Customer Relationship Management (CRM)

Inhaltsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

1. Grundlagen des Customer Relationship Management (CRM)
1.1 Grundlagen des Customer Relationship Management (CRM)
1.1.1 Begriffsabgrenzung

2. Strategische Zielsetzung des CRM-Konzepts

3. Analytisches CRM
3.1 Datacollection
3.2 Data-Mining
3.3 Analyseformen des Data Minings
3.3.1 Kundenanalyse
3.3.2 Marktreaktionsanalysen
3.3.3 Prognosen
3.3.4 Web-Mining
3.3.5 Text-Mining
3.4 Database
3.5 Data-Warehouse
3.6 Datacare

4. Instrumente der Kundenbindung
4.1 Service als Kundenbindungsfaktor
4.2 Kundenclub
4.2.1 Wettbewerbsumfeld
4.2.2 Ziele des Kundenclubs
4.2.3 Eintrittsmotive
4.2.4 Clubkonzeption
4.2.4.1 Zielgruppe
4.2.4.2 Der VIP-Club
4.2.4.3 Der Kundenvorteilsclub
4.2.4.4 Lifestile Club
4.2.4.5 Fan-Club
4.2.4.6 Product-Interest-Club
4.2.4.7 Eintrittsvorrausetzungen
4.2.4.8 Leistungen
4.3 Kundenmagazin
4.4 Kunden- und Clubkarten
4.5 Bonusprogramme
4.6 Mailings
4.7 Kundenbegegnung durch Eventmarketing
4.8 Kundenorientierte Produktentwicklung
4.8.1 Drei Phasen der Entwicklung
4.8.2 Motive für die Teilnahme
4.8.3 Anforderungen an die Instrumente
4.9 Beschwerdemanagement als Komplementärinstrument
4.9.2 Aufgaben

5. E-CRM
5.1 Defintion
5.2 One-to-one Kommunikation via Customer Response Software
5.3 Permission-Marketing
5.4 Virtuelle Communities
5.5 Online-Event-Marketing
5.6 Personalisierte Internetpräsenz und Kundenansprache
5.7 Erfolgmessung im CRM
5.7.1 Bewertung der Effektivität des Kundenbindungsmanagements
5.7.2 Bewertung der Effizienz des Kundenbindungsmanagements

6. Rechtliche Grenzen bei der Bindung von Kunden

7. Best-Practice-Beispiele
7.1 Kundenclub der Firma Vorwerk
7.2 Kundenkarte des Douglaskonzerns
7.3 Kundenzeitschrift der Firma Schwarzkopf & Henkel
7.4 Spezielle Fan-Betreuung Firma Becks
7.5 Maggie Kochstudio-Community

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Wie Unternehmen Ideen zu Produkten machen

Tab. 1: Gestaltungsmatrix für ein Kundenclubkonzept

1. Grundlagen des Customer Relationship Management (CRM)

1.1 Grundlagen des Customer Relationship Management (CRM)

1.1.1 Begriffsabgrenzung

„CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs-, und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“^[1]

Das CRM umfasst grundsätzlich zwei zentrale Bereiche.

Die Zielerreichung erfordert Wissen über Kundenprofile und Prozesse, die vom Kunden in seiner Arbeitswelt, seiner Freizeit etc. durchlaufen werden. Die Bedürfnisse des Kunden sollen exzellent befriedigt werden und dies möglichst sein Leben lang.

CRM erfordert also den Einsatz von integrierten Informationssystemen. Nur das Zusammenführen aller kundenbezogenen Informationen durch die Synchronisation aller Kommunikationskanäle erlaubt eine ganzheitliche Abbildung des Kunden und ermöglicht somit eine differenzierte Kundenansprache.

Ferner verbirgt sich hinter der CRM-Idee weitaus mehr als nur eine reine Softwarelösung. CRM steht gleichsam für eine neue Unternehmensstrategie. Um erfolgreiches CRM zu betreiben, ist die Ausrichtung sämtlicher Geschäftsprozesse und Verantwortlichkeiten auf den Kunden hin erforderlich.^[2]

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass es sich bei CRM nicht um eine Methode oder Technologie handelt, sondern um eine Kombination aus beidem. Die Technologie dient immer nur dazu, die Methode umzusetzen. CRM als Methode setzt allerdings auch einiges voraus, denn das Unternehmen sollte eine Vision haben, bei der der Kunde im Vordergrund steht.^[3]

2. Strategische Zielsetzung des CRM-Konzepts

Jedes CRM-Konzept verfolgt klare strategische Ziele. Vor der Einführung eines CRM-Systems müssen diese Ziele sowie die erforderlichen kundenorientierten Geschäftsprozesse genau definiert sein. Diese strategische Positionierung muss sich dabei an den nachfolgend aufgeführten Zielsetzungen orientieren.

Profitabilität:

Eine wesentliche Zielsetzung liegt in der konsequenten Fokussierung auf Kunden, die dem Unternehmen langfristig profitabel erscheinen. Der Erhöhung des Marktanteils wird eine deutlich geringere Bedeutung beigemessen als dem Customer Lifetime Value eines Kunden – also dem Zahlungsstrom, den der Kunde während der Dauer des Produkts sowie seiner eigenen Lebenszeit dem Unternehmen generiert.

Dem liegt die Überlegung zugrunde, dass eine Marktanteilserhöhung auch über Schnäppchenjäger mit geringer Firmentreue und entsprechend hohen Akquisitionskosten erreicht werden kann. Ein gewinnbringender Kunde ist jedoch ein Kunde, der über die Dauer einer Beziehung einen Zahlungsstrom erbringt, der den Kostenstrom des Unternehmens für seine Akquisition und Bedienung um ein akzeptables Minimum überschreitet. Die Perspektive der Kundenlebenszeit tritt bei CRM an die Stelle des kurzfristigen Verkaufens. Auf diese Weise kann das Potential systematisch anstatt nur punktuell genutzt werden.

Eine Vielzahl von Studien belegen, dass mit CRM der Customer Lifetime Value steigt. In Abhängigkeit der Branchen lassen sich 5% weniger Kundenabwanderung und 25%-80% höhere Deckungsbeiträge feststellen.^[4]

Differenzierung:

Sowohl über die Leistungs- als auch über die Kommunikationsebene muss sich eine feine Differenzierung der Kundenbindung erstrecken. Das heißt sowohl die Produkte und Dienstleistungen als auch der Dialog mit dem Kunden müssen differenziert zugeschnitten werden. Aus Kundensicht bedeutet dies, dass die Lebenssituation und die Eigenheiten berücksichtigt werden müssen. Aus Unternehmenssicht verfolgt die Differenzierung der Kundenbeziehung eine eher pragmatische Zielsetzung. Eine kundenspezifische Ausgestaltung der Geschäftsbeziehungen bedeutet immer eine Abweichung von der Norm.

Die zusätzlichen Leistungen, die damit verbunden sind, gilt es mit der erwarteten Profitabilität der einzelnen Kunden abzugleichen.

Langfristigkeit:

Eine weitere Zielsetzung des CRM liegt darin, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen und zu festigen. Wie bereits erwähnt, erhoffen sich Unternehmen durch den Aufbau einer hohen Kundenbindung primär eine Steigerung ihres Gewinns. Denn es ist mittlerweile bewiesen, dass es weitaus teurer ist, neue Kunden zu gewinnen als vorhandene zu erhalten. Mit zunehmender Dauer der Kundenbeziehung wächst auch der Gewinn. Weiterhin wird offensichtlich, dass sich die hohen anfänglichen Investitionen zum Aufbau der Kundenbeziehung sowie die laufenden Kosten mit zunehmender Dauer rechnen. Gründe dafür sind zum einen Preisprämien. Die Preiselastizität nimmt mit steigender Kundenbindung ab, sodass Kunden eher bereit sind, für eine vertraute und für gut befundene Leistung einen höheren Preis zu zahlen.

Ferner neigen loyale Kunden dazu, ein Unternehmen, mit dem sie zufrieden sind, weiterzuempfehlen und positive Mundpropaganda zu betreiben.

Gerade Kunden, die aufgrund von Empfehlungen an ein Unternehmen herantreten, sind meist wertvoller als die, die auf Werbung oder Preisaktionen reagieren.

Darüber hinaus ist eine langfristige Kundenorientierung sehr kosteneffizient, da dem Unternehmen die spezifischen Bedürfnisse der Kunden bekannt sind und diese dadurch besser bearbeitet werden können. Diese über Jahre angesammelten Kundeninformationen vermeiden Streuverluste bei Marketingaktionen und ermöglichen das Erstellen von klaren Kundenprofilen. Kunden können also differenziert angesprochen werden, was sich oft gewinnbringend auswirkt.

Außerdem bewirkt eine lange Kundenbindung Folgekäufe, denn je mehr ein Kunde mit einem Produkt oder einer Dienstleistung vertraut ist, desto häufiger wird er sie nutzen.^[5]

Integration:

Durch die Wichtigkeit des differenzierten Dialogs mit dem Kunden müssen an den einzelnen Kontaktpunkten (Customer Touch Points) zwischen Kunde und Unternehmen alle Informationen des Kunden vorliegen. Nur so können spezifische Erwartungen und Bedürfnisse des Kunden in einer kurzen Reaktionszeit erfüllt werden. Aus diesem Grund ist eine Integration von Marketing, Vertrieb, Service etc. sehr wichtig, um ein genaues und umfassendes Bild vom Kunden und seiner Geschäftsbeziehung zu erhalten (One Face to the Customer).

Basis dafür bildet die Integration aller kundenspezifischen Daten in ein Customer Data- Warehouse.^[6]

Kundenbegeisterung:

Eine Kundenbeziehung entsteht, wenn sich ein potenzieller Käufer von einem Angebot ein für ihn positives Kosten-Nutzen-Verhältnis verspricht und das Angebot annimmt. Stellt sich während der Phase des Produktbesitzes bzw. während der Dienstleistungsnutzung ein tatsächlich für ihn positives Kosten-Nutzen-Verhältnis heraus, entsteht Kundenzufriedenheit. Die von vielen Firmen angestrebte Kundenzufriedenheit ist ein wichtiger und grundlegender Faktor in der Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden. Allerdings ist diese Ebene für den Aufbau einer langfristigen intensiven Kundenbeziehung nicht ausreichend, denn Mitbewerbern ist es leicht möglich, die Bedürfnisse der Kunden ebenfalls zu erkennen und zu bedienen. Ein erfolgreiches Unternehmen muss also eine Beziehung zu seinen Kunden aufbauen, die mehr umfasst als die reine Befriedigung der wichtigsten Bedürfnisse. Eine über dieses Niveau hinausgehende Bindung der Kunden wird unter dem Stichwort Kundenbegeisterung bzw. „Consumer Enthusiasm“ diskutiert.

Bindet sich ein Kunde freiwillig an einen Anbieter und zeigt zudem starke Verteidigungsbereitschaft für „seine“ Marke, so hat er die Stufe der Kundenloyalität erreicht. Voraussetzung hierfür ist im Regelfall die Anwesenheit von Begeisterungsfaktoren. Als Begeisterungsfaktoren werden die Aktivitäten eines Unternehmens und die Eigenschaften eines Produktes bzw. Angebotes bezeichnet, die dazu geeignet sind, beim Kunden echte Begeisterung auszulösen. Zur Erreichung von Begeisterung beim Kunden stehen im Wesentlichen drei Methoden zur Verfügung:

- Zusatznutzen
- Belohnung
- Beziehungsaufbau

Zusatznutzen:

Ein Zusatznutzen (neudeutsch: Added Value) ist jeder vom Kunden wahrgenommene Mehr-Wert, also jede Eigenschaft eines Produktes, die Nutzen stiftet und vorher nicht erwartet war.

Dabei kann ein Zusatznutzen eine soziale, eine emotionale, eine praktische oder eine finanzielle Ausprägung haben, wobei Überschneidungen durchaus häufig anzutreffen sind.

Sozialer Zusatznutzen ist dazu geeignet, das Fremdbild eines Konsumenten positiv zu beeinflussen. Über einen sozialen Zusatznutzen verfügen beispielsweise bestimmte Automarken, die goldenen und platinfarbenen Ausgaben bestimmter Kreditkarten oder Elektronikartikel. Erreicht werden kann sozialer Zusatznutzen durch Mehrwertdienste, Events, Kundenclubs und Eigenschaften bzw. Images, die als Statussymbol tauglich sind.

Emotionaler Zusatznutzen ist entweder eine direkte Folge des sozialen Zusatznutzens (der Kunde fühlt sich wichtiger) oder aber die Folge des Aufbaus einer persönlichen Beziehung zwischen Anbieter und Kunde. Als Instrumente zur Erzeugung emotionalen Zusatznutzens steht neben der Werbung (Markenaufbau) vor allem der persönliche Kontakt, aber auch das Dialogmarketing zur Verfügung. Insbesondere die Personalisierung und Individualisierung von Kommunikationsmaßnahmen (One-to-One-Marketing, Database-Marketing) sind dazu geeignet, dem Kunden einen emotionalen Zusatznutzen zukommen zu lassen.

Praktischer Zusatznutzen kann sich entweder aus dem Produkt selbst ergeben oder aber zum Beispiel in Form eines Produktbündels oder in Form von Serviceleistungen hinzu addiert werden.

Finanzieller Zusatznutzen (auch geldwerte Vorteile genannt) schließlich gewährt dem Kunden einen geldwerten Vorteil. Dieser muss nicht zwangsweise mit dem Produkt selbst verbunden sein – vielmehr kann er auch bei Kooperationspartnern gewährt werden. Die am häufigsten anzutreffenden Instrumente sind in diesem Bereich Clubs, Vorteilsscheckhefte und natürlich Bonusprogramme sowie andere Kundenkarten.

Belohnung:

Die Belohnung des Kunden für vom Unternehmen gewünschte Verhaltensweisen ist einer der zuverlässigsten Wege zur Schaffung von Begeisterungsfaktoren. Dabei muss grundsätzlich unterschieden werden in

Anlass der Belohnung (Treue, Umsatz, Produktzahl, Wissenstransfer etc.)

Art der Belohnung (Vorteile, Geld, Gutscheine, Sachprämien etc.)

Beziehungsaufbau:

Oftmals unter dem Schlagwort des Customer Relationship Management (CRM) stehend, ist es das Bestreben vieler Unternehmen, zwischen sich und dem einzelnen Kunden eine persönliche Beziehung aufzubauen. Dazu ist es notwendig, zum einen möglichst viel über die spezielle Lebenssituation, Wünsche und Bedürfnisse des Kunden zu erfahren (Data-Mining) und zum anderen die direkte Kommunikation zwischen Kunde und Unternehmen zu forcieren (Beschwerdemanagement, One-to-One-Marketing, Database-Marketing). Betrachtet man den Umstand, dass ein Großteil der Kunden eine bestehende Geschäftsbeziehung beendet, weil sie sich nicht Ernst genommen oder gar missachtet fühlen, ist der Grund für dieses Bestreben leicht einzusehen. Beim Aufbau einer persönlichen Beziehung zum Kunden gilt ein proportional umgekehrter Zusammenhang zwischen Grad der Beziehung und Größe der Unternehmung.

Die Schaffung von Kundenbegeisterung ist eine anspruchsvolle unternehmerische Aufgabe, die verschiedene Komponenten beinhaltet. Effizienz der Leistungserstellung ist notwendig, jedoch als Basis für Kundenbegeisterung und somit einer langfristig geprägten Kundenbeziehung zu wenig. Es ist vielmehr entscheidend, spezielle Lösungen für Kundenprobleme bzw. Kundenbedürfnisse zu finden, die die Erwartungen der Kunden deutlich übertreffen.^[7]

3. Analytisches CRM

In vielen Unternehmen ist die IT-Landschaft von historisch gewachsenen Insellösungen geprägt. Es finden sich zahlreiche parallel operierender Programme wie z.B. Help Desks, Analysesysteme, Marketing-Support, Computer Aided Selling (CAS), Werbeanwendungen etc.^[8] Dies verhindert eine einheitliche Sicht auf die im Unternehmen vorhandenen Kundendaten, was zu inkonsistenten, veralteten, falschen und unvollständigen Informationen über den Kunden führen kann. Deshalb ist ein Ziel von CRM-Systemen die Zusammenführung der einzelnen Insellösungen, damit alle Unternehmensbereiche nur noch auf eine zentrale Kundenbank zugreifen. Diese Vorgehensweise ermöglicht sowohl eine ganzheitliche Sicht auf den einzelnen Kunden als auch einen ganzheitlichen Dialog mit dem Kunden.

Durch die Vernetzung verschiedener Datenbanken eines Unternehmens entsteht der Single Point of Information (SPOI).^[9]

Da die Datenbank-Erstellung und -Pflege sehr aufwendig und kostenintensiv sind, werden diese Bereiche sehr häufig von Unternehmen nicht als Inhouse-Lösung betrieben, sondern an Externe weitervergeben (Outsourcing).^[10]

In diesem Zusammenhang können fünf grundlegende Bausteine einer SPOI unterschieden werde, die im Folgenden genauer erläutert werden.

3.1 Datacollection

Am Anfang dieser Kette steht das Sammeln aller relevanten Daten und Informationen, die entweder durch den eigenen Vertrieb, Marktbefragungen oder durch professionelle Datenlieferanten beschafft werden. Die gesammelten Daten müssen aktuell, möglichst vollständig und zutreffend sein. „Aus diesen unsortierten Informationen werden die relevanten und sinnvollen Daten extrahiert und zu einem Datencluster geordnet.“^[11] Ein Cluster kann je nach Produkten und Leistungen des Anbieters unterschiedlich vielfältige Daten beinhalten, die sich wie folgt gliedern lassen (nicht erschöpfend):

Grunddaten : Kontaktdaten, Merkmale über Geografie, Soziodemografie, Psychografie, Kaufverhaltensmerkmale, Kaufkriterien sowie Regio- und Lifestyle-Typ
Potenzialdaten : Produktspezifischer Gesamtbedarf (Lifetime Value), Bedarfszeitpunkt, Position im Kundenportfolio, Kundenklassifizierung
Aktionsdaten : Informationen über Art/Kanal, Intensität, Umfang, Häufigkeit, Zeitpunkte, Inhalte von Unternehmensaktivitäten bzgl. des Kunden
Reaktionsdaten : Ökonomische Daten über Umsatzhöhe/-struktur, Kaufzeitpunkte etc. sowie außerökonomische Daten über Anfragen, Einstellungen, Kenntnisse, Beschwerden, Dauer der Kundenbeziehung, Loyalitätsgrad^[12]

3.2 Data-Mining

„Data-Mining untersucht die Interdependenz zwischen den gespeicherten Informationen.“^[13] Data-Mining bietet Werkzeuge, die die scheinbar zusammenhanglosen Daten nach noch nicht bekannten, wissenswerten Zusammenhängen durchsuchten. Dabei kommen verschiedene statische Verfahren zum Einsatz, um Daten aufzuspüren, neu zu kombinieren und die neuen Informationen zur Verfügung zu stellen.

Mit den Ergebnissen der Auswertung werden „Scores“ entwickelt, die die Kaufwahrscheinlichkeiten eines bestimmten Kundensegmentes hinsichtlich spezifischer Produkte prognostizieren. Diese Informationen werden in den CRM-Prozessen der Unternehmen (Akquisition, Vertrieb und Service) weiterverarbeitet und in die Vertriebskanäle (Berater, Internet, etc.) eingeleitet. Die Reaktion jedes angesprochenen Kunden (definierte Reaktion) wird erfasst und geht als Ergebnis (Response) wieder in die CRM-Datenbank ein. Im Idealfall entsteht ein Lerneffekt der Datenbank, mit dessen Hilfe das Analyseverfahren verfeinert werden kann und die Ergebnisse folgender Kampagnen treffgenauer ausfallen. Es handelt sich also um einen ständigen Prozess, wobei Erfolg oder Misserfolg der Aktionen laufend Berücksichtigung finden.^[14][15][16]

Das Data-Mining kann in folgende fünf Arbeitsschritte gegliedert werden:

- Stichprobenbildung (optional) und Bereitstellung von Training-/Testdaten
- Exploration (Variablenauswahl, Gruppierung, Visualisierung)
- Modifikation und Transformation der Daten
- Modellbildung, z.B. Regressions-, Cluster-Analysen, neuronale Netze, Entscheidungsbäume, Assoziationsanalyse
- Qualitative Modellbewertung

3.3 Analyseformen des Data Minings

3.3.1 Kundenanalyse

Dazu zählen neben klassischen Kundensegmentierungen auch Kundenklassifikationen nach langfristiger Profitabilität (Customer Lifetime Value), was eine kundenspezifische Festlegung sinnvoller Kundenbindungsmaßnahmen ermöglicht. Mit Hilfe von Churn-Analysen können im E-Commerce frühzeitig potentielle Abbrecher z.B. anhand eines veränderten Interaktionsverhaltens identifiziert werden und durch geeignete Maßnahmen zum Bleiben bewegt werden.^[17]

3.3.2 Marktreaktionsanalysen

Nach dem Closed-Loop-Ansatz werden kontinuierlich Reaktionen von Kundensegmenten auf verschiedene vom Unternehmen initiierte Markting-Aktionen untersucht. Dadurch können im Kampagnenmanagement Kontaktfolgen und Kontaktinhalte kundenspezifisch optimiert werden.

[...]

^[1] Hippner/Wilde (2003), S. 6

^[2] Vgl. Hippner/ Wilde (2003), S. 9 ff.

^[3] Vgl. Stengl/ Sommer/ Ematinger (2001), S. 28

^[4] Brandt/Schneider (2001), S. 299

^[5] Vgl. Hippner/Wilde (2003) S.13

^[6] Vgl.: Buser (2000) S.42

^[7] Effiziente Kundenbindung mit CRM (2002)

^[8] Vgl.: Rapp R. (2000), Seite 183

^[9] Vgl.: Stengl, Sommer, Ematinger (2001), Seite 65 ff.

^[10] Vgl.: Gawlik, Kellner, Seifert (2002), Seite 40

^[11] Quelle: Gawlik, Kellner, Seifert (2002), Seite 43

^[12] Vgl.: Gawlik, Kellner, Seifert (2002), Seite 43

^[13] Quelle: Bruhn, Homburg (1998), Seite 369

^[14] Vgl.: www.database-marketing.de/miningmining.htm

^[15] Vgl.: Gawlik, Kellner, Seifert (2002), Seite 44 ff.

^[16] Vgl.: Bruhn, Homburg (1998), Seite 368

^[17] Vgl.: www.database-marketing.de/miningmining.htm