Verschiedene Ansätze von Internationalisierungsstrategien

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriff

3. Strategische Orientierung

4. Geographische Orientierung der Auslandsaktivitäten

5. Stufenmodell

6. Stufen der Internationalisierung
6.1. Auslandsmarktbearbeitung mittels Güterexports
6.1.1. Export
6.1.2. Indirekter Export
6.1.3. Direkter Export
6.2. Vertragliche Auslandsmarktbearbeitung ohne Kapitalbindung
6.2.1. Strategische Allianzen
6.2.2. Lizenz-Vertrag
6.2.3. Franchising
6.2.4. Vertragsfertigung
6.2.5. Vertragsmanagement
6.3. Auslandsmarktbearbeitung mittels direkter Kapitalbindung
6.3.1. Direktinvestitionen
6.3.2. Internationales Joint Venture
6.3.3. Auslandsgesellschaft im Volleigentum

7. Pfadmodell

8. Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Anhang
1. Beispiele zur strategischen Orientierung
2. Auslandsaktivitäten der Volkswagen AG insbesondere auf dem chinesischen Markt
3. Die Internationalisierung der Intershop AG
4. Der chinesische Markt als Chance und wie Unternehmen diesen Markt bearbeiten
5. Allgemeine Beispiele

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Internationalisierungsstufen

Abb. 2: Indirekter und direkter Export

Abb. 3: Internationalisierungspfade

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Durch die Globalisierung der Märkte wird es für die Unternehmen immer leichter aber auch wichtiger über die eigenen Ländergrenzen hinauszublicken. Die Öffnung neuer Märkte bietet für die Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten zu wachsen, jedoch bringt dies auch Gefahren mit sich. Für die Wettbewerber ergeben sich die gleichen Möglichkeiten, so dass die eigenen Märkte nicht mehr geschützt sind. Hier heißt es schnell und geplant das Unternehmen auf diese Faktoren einzustellen. Dafür sind Strategien notwendig. Vor allem ist es wichtig das sich die Unternehmen überlegen in welcher Form sie die neuen Märkte erobern möchten. Hierbei bieten sich viele verschiedene Varianten an, wobei für die jeweilige Situation (Markt) die Passende, unter Beachtung der Vor- und Nachteile zu wählen ist. Der Autor versucht in seiner Arbeit die verschiedenen Alternativen bei der Internationalisierung eines Unternehmens ansatzweise darzulegen.

Hierbei soll dem Leser lediglich ein kleiner Überblick über die verschiedenen Möglichkeiten und deren Einflussfaktoren aufgezeigt werden.

Begonnen wird mit einer Begriffsklärung anhand einiger Definitionen, also was bedeutet Internationalisierung und das in Verbindung mit einer Strategie. Im nächsten Abschnitt wird kurz auf die strategische Orientierung zur Strategieentwicklung eingegangen, d.h. wie kommt das Unternehmen zu einer Strategie und welche Faktoren sind ausschlaggebend für den Weg dahin. Anschließend erfolgt eine Erläuterung der möglichen geographischen Orientierungsmöglichkeiten. Darauf folgend wird die Internationalisierung von Unternehmen anhand eines Stufenmodells aufgezeigt und anschließend werden die einzelnen Stufen vom Export bis zur vollständigen Auslandsniederlassung und deren Eigenschaften erläutert. Später wird am Pfadmodell aufgezeigt wie eine stufenweise erarbeitete Internationalisierung erfolgen kann. Abschließend werden im Anhang zur Verdeutlichung Beispiele für die strategische Orientierung, die Auslandsaktivitäten der Volkswagen AG insbesondere auf dem chinesischen Markt, Intershops Rückzug, den chinesischen Markt und allgemeine Praxisbeispiele zu den abgehandelten Themen aufgeführt.

2. Begriff

International kommt aus dem Englischen und bedeutet „über den Rahmen eines Staates hinausgehend“.^[1] Somit kann ein international tätiges Unternehmen durch das Merkmal der grenzüberschreitenden Aktivitäten bestimmt werden.^[2]

Eine Strategie <gr.-lat. (-fr.)> ist ein „Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, ein…“ bestimmtes „…Ziel zu erreichen und in dem man diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht.“^[3]

Zusammenfassend wird eine Internationalisierungsstrategie als Plan eines Unternehmens mit dem Zweck der grenzüberschreitenden Aktivität angesehen, unter der Beachtung der möglichen Einflussfaktoren.^[4] Daher wird ein international tätiges Unternehmen durch das Merkmal der grenzüberschreitenden Tätigkeiten wie Import und Export, grenzüberschreitende Vergabe von Lizenzen, Kooperationen mit ausländischen Partnern und Direktinvestitionen im Ausland bestimmt.^[5]

3. Strategische Orientierung

Nach der Coachment Methode beginnt die Strategieentwicklung mit der Analyse der Ausgangssituation. Danach kommt der Blick zurück auf die relevanten bisherigen Ereignisse. Im nächsten Schritt wird versucht die Trends, welche das Unternehmen beeinflussen können, ausfindig zu machen, um anschließend aus den gesammelten Informationen die Ziele für das Unternehmen auszuarbeiten.^[6] Ziele für die Internationalisierung könnten sein: Wachstum, Marktsättigung im Inland, Kapazitätsauslastung, Risikostreuung, Prestigegründe,^[7] Kostengründe, Beschaffungsvorteile,^[8] etc. Da aus Platzgründen die für die Unternehmen möglichen Einflussfaktoren und Schlussfolgerungen hier nicht aufgeführt werden können, erfolgt im Anhang eine kleine Auflistung.

4. Geographische Orientierung der Auslandsaktivitäten

Unternehmen können ihre Auslandsaktivitäten nach geographischen Aspekten bewerkstelligen. Erfolgt die Ausrichtung nach dem eigenen Stammland, dann spricht man vom ethnozentrischen Unternehmen. Weitere Formen sind die Orientierung am Gastland (polyzentrisch), an einer Ländergruppe (regiozentrisch) oder am Weltmarkt (geozentrisch).^[9]

Bei einer ethnozentrischen Orientierung erfolgt die Bearbeitung von einem oder wenigen Auslandsmärkten, welche sehr stark durch den Heimatmarkt geprägt wird. Dabei richtet sich die Unternehmenspolitik vor allem nach dem im Heimatmarkt erworbenen Wissen und ist somit besonders für Auslandsmärkte mit einer gewissen Ähnlichkeit zum Heimatmarkt geeignet.

Bei einer polyzentrischen Orientierung (auch multinationale) werden neben dem Heimatmarkt weitere Auslandsmärkte durch Unternehmensaktivitäten abgedeckt. Hierbei wird auf die Besonderheiten des Auslandsmarktes eingegangen und landesspezifische Strategien fest- und umgesetzt.^[10] Es erfolgt eine dezentrale Führung des Unternehmens, bei der Tochtergesellschaften mit einer weitgehenden Selbständigkeit und Verantwortungsfreiräumen eingerichtet werden.^[11] Jedoch führt dies die Gefahr mit sich das ein unkontrolliertes Strategiebündel entsteht, welches Synergiepotentiale unausgeschöpft lässt.^[12]

Bei der regiozentrischen Orientierung, werden ähnliche Länder als Marktgruppe zusammengefasst. Die Strategieausrichtung erfolgt Regionen bezogen unter der Führung eins regionalen Headquarters. Dies soll Synergiepotentiale ausschöpfen und Kostenvorteile bringen. Nachteilig ist das Regionen bezogen gedacht wird und dies Probleme bei der Zusammenarbeit mit den anderen Regionen mit sich bringen kann.^[13]

Bei einer geozentrischen Orientierung (globale Marktausrichtung) betrachtet das Unternehmen die einzelnen Ländermärkte als einheitlichen Markt.^[14] Die vorhandenen Ähnlichkeiten und Unterschiede der Märkte werden akzeptiert,^[15] was durch die soziale Integration zu einer einheitlichen Unternehmenskultur mit eigener Identität führen soll. Die globale Integration soll Größendegressionsvorteile, Synergieeffekte sowie einen kontinuierlichen Know-how-Transfer generieren. Bei dieser Form der Ausrichtung werden Entscheidungs- und Führungsmacht zentral durch die Unternehmenszentrale gesteuert.^[16]

5. Stufenmodell

Die Auslandsaktivitäten von Unternehmen entfalten sich in verschiedenen Formen vom Export ins Ausland bis hin zur hundertprozentigen Tochtergesellschaft im Gastland. Hierbei findet eine mehrfache Verschiebung der strategischen Orientierung im Unternehmen vom Stammland zum Gastland statt. Während beim Export die wesentlichen Management- und Kapitalleistungen im Stammland erbracht werden, finden bei den Tochtergesellschaften die Managementleistungen und die Kapitalbindung im Gastland statt. (siehe Abb. 1) In gleichem Maße nimmt die damit verbundene Risikobereitschaft zu.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Internationalisierungsstufen^[18]

6. Stufen der Internationalisierung

6.1. Auslandsmarktbearbeitung mittels Güterexports

6.1.1. Export

Der gewerbsmäßige, grenzüberschreitende Absatz von Produkten und Dienstleistungen wird als Export bezeichnet. Hierbei kann es sich um Produkte in Form von materiellen (z.B. Maschinen, Kleidung, Elektronikbauteile) oder immateriellen Gütern (z.B. Ideen, Patente, Verfahren, Warenzeichen) handeln.^[19] Vom Export abzugrenzen sind ausgeführte Güter, welche zum Sinn der eigenen Nutzung dienen (z.B. Geschäftseinrichtung, Produktionsmaschinen). Bei dieser Art von Vorgängen spricht man von einem Transfer.^[20]

Zur Erschließung und Bearbeitung von Auslandsmärkten bieten sich Exporte besonders dann an, wenn nur eine geringe Auslandsnachfrage existiert, sich die Organisation aufgrund von F&E-Vorsprüngen in einer monopolähnlichen Marktposition befindet, Kapitalbeschaffungsprobleme bestehen, die politisch rechtlichen Voraussetzungen des Gastlandes eine Leistungserstellung im Ausland verhindern^[21], ein hoher Auslastungsgrad im Fertigungsbereich sowie ein Produktivitätsvorteil besteht, ein hoher Bestand an Fertigwaren verfügbar ist, die Akzeptanz von Export bzw. die damit verbundene Änderungsbereitschaft im Unternehmen existiert und eine psychische Nähe zu den Auslandsmärkten vorhanden ist.^[22]

Wesentliche Bedingungen für den Export sind ein möglichst freier Güter- und Zahlungsverkehr, aber auch in einen finanziell akzeptablen Rahmen bleibende Belastungen durch Zölle, Transportkosten usw..^[23] Da Exporte einerseits zur Minimierung der Auslandsmarkt- und Auslandsumweltrisiken beisteuern und andererseits relativ geringe Kenntnisse über die Auslandsmärkte bedürfen, werden sie als vorteilhafte Alternative für den erstmaligen Markteintritt und damit zur Gewinnung von Auslandserfahrung favorisiert.^[24]

Es lassen sich direkte und indirekte Exporte unterscheiden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Indirekter und direkter Export^[25]

6.1.2. Indirekter Export

Werden die zu exportierenden Güter bereits im Inland übergeben, dann handelt es sich um einen indirekten Export.^[26] (siehe Abb. 2) Hierbei wird sich einem Absatzorgan bspw. Handelsunternehmen wie Exportagenturen oder ausländischen Importagenturen bedient, welche eine Mittlerfunktion übernehmen. Durch die Übergabe der mit der Ausfuhr verbundenen Aufgaben, Kosten und Risiken an das Handelsunternehmen lassen sich Exporte dann sogar wie Inlandsgeschäfte arrangieren.^[27]

Da Verkauf und Lieferung in fremder Regie erfolgen und somit ein begrenztes Risiko besteht, bietet sich der indirekte Export vor allem für Unternehmen mit geringer Auslandsmarkterfahrung und bescheidenen eigenen Ressourcen an.^[28] Hierbei werden die spezifischen Kenntnisse der Exportagenturen wie bspw. in der Durchführung von Auslandsgeschäften und deren Marktkenntnis, aber auch die vorhandenen Kundenbeziehungen genutzt.^[29] Aus diesen genannten Gründen stellt der indirekte Export die einfachste Möglichkeit Waren ins Ausland zu liefern dar.^[30]

Allerdings wird durch den fehlenden Kontakt zu Auslandsmärkten und –kunden, sowie eingeschränkter Absatzpunkte zur Absatzförderung der eigenen Produkte bzw. Dienstleistungen und der damit verbundenen Schwierigkeit Internationalisierungs-strategien zu entwickeln^[31] für den Hersteller meist nur eine Produktionsfunktion übernommen. Deshalb besteht die Möglichkeit für den Exportpartner von seinen Lieferanten im oligopol-/monopolistischen Markt Sonderkonditionen zu verlangen und durch die Weitergabe dieser einen schädlichen Reimport auszulösen.^[32]

6.1.3. Direkter Export

Wird die Bearbeitung und Belieferung von Kunden im Ausland ohne die Einschaltung von im Inland ansässigen Firmen selbst organisiert, dann wird vom direkten Export gesprochen.^[33] Dieser kann als Direktvertrieb an ausländische Endverbraucher oder durch den Einbezug von Absatzmittlern im Ausland erfolgen. Aber auch eine Einrichtung eigener Distributionsorgane in Form von Repräsentanzbüros, Zweigniederlassungen oder Auslandsgesellschaften stellen Möglichkeiten dar.

Direkte Exporte zeichnen sich dadurch aus, dass die Marktbearbeitungsstrategien bezüglich der Distributions-, Preis- und Promotionspolitik im Vergleich zum indirekten Export besser kontrollierbar sind. Die zumeist unmittelbare Einflussnahme auf den Vertrieb ermöglicht die Absatzbemühungen auf die eigenen Produkte bzw. Dienstleistungen zu fixieren. Außerdem sichern direkte Exporte den Schutz von Warenzeichen, Patenten und sonstigen immateriellen Eigentumsrechten besser.

Nachteilig ist das direkte Exporte ein hoch qualifiziertes Personal mit exporttechnischem Wissen verlangen und das die Einrichtung von Exportabteilungen zusätzliche Kosten verursacht. Ferner führen Direktinvestitionen, welche dem Aufbau von eigenen ausländischen Vertriebsstätten dienen, zu einer erhöhten Kapitalbindung und zum Ansteigen auslandsbedingter Risiken. Zusätzlich erfordert die Standortentscheidung oder die Auswahl von geeigneten Absatzmittlern im Ausland umfangreiche Analysen und aufwendige Verhandlungen mit Behörden oder möglichen Partnern.^[34]

6.2. Vertragliche Auslandsmarktbearbeitung ohne Kapitalbindung

6.2.1. Strategische Allianzen

Strategische Allianzen sind zwischen zwei selbständigen Unternehmen zumeist vertraglich festgelegte Kooperationen, bei denen der Anteilserwerb beim Partner nicht im Vordergrund steht.^[35] Diese sollen zur gemeinsamen Verbesserung der Wettbewerbssituation und zur Ausschöpfung von Synergiepotentialen führen. Durch die Vereinigung individueller Stärken werden Erfolgspotentiale ausgelöst, was zu einer Verbesserung der Marktposition führt. Zusätzlich werden durch das Zusammenwirken von Produktionsfaktoren, Produkten, strategischen Geschäftseinheiten, etc. Synergieeffekte realisiert, was dazu führt das das neue Ganze mehr darstellt als die Summe seiner Teile (1+1=3).^[36]

Nachteilig hingegen ist das mögliche vorhandene Wissensvorsprünge durch die Übermittlung der eigenen Kenntnisse verloren gehen.^[37] In einigen Ländern bestimmen jedoch Investitionsgesetze eine höhere Besteuerung oder schließen sogar andere Formen des Markeintritts komplett aus, so dass Unternehmen teilweise gezwungen sind eine Allianz einzugehen.^[38]

6.2.2. Lizenz-Vertrag

Bei der Einräumung des Rechts für den Lizenznehmer sich gewerblichen Schutzrechten (Patente) zu bedienen, um Produkte herzustellen und zu vertreiben wird von Lizenzvereinbahrungen gesprochen.^[39] Im Gegenzug erhält der Lizenzgeber „Lizenzgebühren, andere Zahlungen oder Zahlungsäquivalente wie Gebühren für technische Unterstützung, Mieten für überlassene Anlagen oder Gewährungen für Beteiligungen.“

Lizenzvergaben „werden als Weiterentwicklung des Exports und Vorstufe der selbständigen Auslandsproduktion angesehen“,^[40] da sie es ermöglichen Handelshemmnisse zu umgehen ohne das Auslandsmarktrisiko zu tragen. Sie ermöglichen zudem einen zügigeren, preiswerteren und nachhaltigeren Marktzugang,^[41] weil sie weniger Wissen über das Land und den Markt verlangen, es nicht den Aufbau von Kundenbeziehungen bedarf, viele ausländische Regierungen diesen Schritt den Kapitalbeteiligungen bevorzugen, kürzere Transportwege bestehen, die Anpassung der Produkte an die jeweiligen Märkte erleichtert werden und kleinere Märkte sich lukrativer bearbeiten lassen.^[42]

Allerdings besteht durch den Wissenstransfer die Gefahr, dass man sich einen eigenen Konkurrenten aufbaut. Des Weiteren sind einige Gastlandsregierungen bestrebt Lizenzvereinbahrungen zu kontrollieren oder Schritt für Schritt wieder zurückzuführen, hinzu kommt dass verschiedene Länder den internationalen Patentschutzabkommen noch nicht beigetreten sind. Andere Nachteile sind die geringe Möglichkeit Einfluss auf die Marketingaktivitäten zu nehmen^[43], ein mit den vornherein begrenzten Ertrag verbundener eventueller Verzicht von Gewinnmaximierung, ein beschränkter Einfluss auf die Geschäftsführung des Lizenznehmers, sowie die Gefahr einer Technologiediffusion durch Geheimhaltungsprobleme einzugehen.

Die Nachteile der Lizenzvergabe als Internationalisierungsstrategie zeigen auf, dass es bei der Suche eines geeigneten Partners einer ausschlaggebenden Aufmerksamkeit bedarf, um eine effiziente Inanspruchnahme und Ausnutzung der übertragenen Lizenz zu sichern.^[44]

6.2.3. Franchising

„Franchising bezeichnet im Handel ein vertraglich vereinbartes vertikales Vertriebssystem.“^[45] Hierbei wird ein Franchise-Nehmer durch einen Franchise-Vertrag von einem Franchise-Geber verpflichtet, als selbständiger Unternehmer mit eigenem Kapitaleinsatz zu agieren und selbst erstellte Waren oder Dienstleistungen am Markt anzubieten.^[46] Im Unterschied zur Lizenzvergabe erhält der Franchise-Nehmer neben den Rechten auch Beistand z.B. in organisatorischen Angelegenheiten, sowie in den Bereichen Marketing und Unternehmensführung. Zumeist werden die vom Franchise-Nehmer geführten Unternehmen unter den Namen und den festgelegten Standards des Franchise-Gebers navigiert.

Die Vorteile des Franchisings liegen in der Chance der schnellen, im Gegensatz zu den Direktinvestitionen kapitalschonenderen und deshalb einer mit geringerem Risiko verbundenen Variante der Auslandsmarktbearbeitung.

Die Nachteile sind mit denen von Lizenzvereinbarungen wesentlich identisch.

Das internationale Franchising ist eher im Konsumgüterbereich anzutreffen, denn die Erstellung von Produkten und Dienstleistungen bedarf meist hohen Kapitalinvestitionen, technischen Qualifikationen oder sonstige spezifischen Fähigkeiten.^[47] Nach einigen Jahren der Marktbearbeitung werden Franchise-Verträge häufig in Direktinvestitionen überführt.^[48]

6.2.4. Vertragsfertigung

Wird ein ausländisches Unternehmen beauftragt ein bestimmtes Produkt oder bestimmte Stufen einer Fertigung für ein Unternehmen anzufertigen, dann spricht man von Vertragsfertigung (Contract manufactoring, Auftragsfertigung).^[49]

Hierbei erhält das Unternehmen, welches die Produkte in Auftrag produziert, häufig eine Technologieübertragung, als auch eine technische Unterstützung, um eine gewisse Qualität der Produkte zu garantieren. Vertrieben werden diese Produkte dann im selben Zielland oder in Drittländern.^[50]

Eine Vertragsfertigung eignet sich dann wenn nicht genügend eigene Kapazitäten vorhanden sind, wenn Exporte in das Zielland nicht möglich oder zu teuer sind, sowie die Produktion im Gastland aufgrund von geringeren Lohn- oder Materialkosten günstiger ist.^[51] Zudem werden die zusätzlichen Gefahren einer Direktinvestition bzw. eines Kapitaltransfers vermieden.^[52] Die Nachteile ergeben sich durch den Wissenstransfer, sowie der mit dem Vertragspartner auftretenden Risiken wie z.B. Qualitätsprobleme oder Lieferprobleme

„Es gibt folgende Arten:

- Vorproduktion für die vom Auftraggeber selbst fertig zustellenden Produkte bzw. Herstellung bestimmter Zubehörteile;
- Endfertigung als Montage, Konfektionsfertigung oder Formulierung;
- passive Veredelung als Be- und Verarbeitung bzw. Ausbesserung eigener Produkte des Auftraggebers;
- komplette Fertigung“^[53]

6.2.5. Vertragsmanagement

Managementverträge beinhalten die Übertragung von Management-Know-How an ausländische Unternehmen.^[54] Hierbei wird dem ausländischen Vertragspartner für die Aufbau- und Anlaufphase speziell Führungspersonal zur Verfügung gestellt. Häufig werden Managementverträge mit einem Anlagenbau, einer Minderheitsbeteiligung und / oder einem Lizenzvertrag verbunden.

[...]

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^[1] o.V. Duden – Das Fremdwörterbuch

^[2] vgl. Krystek, U. Zur, E. (1997) S. 5

^[3] o.V. Duden – Das Fremdwörterbuch

^[4] vgl. Macharzina (2003) S. 846

^[5] vgl. Nöcker, R., (2001) S. 7 f.

^[6] vgl. Garnitschnig, J. B. / Schwarz, S. (2005) S. 34 ff.

^[7] vgl. Berekoven, L. (1985) S. 60

^[8] vgl. Weber, W. / Kabst, R. in Gutmann, J. / Kabst, R. Internationalisierung im Mittelstand (2000) S. 21

^[9] vgl. Rother, K. (1991) S. 19

^[10] vgl. Backhaus, K. / Büschken, J. / Voeth, M. (2003) S. 159; Stahr, G. (1989) S. 42

^[11] vgl. Thommen, J.-P. (2002) S. 420

^[12] vgl. Hummel, T. (1994) S. 10

^[13] vgl. Rother, K. (1991) S. 20

^[14] vgl. Backhaus, K. / Büschken, J. / Voeth, M. (2003) S. 160; Stahr, G. (1989) S. 42

^[15] vgl. Rother, K. (1991) S. 20

^[16] vgl. Thommen, J.-P. (2002) S. 420 f.

^[17] vgl. Becker, J. (2002), S.324; vgl. Kumar, B. N. / Epple, P. in Macharzina, K.: Handbuch internationales Management (2002) S. 269 f.

^[18] Becker, J. (2002) S. 324;

^[19] vgl. Dülfer, E. (1996) S. 144

^[20] vgl. Berekoven, L. (1985) S. 40

^[21] vgl. Macharzina, K. (2003) S. 856

^[22] vgl. Dichtl, E. / Müller, S. in Kumar, B. N. / Haussmann, H.: Handbuch der internationalen Unternehmenstätigkeit (1992) S. 441 ff.

^[23] vgl. Berekoven, L. (1985) S. 40

^[24] vgl. Macharzina, K. (2003) S. 856

^[25] vgl. Berekoven, L. (1985) S. 41

^[26] vgl. Dülfer, E. (1996) S. 144

^[27] vgl. Stahr, G. (1993) S. 65

^[28] vgl. Berekoven, L. (1985) S. 40

^[29] vgl. Macharzina, K. (2003) S. 857

^[30] vgl. Berekoven, L. (1985) S. 40

^[31] vgl. Macharzina, K. (2003) S. 857

^[32] vgl. Raupp, M. G. in Macharzina, K.: Handbuch Internationales Management (2002) S. 516

^[33] vgl. Berekoven, L. (1985) S. 41

^[34] vgl. Macharzina, K. (2003) S. 858; Schanz, K. U. (1995) S.21 f.

^[35] vgl. Krystek, U. / Zur , E. (1997) S. 132 ff.

^[36] vgl. Schwamborn, S. (1994) S.8 f.

^[37] vgl. Ahlbach, H., Strategische Allianzen – Eine Erneute Warnung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 61.Jg., Heft 8, 1991, S. 829-831 zitiert nach Macharzina, K.: Unternehmensführung – Das internationale Managementwissen (2003) S. 862

^[38] vgl. Macharzina, K. (2003) S. 862 und Hemm, H. / Diesch, P. in Kumar, B. N. / Haussmann, H. Handbuch der Internationalen Unternehmenstätigkeit (1992) S.537 f.

^[39] vgl. Dülfer, E. (1996) S. 151

^[40] Macharzina, K. (2003) S. 859

^[41] vgl. Walldorf, E. G. in Kumar, B. N. / Haussmann, H. Handbuch der Internationalen Unternehmenstätigkeit (1992) S. 454 f.

^[42] vgl. Berekoven, L. (1985) S. 43

^[43] vgl. Macharzina, K. (2003) S. 859

^[44] vgl. Berekoven, L. (1985) S. 44

^[45] Dülfer, E. (1995) S. 151

^[46] vgl. Dülfer, E. (1995) S. 151f.

^[47] vgl. Macharzina, K. (2003) S. 859 f.

^[48] vgl. Root, F.R.: Foreign Market Entry Strategies, New York 1982. zitiert nach Macharzina, K.: Unternehmensführung – Das internationale Managementwissen (2003) S. 860

^[49] vgl. Walldorf, E. G., Auslandsmarketing, Wiesbaden 1987, S. 48 zitiert nach Dülfer, E.: Internationales Management, München, 1995 S. 154

^[50] vgl. Macharzina, K. (2003) S. 860

^[51] vgl. Berekoven, L. (1985) S. 46

^[52] vgl. Dülfer, E. (1995) S. 154

^[53] Dülfer, E. (1995) S. 154; vgl. Walldorf, E. G. in Kumar, B. N. / Haussmann, H. Handbuch der Internationalen Unternehmenstätigkeit (1992) S. 455

^[54] vgl. Macharzina, K. (2003) S. 860