiniert werden.

Das Interesse der Forschenden fokussierte sich auf den Versuch, den Zusammenhang zwischen Führungsstil und –effizienz zu ermitteln. Als Kriterien einer hohen Gruppeneffizienz galten z.B. die Produktionsleistung pro Mann und Stunde und die Arbeitszufriedenheit. Auch hier identifizierte man wieder die zwei genannten Führungsstile, wobei der mitarbeiterorientierte Führungsstil bezüglich der günstigen Gruppeneffekte zwar besser abschnitt, der produktionsorientierte Stil über kurze Zeiträume betrachtet aber effektiver war.

Problematisch bei diesem Modell sind, wie bei den Ohio-Studien auch, die fehlenden Situationsvariabeln wie z.B. das gegenwärtige Klima in der Organisation, und die fehlende Erklärung dafür, wie sich Effizienz der Gruppe und Führungsstil gegenseitig beeinflussen (Ursache-Wirkung-Beziehung). Die Frage, ob der Chef nur deswegen erfolgreich führt, weil die Gruppe effizient ist, oder ob der Führungsstil diese Effizienz verursacht, bleibt unbeantwortet.^[44]

3.3.1.2.3 Das Grid-System der effizienten Führung

Auch dieses Modell (1964) gehört zu den Zwei-Faktoren-Ansätzen. Blake und Mouton postulierten aber, wie die Ohio-Studien auch, dass eine Führungskraft hohe oder niedrige Werte in einer Dimension oder in beiden Dimensionen erreichen kann. Die Wissenschaftler entwickelten eine graphische Skala, auch Verhaltensgitter genannt, aus dem die graduellen Abstufungen der beiden Faktoren ersichtlich werden und in das die Ausprägung des jeweiligen Faktors abgetragen werden kann. Da angenommen wird, dass beide Dimensionen gleichermaßen stark betont werden müssen, um den Führungsstil hinsichtlich der Effektivität der Mitarbeiter zu optimieren, bietet dieses Modell ein „Zwei-Stufen-Entwicklungs- und Trainingsprogramm“ zur Verknüpfung der beiden Führungsstile an.

Problematisch ist auch hier, dass nicht auf die Situationsvariablen eingegangen wird.

Einen Schritt in die Richtung der Annahme, dass Führungsverhalten von Situation zu Situation unterschiedlich ist, macht das Vier-Faktoren-Modell von Bowers und Seashore (1966), das nun vorgestellt wird.^[45]

3.3.1.2.4 Das Vier-Faktoren-Führungsmodell

Dieses Modell geht davon aus, dass der Führungsprozess zu komplex ist, um ihn mit nur zwei Faktoren, also Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung, zu erklären. Daher nennen Bowers und Seashore die folgenden vier Faktoren für die Beschreibung und Erklärung des Führungsstils: Unterstützung und Hilfe der Mitarbeiter durch die Führungsperson, Erleichterung der Interaktion zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, Betonung der Ziele sowie Erleichterung der Arbeitsprozesse und der Arbeitsbedingungen. Gegenstand der Untersuchungen war die Klärung der Beziehung der vier Faktoren untereinander und deren Einfluss auf die Effizienz. Bei der Untersuchung stellte man fest, dass effektives Führungsverhalten von einer Reihe von Situationsvariablen moderiert, also beeinflusst, wird. Doch wie bei den schon beschriebenen Modellen konnte die genaue Funktion der Variablen nicht geklärt werden.^[46]

Auf diese Situationsvariablen gehen die Kontingenztheorien näher ein.

3.3.1.3 Die Kontingenztheorien der Führung

Die Wirksamkeit der Führung wird maßgeblich von drei Größen beeinflusst, nämlich von der Person des Führenden, des Mitarbeiters und der Situation. Wie in den bisherigen Erläuterungen deutlich wurde, berücksichtigte man die Situation als intervenierende Variable zwischen Führungsverhalten und -erfolg in den bisher vorgestellten Studien nicht genügend. Diese Variable ist Gegenstand der Untersuchung in den Kontingenztheorien.^[47] Die Kontingenztheorien gehen davon aus, dass Führung besonders dann erfolgreich sein wird, wenn die Situation, in der sich die Führungsperson befindet, vom Führenden richtig eingeschätzt wird, und die Führung von diesen Gegebenheiten kontingent, also abhängig, gemacht wird. Aus dem ergibt sich, dass es keinen „idealen“ Führungsstil geben kann, der für alle Situationen ratsam und erfolgreich ist, sondern dass Führung, die erfolgreich sein will, immer an die jeweiligen Umstände angepasst werden muss, z.B. an die Stimmung in der Belegschaft.^[48]

3.3.1.3.1 Das Kontingenzmodell von Fiedler

Fiedlers Kontingenzmodell aus dem Jahre 1967 ist das am weitesten entwickelte und bekannteste Kontingenzmodell. Die Gruppenleistung, die in diesem Modell den Führungserfolg darstellt, ist nach Fiedler abhängig vom Zusammenpassen von Führungsstil und Günstigkeit der Situation für den Führenden. In seinem dreidimensionalen Modell wird die Situation durch drei voneinander unabhängige Parameter bestimmt. Dies sind: Die persönliche Beziehung zwischen Führer und Geführten, die Strukturiertheit der zu erledigenden Aufgabe und die Macht und Autorität der Führungsperson. Eine Situation gilt dann als besonders günstig für den Führenden, wenn die Beziehung zwischen Chef und Mitarbeiter positiv, die Aufgabe sehr strukturiert und die Macht des Führenden groß ist.

Die meiste Bedeutung schreibt Fiedler dem ersten Aspekt zu, der persönlichen Beziehung. Um diese Beziehung zu bestimmen, entwickelte Fiedler das sogenannte LPC-Instrument (= „least prefered coworker“), mit Hilfe dessen die Führungsperson diejenige Person mit vorgegebenen bipolaren Adjektivskalen beschreibt, mit der sie am wenigsten gern zusammenarbeitet(e). Dabei beschreibt eine „hohe LPC-Führungskraft“ den von ihr am wenigsten bevorzugten Mitarbeiter immer noch als nett und intelligent, die Führungsperson mit einem niedrigen LPC-Wert dagegen sieht ihren Mitarbeiter relativ negativ. Es lassen sich wieder, wie bei den schon besprochenen Zwei-Faktoren-Modellen, Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung herauslesen. Personen mit niedrigem LPC-Wert sind demnach sehr aufgabenbezogen, Personen mit hohem Wert dagegen mitarbeiterbezogen. Eine Person mit niedrigem LPC-Wert wird in allen extremen, also entweder sehr günstigen oder ungünstigen Situationen erfolgreich führen, die Person mit hohem LPC-Wert dagegen in Situationen mit mittlerer Günstigkeit. Nun zum Aspekt der Struktur der Aufgabe. Je nach Art der Aufgabe sind entweder eine oder mehrere Herangehensweisen zur Lösung der Aufgabe möglich. Es muss berücksichtigt werden, ob es sich um eine routinemäßige oder komplizierte Aufgabe handelt, ob sie vage oder konkret gestellt ist. Wichtig ist auch, die Klarheit der Zielvorstellungen herauszufinden. Letztendlich ist eine strukturierte Aufgabensituation für den Führenden günstiger als eine unstrukturierte. Der letzte Aspekt ist der der Positionsmacht. Diese sagt aus, inwieweit der Führende bemächtigt ist, zu belohnen oder zu bestrafen. Hier ist im Allgemeinen eine starke Positionsmacht zu bevorzugen, da ein Führender mit Positionsmacht von der Belegschaft mehr respektiert wird und mehr Anreize zur produktiven Arbeit geben kann.^[49]

[...]

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^[1] Vgl. Encke, Julia, So demütigen Sie ihren Arbeitgeber... und werden auch noch glücklich dabei! Die Französin Corinne Maier und ihr überaus lesenswertes Skandalbuch „Das Recht auf Faulheit“. Ein Besuch in Paris. In: Wochenendteil der Süddeutschen Zeitung, 5./6. Februar 2005, S.III.

^[2] Vgl. Csikszentmihalyi nach Bierach, Barbara, Das dämliche Geschlecht, Weinheim 2002, S.XII-XIII.

^[3] Vgl. Drobinski, Matthias, Vom Wert der Arbeit, in: Süddeutsche Zeitung, 21.10.2004, S.4.

^[4] Anhang 2, Interview im dm- drogerie markt am 28.01.2005.

^[5] Vgl. Brors, Peter, Kapitalismus ohne Kanten. Die Drogeriemarktkette dm wächst, als gäbe es keine Konsumkrise – und nutzt dazu höchst eigenwillige Methoden, in: Handelsblatt, 13.12.2004, S.10.

^[6] Vgl. Kaufmann, Matthias, Der Waldorf – Discounter, in: www.manager-magazin.de/koepfe/unternehmerarchiv/0,2828,284159,00.html, Zugriff am 18.01.2005.

^[7] Vgl. Scheytt, Stefan, Filialen an die Macht. Ein Erlebnis an der Theke und was daraus entstand, in: McK Wissen 08. Das Magazin von McKinsey, März 2004, S.70-71.

^[8] Vgl. Dietz, Karl-Martin, Kracht, Thomas, Dialogische Führung. Grundlagen – Praxis. Fallbeispiel: dm- drogerie markt, Frankfurt/ Main 2002, S. 37.

^[9] Bei dm wird in den Filialen nicht in Geschäftjahren geplant, sondern in sogenannten Tertialen, also in vier Monatsabschnitten.

^[10] Vgl. Scheytt, S.70-73.

^[11] Vgl. Dm – dm-Historie. Geschichte in Zahlen, in: www.dm-drogerienmarkt.de/CDA/content/print/0,2103,0-28-249,00.html, Zugriff am 17.11.2004.

^[12] Vgl. Brors, S.10.

^[13] Vgl. Dm - Dm in Zahlen, in: www.dm-drogeriemarkt.de/CDA/content/print/0,2103,0-28-154,00.html, Zugriff am 17.11.2004.

^[14] Vgl. Scheytt, S.72-73.

^[15] Vgl. Dm in Zahlen, 17.11.2004.

^[16] Vgl. Scheytt, S.68-73.

^[17] Vgl. o.Verf., Preiskrieg belastet dm-Drogerien. Deutschland zweitgrößte Drogeriemarktkette bekommt Attacken von Verfolger Rossmann zu spüren, in: Handelsblatt, 22.10.2004, S.15.

^[18] Vgl. Dm – dm-Historie. Geschichte in Zahlen.

^[19] Vgl. Anhang 1, Grafiken zur Filialexpansion und Umsatzentwicklung von dm.

^[20] Vgl. o.Verf., Preiskrieg belastet dm-Drogerien, in: Handelsblatt, 22.10.2004, S.15.

^[21] Vgl. Dm - dm-Jahrespressekonferenz 2003, in: www.dm-drogeriemarkt.de/CDA/content/print/0,2103,0-171-9531,00.html, Zugriff am 17.11.2004.

^[22] Vgl. Dm - dm-Historie. Geschichte in Zahlen.

^[23] Vgl. Grundsätze des Unternehmens, in: www.dm-drogeriemarkt.de/CDA/content/print/0,2103,0-28-152,00.html, Zugriff am 17.11.2004.

^[24] Vgl. von Rosenstiel, Lutz (Hrsg.), Führung von Mitarbeitern: Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart 41999, S.4.

^[25] Vgl. Weinert, Ansfried, Organisationspsychologie und Personalwesen, Weinheim 41998, S.419.

^[26] Vgl. Gebert, Diether, von Rosenstiel, Lutz, Organisationspsychologie: Person und Organisation, Köln 41996 , S.158.

^[27] Vgl. Weinert, Ansfried, Organisationspsychologie und Personalmanagement, Weinheim 52004 , S.463.

^[28] Vgl. Weinert, Ansfried, 1998, S.45-46, 54-55.

^[29] Vgl. Güttler, Peter O., Sozialpsychologie: Soziale Einstellungen, Vorurteile, Einstellungsänderungen, Oldenbourg 32000, S.3-5.

^[30] Vgl. Stogdill nach Bierhoff, Hans-Werner, Sozialpsychologie: Ein Lehrbuch, Stuttgart 52000, S. 411-412.

^[31] Vgl. Burns, Bass nach Weinert, 2004, S.511-517.

^[32] Vgl. Burns, Bass nach Bierhoff, S.409-410.

^[33] Vgl. Weinert, 2004, S. 511-514.

^[34] Vgl. House, Shamir nach Weinert, 2004, S.509-510.

^[35] Vgl. Bierhoff, S.411.

^[36] Auf die Personen- bzw. Aufgabenorientierung in der Führung wird näher unter Punkt 3.3.1.2. eingegangen.

^[37] Vgl. Weinert, 2004, S.510-511.

^[38] Vgl. Weinert, 1998, S.426.

^[39] Vgl. Spieß, Erika, Verhalten in Organisationen: eine Einführung, Stuttgart 1999, S.95-96.

^[40] Vgl. Weinert, 2004, S.470-471.

^[41] Vgl. Bierhoff, S.413.

^[42] Die Zwei-Faktoren Modell werden so genannt, da sie auf den zwei Faktoren Mitarbeiter- bzw. Aufgabenorientierung basieren.

^[43] Vgl. Hemphill, Fleishman, Stogdill, Shartle nach Weinert, 2004, S.471-473.

^[44] Vgl. Likert, Katz, MacCoby, Kahn, Seashore nach Weinert, 2004, S.474-475.

^[45] Vgl. Blake, Mouton nach Weinert, 2004, S.475-477.

^[46] Vgl. Bowers, Seashore nach Weinert, 2004, S.475-478.

^[47] Vgl. Gebert, Diether, von Rosenstiel, Lutz, S.170.

^[48] Vgl. Weinert, 2004, S.483-484.

^[49] Vgl. Fiedler nach Weinert, 2004, S.484-487.