Anforderung an die Kosten- und Erlösrechnung als Controllinginstrument

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit

2 Controlling als Bestandteil der modernen Unternehmensführung
2.1 Begriff
2.2 Aufgaben und Funktionen
2.3 Operatives und strategisches Controlling
2.3.1 Abgrenzungskriterien
2.3.2 Strategisches Controlling
2.3.2.1 Aufgaben
2.3.2.2 Instrumente
a) Balanced Scorecard
b) Produkt-Lebenszyklus:
c) Konkurrenz-Analyse
d) Benchmarking
e) Portfolio-Analyse:
f) Target Costing
2.3.3 Operatives Controlling
2.3.3.1 Aufgaben
2.3.3.2 Instrumente
a) ABC-Anlayse
b) Break-Even-Analyse
c) Budgetierung
d) Deckungsbeitragsrechnung
e) Kennzahlensysteme
2.3.4 Zusammenfassende Beurteilung

3 Kosten- und Erlösrechnungsrechnung als betriebliches Informationssystem
3.1 Grundbegriffe
3.1.1 Fixe und variable Kosten
3.1.2 Einzel- und Gemeinkosten
3.1.3 Ist-, Plan- und Sollkosten
3.2 Grundstruktur von Kostenrechnungssystemen
3.2.1 Kostenartenrechnung
3.2.2 Kostenstellenrechnung
3.2.3 Kostenträgerrechnung

4 Controllingorientierte Kosten- und Leistungsrechnung
4.1 Problemstellung
4.2 Plankostenrechnungssysteme
4.2.1 Starre Plankostenrechnung
4.2.2 Flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis
4.2.3 Flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis

5 Erfolgssteuerung im Controlling anhand der Kosten- und Erlösrechnung
5.1 Instrumente zur Festlegung des Kontrollbereiches
5.1.1 Schwachstellenanalyse
5.1.2 Sensibilitätsanalyse
5.1.3 ABC-Analyse
5.2 Abweichungsanalyse anhand der Kosten- und Erlösrechnung
5.3 Lenkpreise
5.3.1 Wesen und Aufgaben
5.3.2 Preisobergrenzen bei der Beschaffung von Gütern
5.3.3 Preisuntergrenzen beim Absatz von Gütern
5.4 Budgetierung
5.5 Kennzahlen
5.5.1 Zweck und Aufgaben von Kennzahlen
5.5.2 Kennzahlenarten
5.5.3 Cash-flow – Die Kennzahl der Kosten- und Erlösrechnung

6 Fazit

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Grundprinzip der Balanced Scorecard

Abbildung 2: Produktlebenszyklus;

Abbildung 3: Portfolio-Analyse

Abbildung 4: ABC-Analyse;

Abbildung 5: Graphische Darstellung des Break-Even-Points

Abbildung 6: Einstufiger Deckungsbeitrag

Abbildung 7: Mehrstufiger Deckungsbeitrag

Abbildung 8: Systematik der Kostenrechnung

Abbildung 9: Starre Plankostenrechnung

Abbildung 10: Flexible Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis;

Abbildung 11: Flexible Plankostenrechnung auf Teilkostenbasis;

Abbildung 12: ABC-Analyse

Abbildung 14: Primär- und Sekundärabweichung

Abbildung 15: Kennzahlenarten

Abbildung 16: Indirekte Berechnung des Cash-flows

Abbildung 17: Verkürzte Ermittlung des Cash-flows

Abbildung 18: Modifikation des verkürzten Cash-flows;

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Anforderungen an die Unternehmen sind in den letzten Jahren immer weiter angestiegen. Nachdem Großunternehmen zu den Vorreitern bei der Einführung des Controllings gehörten, da hier der Bedarf durch Kommunikations- und Koordinationsprobleme unabwendbar wurde, gewinnt das Controlling aber auch in Mittelständischen- und Kleinunternehmen immer mehr an Bedeutung.

Die fortlaufend zunehmende Dynamik der Umwelt, stagnierende Märkte, steigender Wettbewerbsdruck, begrenzter Handlungsspielraum durch gesetzliche Vorgaben, aber auch die Einschränkung unternehmerischer Flexibilität durch die automatisierungsbedingte zunehmende Fixkostenintensität haben die Weiterentwicklung der Führungs- und Informationsprozesse in den Unternehmen stark wachsen lassen.^[1]

Hinzu kommt, dass durch die neuen Eigenkapitalanforderungen an Banken (bedingt durch Basel II) die Anforderungen an Unternehmen noch weiter steigen werden. „Wer sich künftig zu günstigen Kreditkonditionen finanzieren möchte, muß vor allem auf seiten des Planungs- und Berichtswesens gut aufgestellt sein...etwa eine nachvollziehbare strategische Planung oder ein gut ausgebautes Controlling...“.^[2]

1.2 Ziel der Arbeit

Die vorliegende Diplomarbeit wird neben der Darstellung des Controllingkonzeptes die Anforderungen an die controllingausgerichtete Kosten- und Leistungsrechnung erläutern, dem Informationssystem des Controllers.

Es wird durch die Darstellung der Plankostenrechnung und der Erfolgssteuerung durch das Controlling im Rahmen der Kosten- und Erlösrechnung die Bedeutung des internen Rechnungswesens, der Kosten- und Erlösrechnung untermauert.

Bei der Erfolgssteuerung wird besonderes Augenmerk auf die Budgetierung und die Bedeutung von Kennzahlen gelegt, da sie unumstritten der Kosten- und Erlösrechnung entspringen, wobei die Durchführung der Budgetierung nach dem Verfahren der Plankostenrechnungen durchgeführt werden kann. Es wird nicht möglich sein, den Bereich Kennzahlen ausschöpfend darzustellen, da sich zu diesem Thema leicht eine eigene Arbeit schreiben ließe. Daher wird dieser Bereich auf die Darstellung des Cash-flows beschränkt, da es sich bei ihm um eine unter anderem in der Kosten- und Erlösrechnung darzustellende Kennziffer handelt. Abschließend wird die Bedeutung des Controllings, besonders im Bereich der Kosten- und Erlösrechnung zusammengefasst und ein Ausblick auf zukünftige Anforderungen gewährt.

2 Controlling als Bestandteil der modernen Unternehmensführung

2.1 Begriff

Auf der Suche nach der Definition des Wortes ‚Controlling’ stößt man auf die verschiedensten Formulierungen. Eine einheitliche Definition des Begriffes ‚Controlling’ wird man in der Literatur vergebens suchen.

Leicht kommt man zudem in Versuchung, den Begriff ‚Controlling’ mit Kontrolle gleichzusetzen, was sicherlich durch den gleichlautenden Klang der Worte bedingt ist. Sicherlich hat Controlling auch etwas mit Kontrolle zu tun, jedoch verbirgt sich noch einiges mehr hinter diesem Begriff.

Controlling stammt vom englischen Wort ‚to control’ ab. Dies bedeutet neben ‚kontrollieren’ auch „nachprüfen, beaufsichtigen, überwachen, steuern, lenken“.^[3]

Im betriebswirtschaftlichen Sinne hat Controlling die Bedeutung ‚Lenkung, Steuerung, Regelung’. Diese Zuordnung zeigt die Führungsfunktionen des Controllings. Es dient vielmehr unterstützend der Unternehmensführung bzw. -steuerung. Durch seine koordinierende Funktion der Informations- und Planungsunterstützung stellt es dem Unternehmen für seine Kontrolle eine wichtige Hilfestellung.^[4]

2.2 Aufgaben und Funktionen

Ebenso wie man in der Literatur vergebens nach einer einheitlichen Definition des Begriffes ‚Controlling’ sucht, gibt es auch unterschiedliche Meinungen darüber, welche Aufgaben das Controlling umfasst, da durch die Unterschiedlichen Interpretationen des Wortes auch die Festsetzung seiner Aufgaben verbunden sind.

Das Financial Executives Institute (FEI) hat 1962 das Aufgabengebiet folgendermaßen abgegrenzt:

- Planung

Erstellen von Gewinn-, Investitions- und Absatzpläne, Budgets etc.

- Berichterstattung und Interpretation

Überwachung und Vergleich der Abläufe mit den erstellten Plänen und anschließender Interpretation und Berichterstattung an die Unternehmensführung

- Bewertung und Beratung

Unterstützung der verschiedenen Unternehmensbereiche bei der Erreichung der gesetzten Ziele

- Steuerangelegenheiten

„Aufstellung und Anwendungen von Richtlinien und Verfahren für die Bearbeitung von Steuerangelegenheiten“

- Berichterstattung an staatliche Stellen

„Kontrolle und Koordination der Abfassung von Berichten an staatliche Stellen“

- Sicherung des Vermögens

innerbetriebliche Kontrolle und Revision der Vermögensverhältnisse

- Volkswirtschaftliche Untersuchungen

ständige Überwachung der Umwelteinflüsse und ihrer Auswirkungen auf das Unternehmen^[5]

Diese Einteilung lässt zum Einen die Vielfältigkeit, zum Anderen die große Bedeutung des Controllings erkennen. Es bedeutet, Daten für die Steuerung des Unternehmens zu erfassen und aufzubereiten. Controlling schafft Transparenz.^[6] Controlling bedeutet heute im starkem Maße eine managementorientierte Aufgabe. Zum einen soll die Controllingfunktion das Unternehmen zum Gewinn führen, was durch ein Zahlenhandwerk, dem „management accounting“, umgesetzt wird. Zum anderen ist seine Aufgabe Zielsetzung, Planung und Steuerung. So werden Ziele aufgestellt, Planung anhand dieser Zielvorgaben erstellt und ihre Durchführung und Einhaltung überwacht und gegebenenfalls gesteuert.^[7]

„Controlling ist heute eine Führungsfunktion, die in der Koordination von Planung und Kontrolle mit der Informationsversorgung besteht. Koordination bedeutet hierbei nicht nur laufende Abstimmungsprozesse, sondern auch die Gestaltung von Planungs-, Kontroll-, und Informationsversorgungssystemen.“^[8]

2.3 Operatives und strategisches Controlling

2.3.1 Abgrenzungskriterien

Controlling unterscheidet man in operatives und strategisches Controlling. Während operatives Controlling kurz- bis mittelfristig angelegt ist, beschäftigt sich strategisches Controlling mit der langfristigen Planung.

Während sich das strategische Controlling verstärkt an der Unternehmensumwelt orientiert und die Überlebenschancen der Unternehmung im Wettbewerb regelt, versucht das operative Controlling Engpässe u. a. durch Soll-Ist-Vergleiche herauszufinden und rechtzeitig Gegenmaßnahmen einzuleiten, um die Liquidität durch aktive Gewinnsteuerung sicherzustellen. Das operative Controlling umfasst sich demnach mit der Planung und Analyse der internen Vorgänge, wird jedoch durch die Aktivitäten und Zielsetzungen des strategischen Controllings in seinen Möglichkeiten eingeschränkt. Das operative Controlling dient dazu, die strategische Planung in die operative Planung umzusetzen und muss sich hierbei an die strategischen Vorgaben halten.^[9]

Es kann folgender Leitsatz als Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Controlling festgehalten werden:

„Strategisches Controlling hilft, Ziele zu finden, währen operatives Controlling hilft, Ziele zu erreichen.“ (Stinner)^[10]

2.3.2 Strategisches Controlling

2.3.2.1 Aufgaben

Das strategische Controlling ist eine Unterstützung der strategischen Unternehmensführung mit langfristigem Planungshorizont wie bereits durch die Abgrenzung zum operativen Controlling ersichtlich wurde.

Die Zielsetzung des strategischen Controllings ist die Existenzsicherung des Unternehmens, welche durch Sicherstellung der strukturellen Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an die Umwelt gewährleistet wird. Seine Hauptaufgaben erstrecken sich somit auf die strategische Planung und Kontrolle sowie die Informationsversorgung des Managements mit strategierelevanten Informationen. Marktveränderungen müssen rechtzeitig erkannt werden, um die internen Abläufe an diese Veränderungen anpassen zu können. Für die Bewältigung dieser Aufgaben stehen dem strategischen Controlling verschiedene Instrumente zur Verfügung.^[11]

2.3.2.2 Instrumente

a) Balanced Scorecard

Bei der Balanced Scorecard wird das Unternehmen aus vier verschiedenen Blickwinkeln betrachtet, Finanz-, Kunden-, Prozess- und Entwicklungsperspektive. Die Balanced Scorecard verbindet das theoretische Gerüst mit der praktischen Umsetzbarkeit und hilft so die Unternehmensstrategie zu optimieren. Das Leitbild bzw. die Strategie des Unternehmens wird so in allen vier Bereichen gesondert betrachtet. Somit wird gewährleistet, dass das Leitbild des Unternehmens in allen Bereichen integriert wird, aber dennoch auf die speziellen Anforderungen jedes Bereiches Rücksicht genommen und an sie angepasst wird (vgl. Abb. 1).^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grundprinzip der Balanced Scorecard

Quelle: vgl. Schroeter, S. 352

b) Produkt-Lebenszyklus:

Der Lebenszyklus eines Produktes wird in 5 Bereiche unterteilt, Einführung, Wachstum, Reifephase, Sättigung und Degeneration. Jedem Bereich sind bestimmte Merkmale und Strategien zugeteilt u. a. hinsichtlich Marketing, Entwicklung oder Priorität bei Produktionsplanungen.(vgl. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Produktlebenszyklus;

Quelle: www.4managers.de

c) Konkurrenz-Analyse

Bei der Konkurrenz-Analyse werden Konkurrenzprodukte auf Stärken und Schwächen untersucht. Dadurch wird die eigene Marktposition abgeschätzt und eine entsprechende Wettbewerbsstrategie kann erarbeitet werden. Zweck der Konkurrenzanalyse ist es, langfristige Entscheidungen z. B. über Investitionen zu ermöglichen und durch Beobachtung von Veränderungen bei der Konkurrenz und kurzfristige Anpassungen zu gewährleisten, die nötig sein werden, um sich auch zukünftig am Markt weiterhin etablieren zu können.^[13]

d) Benchmarking

Benchmarking sucht nach den besten Praktiken und ihrer Umsetzung. Durch die Erhöhung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen sowie der Optimierung von Geschäftsprozessen wird die Branchenführung angestrebt. Anhand der Praktiken z. B. des Branchenführers wird versucht, die eigenen Prozesse an das Optimum zu bringen. Es geht darum, die Praktiken zu verstehen, die eine hohe Leistungsfähigkeit ermöglichen. Dabei ist festzulegen, welche Prozesse verglichen werden sollen. Man unterscheidet zwischen internem (innerhalb eines Unternehmens) und externem (z. B. branchenbezogen) sowie Produkt- und Prozess-Benchmarking.^[14]

e) Portfolio-Analyse:

Bei der Portfolio-Analyse werden die Produkte eines Unternehmens in vier Gruppen eingeteilt, ‚Arme Hunde’, ‚Milchkühe’, ‚Fragezeichen’ und ‚Stars’ (vgl. Abb. 3). Die Unterteilungen dienen dazu, einzelnen Produkten unkompliziert den verschiedenen Unternehmensstrategien zuteilen zu können.

‚Arme Hunde’ werden kurzfristig vom Markt genommen, da mit Ihnen kein Geld mehr zu verdienen ist, ‚Fragezeichen’ werden beobachtet, in welche Richtung sie sich entwickeln. ‚Milchkühe’ werden „gemolken, solange sie noch Milch geben“, da sie zwar kein Marktwachstum verzeichnen können, dennoch aber zum Unternehmensgewinn beitragen und die ‚Stars’ werden durch ihr starkes Marktwachstum und ihren hohen Marktanteil besonders „gefördert“. Eine Neueinordnung der Produkte kann und muss allerdings jederzeit geschehen. Dies hängt von der Entwicklung der einzelnen Produkte ab. So werden ‚Stars’ z. B. irgendwann zu ‚Milchkühen’ und ‚Milchkühe’ zu ‚Armen Hunden’.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Portfolio-Analyse

Quelle: www.4managers.de

Ziel der strategischen Portfolio-Analyse ist es, die zu erwartenden Ressourcen in solche Geschäftsfelder zu lenken, in denen die Marktaussichten günstig erscheinen und die Unternehmung relative Wettbewerbsvorteile nutzen kann.^[16]

f) Target Costing

Beim Target Costing, auch Zielkostenrechnung genannt, wird nicht danach gefragt, wie viel die Herstellung eines Produktes kostet, sondern kosten darf. Zunächst einmal wird festgelegt, wie hoch die gewünschte Absatzmenge ist, welche Produktmerkmale zu erfüllen sind und welcher Preis am Markt realisiert werden kann. Danach wird eine gewünschte Gewinnspanne (Target Profit) festgelegt. Nun folgt die genaue Festlegung der Produkteigenschaften, sowie ihre Gewichtung und ihre Kosten. Auf unwichtige bzw. unwichtigere Produkteigenschaften muss gegebenenfalls aus Kostengründen verzichtet oder die Anforderungen an die einzelnen Produkteigenschaften, besonders der unwichtigeren, muss an die Kostenstruktur angepasst werden. Target Costing ist ein aktives Kostenmanagement, das Kostenstrategien entwickelt und die Absatzsicherung der Produkte mittel- bis langfristig im Markt sichern soll.^[17]

2.3.3 Operatives Controlling

2.3.3.1 Aufgaben

Ziel des operativen Controllings ist die kurzfristige Rentabilitäts- und Liquiditätssicherung. Es wirkt vor allem intern, d. h. es werden Prozesse innerhalb des Unternehmens geplant, kontrolliert und gesteuert.^[18]

Seine Hauptaufgaben liegen in

- dem Aufbau und der Durchführung der erfolgszielbezogenen operativen Planung
- dem Aufbau und der Durchführung der erfolgszielbezogenen operativen Kontrolle
- der Unterstützung der Budgetierung und
- der Versorgung der Fachabteilungen mit entscheidungsrelevanten Informationen.^[19]

2.3.3.2 Instrumente

a) ABC-Anlayse

Bei der ABC-Analyse werden Menge und dazugehöriger Wert von Erzeugnissen ermittelt. A-Güter sind dabei die Güter, die den höchsten Anteil am Gesamtwert haben. Ihr Wertanteil liegt bei ca. 65 %, wobei ihr Mengennteil nur bei ca. 15 % liegt. Zudem ist ihr Verbrauch genau vorhersehbar. B-Güter liegen bei ca. 20 % des Gesamtwertes und der Gesamtmenge und sind nicht mehr so genau planbar. Die zur Verfügung stehenden Unterlagen sind nicht so aussagekräftig wie es bei den A-Gütern ist. Man nimmt hier Hochrechnungen auf Grundlage von Vergangenheitswerten zur Hilfe. C-Güter haben nur noch einen Anteil von ca. 15 % des Gesamtwertes, machen aber ca. 65 % der Gesamtmenge aus, und werden mangels genauerer Unterlagen nur geschätzt. Da ihr Anteil am Gesamtwert allerdings relativ gering ist, fallen Abweichungen in diesem Bereich nicht so gravierend aus (vgl. Abb. 4).^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: ABC-Analyse;

Quelle: Preißler, S. 203

b) Break-Even-Analyse

Es wird der Punkt ermittelt, der die Verlust- von der Gewinnzone trennt. Das bedeutet, dass der Punkt berechnet wird, an dem der Gewinn für das Unternehmen gleich Null ist. Ab diesem Punkt erwirtschaftet das Unternehmen einen Gewinn, darunter Verlust. Diesen Punkt nennt man neben Break-Even-Point auch Gewinnschwelle (vgl. Abb. 5).^[21]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Graphische Darstellung des Break-Even-Points

Quelle: Jossé, S. 139

c) Budgetierung

Budgetierung ist ein Prozess, der Erstellung, Genehmigung, Durchsetzung und Anpassung des Budgets umfasst. Bei der Budgetierung wird der Saldo aus Erlösen und Kosten gebildet. Hierfür müssen zunächst Erlöse und Kosten geplant werden. Die Budgetierung stellt den Vorgaberahmen des auf einen bestimmten Zeitrahmen festgelegten Erfolgsziels einer Einheit dar. Nachdem die Planung des Budgets erfolgt ist, folgt mit dem Soll-Ist-Vergleich, Vergleich der geplanten Werte mit den tatsächlichen Werten, ein weiterer wesentlicher Arbeitsschritt der Budgetierung.^[22]

d) Deckungsbeitragsrechnung

Durch die Deckungsbeitragrechnung wird berechnet, welchen Erfolg der Verkauf eines Produktes dem Unternehmen bringt. Die Deckungsbeitragsrechnung unterteilt fixe und variable Kosten. Man unterscheidet zwischen einstufiger und mehrstufiger Deckungsbeitragsrechnung. Bei der einstufigen Deckungsbeitragsrechnung, auch ‚Direct costing’ genannt, werden von den Nettoumsatzerlösen die variablen Stückkosten abgezogen. Der hier ermittelte Betrag ist der Deckungsbeitrag, der anschließend zur Deckung der fixen Kosten dient. Nach Abzug der fixen Kosten hat man den Netto-Erfolg des Unternehmens erhalten(vgl. Abb. 6).^[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Einstufiger Deckungsbeitrag

Quelle: vgl. Jung, S. 72

Bei der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung, auch als Fixkostendeckungsrechung bekannt, wird versucht, den Fixkostenblock differenziert darzustellen, d. h. die Fixkosten werden den Erzeugnissen, Erzeugnisgruppen, Kostenstellen und Kostenbereichen zugeordnet, soweit dies ohne Schlüsselung möglich ist. Dadurch soll ermöglicht werden, dass den einzelnen Produktgruppen ihren spezifischen Anteil an den Fixkosten zugeteilt werden kann. Der Fixkostenanteil, der nicht aufgeteilt werden kann, wird als unternehmensbezogener Fixkostenanteil bezeichnet und verrechnet (vgl. Abb. 7).^[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Mehrstufiger Deckungsbeitrag

Quelle: Jung, S. 74

Sowohl einstufige als auch mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung sind für

- Break-Even-Analyse
- Ermittlung von Preisuntergrenzen
- Entscheidung über Zusatzaufträge
- Optimierung von Produktionsverfahren
- Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug

geeignet.^[25]

e) Kennzahlensysteme

Bei Kennzahlen handelt es sich um betrieblich relevante, numerische Informationen. Sie dienen zur Risikominderung im Unternehmen durch Reduzierung des Informationsmangels, Kontrolle des Betriebsgeschehens, Erkennen von Schwachstellen, Aktivierung ungenutzter Ressourcen, Früherkennung einer schwachen Markposition und Erkennen von Wachstumsmöglichkeiten. Der Vorteil von Kennzahlen liegt darin, dass sich der Soll-Ist-Vergleich leicht anhand von ihnen durchführen lässt.^[26]

2.3.4 Zusammenfassende Beurteilung

Resümierend lässt sich für das strategische Controlling sagen, dass durch seine Instrumente die strategischen Führungsprobleme transparenter, nachvollziehbarer und analysierbarer gemacht werden. Dem Management wird durch diese formalisierte Vorgehensweise die Vergewisserung geliefert, dass die gewählte strategische Handlungsrichtung auch den speziellen Anforderungen der einzelnen Unternehmensbereiche gerecht wird. Langfristig kann das Unternehmen also nur anhand des strategischen Controllings am Markt etabliert werden.^[27]

Ist die Unternehmensrichtung durch das strategische Controlling vorgegeben, tritt das operative Controlling in den Vordergrund. Das operative Controlling wickelt sämtliche Führungsaktivitäten ab, die bei gegebenen Kapazitäten anstehen. Es trägt die Verantwortung für die Erstellung kurzfristiger Erfolgsrechnungen, die sowohl als Planungs- als auch als Kontrollrechnung dargestellt werden können. Diese kurzfristigen Erfolgsrechungen dienen zur Programmplanung in Engpasssituationen, Planung von Preisgrenzen und Entscheidungshilfe über die Eigen- oder Fremdfertigung. Des Weiteren ist das operative Controlling verantwortlich für die Budgetierung und die Festlegung von Verrechnungspreisen. Somit ist die gegenwärtige und kurzfristig zukünftige Unternehmenssicherung ohne das operative Controlling nicht möglich.^[28]

[...]

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^[1] vgl. Peemöller, S. 43

^[2] FAZ, S. 12

^[3] Wörterbuch, S. 85

^[4] vgl. Piontek, S. 17

^[5] vgl. Peemöller, S. 48f

^[6] vgl. Kück, S. 11ff

^[7] vgl. Piontek, S. 1ff

^[8] vgl. Hováth, S. 34

^[9] vgl. Piontek, S. 29ff

^[10] vgl. Hopfenbeck, S. 791ff

^[11] vgl. Müller, S. 150ff

^[12] vgl. Preißner, S. 12ff

^[13] vgl. Liessmann, S. 355

^[14] vgl. Siebert/Kempf, S. 5ff

^[15] vgl. Gladen, S. 343

^[16] vgl. Gladen, S. 343

^[17] Schmidt, S. 243ff

^[18] vgl. Ossadnik, S. 50ff

^[19] vgl. Müller, S. 114ff

^[20] vgl. Preißler, S. 202f, Deyhle/Steigmeier S. 175

^[21] vgl. Jossé, S. 138ff

^[22] vgl. Brühl, S. 245ff

^[23] vgl. Jung, S. 71ff

^[24] vgl. Jung, S. 71ff

^[25] vgl. Jung, S. 71ff

^[26] vgl. Hopfenback, S. 772, Piontek, S. 352

^[27] vgl. Ossadnik, S. 356

^[28] vgl. Ossadnik, S. 275