Projektcontrolling und seine Aufgaben im Rahmen des Projektmanagements

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Aktuelle Situation
1.2 Ziel der Case Study

2. Projektplanung
2.1 Beschreibung des Projekts
2.2 Planung der Planung
2.3 Meilenstein Festlegung
2.4 Projektstrukturplan
2.5 Ablaufanalyse
2.6 Kapazitäten- und Ressourcenplanung
2.7 Terminplanung
2.8 Kostenplanung
2.9 Risikoplanung
2.10 Projektplan

3. Projektsteuerung
3.1 Arbeitsplanung
3.2 Koordination
3.3 Veranlassung
3.4 Abstimmung
3.5 Review

4. Projektkontrolle
4.1 Projektkontrolle
4.1.1 Strategische Projektkontrolle
4.1.2 Operative Projektkontrolle
4.2 Informationsversorgung
4.2.1 Berichte und Kennzahlen
4.2.2 Führungsinformationssysteme

5. Schluss
5.1 Resumee
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das „magische Dreieck“ des Projektmanagements

Abbildung 2: Vertikale Darstellung des Projektstrukturplans

Abbildung 3: Aufgaben der Projektsteuerung

Abbildung 4 : SWOT-Analyse

Abbildung 5: Ableitung der Projekt-Scorecard

Abbildung 6: Überblick über die strategische Projektkontrolle

Abbildung 7: Überblick über die operative Projektkontrolle

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kennzahlen für das Projektcontrolling

1 Einleitung

1.1 Aktuelle Situation

Die häufigsten Fragen, mit denen der Projektleiter konfrontiert wird, lauten: „Wann sind Sie mit dem Projekt fertig?“ oder „Sind Sie mit dem Budget noch im Plan?“ Diese Fragen bringen jeden Projektleiter in ein Entscheidungsdilemma. Eine zu optimistische Prognose bringt ihn in Zugzwang und eine zu pessimistische Antwort stellt automatisch seine Projektkompetenz und seine Führungsqualität in Frage. Mit solchen Fragen eröffnet sich jedoch ein ganzes Spektrum von Einflussfaktoren, die den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts bestimmen und die Komplexität und gegenseitige Beeinflussung durch einfache Termin- oder Budgetzusage nicht beantworten. Die Analyse eines Projektstatus und die daraus abzuleitenden Prognosen erfordern ein methodisch abgesichertes Instrumentarium, das nur durch ein integriertes Projektcontrolling bereitgestellt, praktiziert und mit den Projektbeteiligten koordiniert werden kann.

Eine Ursache für das fehlende Projektcontrolling könnte in der mentalen Einstellung vieler Projektbeteiligter liegen, die entweder aufgrund methodischer Unsicherheiten ein systematisches Projektcontrolling ablehnen oder befürchten, dass durch die Offenlegung der Planung und Ergebnisse negative berufliche Konsequenzen zu erwarten sein können. Die Leistungskontrolle eines Projektes ist immer auch verbunden mit der Kontrolle der Leistungen der Projektverantwortlichen, so dass aus diesem Grund eine unbewusste Negativhaltung gegenüber dem Controlling insgesamt aufgebaut wird. Aus diesem Grund werden bei Aussagen über den wirtschaftlichen Erfolg von Projekten mehr oder weniger globale und rechnerisch nicht abgesicherte Prognosen abgegeben. Das Scheitern eines solchen Projekts gilt oftmals als eine durch Komplexität, äußere Einflüsse, Schwierigkeiten der Organisation und ähnliche Begründungen bedingte höhere Gewalt, so dass eine gezielte Ursachenanalyse und eine Evaluierung der Folgekosten unterbleiben. Nur so ist es zu erklären, dass immer noch zahlreiche Projekte zum Scheitern verurteilt sind und dadurch bei den betroffenen Unternehmen enorme finanzielle Schäden verursacht werden.

1.2 Ziel der Case Study

Ziel dieser Case Study ist es, aufzuzeigen, welche Aufgaben das Projektcontrolling im Rahmen des Projektmanagements bzw. der Projektabwicklung übernimmt. Generell kann man feststellen, dass das Projektmanagement in der betrieblichen Praxis zunehmend an Bedeutung gewinnt und sich diese Tatsache auch in Zukunft noch intensivieren wird. Dafür gibt es verschiedene Gründe, wie z.B. die stetige Verkürzung der Produktlebenszyklen, die steigende Zahl der Wettbewerber, neue Informations- und Kommunikationstechniken und die Globalisierung.

Um diesen Anforderungen betriebswirtschaftlich gerecht zu werden, bedarf es eines Instrumentes, welches auch große und umfassende Aufgabenstellung erfolgreich bewältigen kann. Das Projektmanagement bietet hier sehr gute Voraussetzungen und dient als Führungskonzept, Projekte effektiv und effizient abzuwickeln.

Nach der DIN 69901 kann Projektmanagement folgendermaßen definiert werden:

„Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projektes“^[1]

Für das Projektmanagement können drei wesentliche Ziele festgelegt werden, die in Abhängigkeit zueinander stehen und sich gegenseitig beeinflussen.

Hieraus ergibt sich dann unter Einbezug der Sach-, Termin- und Kostenziele das magische Dreieck des Projektmanagements, welches in der folgenden Abbildung dargestellt wird.^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das „magische Dreieck“ des Projektmanagements

Das Projektcontrolling greift in das Projektmanagement mit einer systemkoppelnden Funktion ein. Das bedeutet, dass es Koordinationsaufgaben zwischen den wesentlichen Bereichen Projektplanung, Projektsteuerung und Projektkontrolle übernimmt und Informationen für den Projektleiter und die Führung zur Verfügung stellt. Ergänzend findet hier auch noch die Gestaltung der genannten Aufgabenbereiche Anwendung.

Folgend auf diese Einleitung wird in Kapitel zwei die Projektplanung genauer betrachtet. Neben den wesentlichen Grundlagen wird hier als zentrales Element für die weitere Planung der Projektstrukturplan aufgeführt und auch die Risikoplanung erläutert. Kapitel drei umfasst die Projektsteuerung. Hier sind die Aufgabenzuteilung Koordination, Veranlassung, Abstimmung und das Review dargestellt. Kapitel vier beinhaltet die strategische und operative Projektkontrolle sowie die Informationsversorgung durch Berichte und Kennzahlen. Abgeschlossen wird diese Case Study mit dem Schluss. Dieser ist aufgeteilt in das Resumee und einen Ausblick auf die zukünftige Bedeutung des Projektcontrollings im Rahmen des Projektmanagements.

2. Projektplanung

Die Projektplanung muss als wesentlicher Bestandteil eines erfolgreich verlaufenden Projekts angesehen werden^[3]. Dabei ist die Zielsetzung nicht darin zu sehen, dass Rechtfertigungsinstrumentarien aufgebaut werden, die auf der einen Seite gegenüber Auftraggebern und Unternehmensleitung angeführt werden und auf der anderen Seite bereits einen vorab Verantwortlichen benennen^[4]. Ziel der Projektplanung ist das Vorausdenken des möglichen Projektablaufs vor dem Hintergrund einer möglichst realistischen Herangehensweise^[5]. Die Erwartungshaltung darf dabei nicht die Vorwegnahme der Zukunft sein und nicht anlog als eine Beschreibung angesehen werden, wie die Zukunft sein wird. Die Projektplanung kann nur eine Aussage darüber treffen und Vorstellungen vermitteln, wie die Zukunft nach heutiger Sachlage und Wissensstand sein soll.^[6]

Abweichungen vom Plan stellen entgegen oftmaliger Erwartungen einen Normalzustand dar. Die Voraussage der Zukunft ist durch die enthaltene unbekannte Komponente immer nur eine Annahme. Die Projektplanung ermöglicht neben einer Orientierung aber eben auch eine möglichst gute Annäherung an sich ändernde Ziele oder Gegebenheiten durch strukturierte Anpassung. Dabei gilt, je unsicherer ein Prozess einzustufen ist, umso wertvoller ist die Entwicklung eines Plans.^[7]

Im Folgenden werden die verschiedenen Schritte und der Aufbau einer Projektplanung abgehandelt und vorgestellt.

2.1 Beschreibung des Projekts

Die Beschreibung eines Projekts erfolgt in der Regel in Form von Pflichtenheften oder Lastenheften. In diesen Heften wird die Zielsetzung des Projekts in spezifischer Form formuliert und der Leistungsumfang beschrieben. In der Vorgehensweise können dabei zwei Schritte unterschieden werden: Formulierung der Aufgabenstellungen in Form von Spezifikationen und Formulierung des Gesamtpflichtenhefts und der Einzelpflichtenhefte.^[8]

2.2 Planung der Planung

Wie im Punkt 2 bereits vorgestellt wurde, handelt es sich bei der Projektplanung um ein erfolgbestimmendes Element, das entsprechend Beachtung finden sollte. Da bereits kleine Projekte mehrwöchige Planungsphasen erfordern können, kann die Erstellung von Planungsplänen durchaus als gerechtfertigt angesehen werden, vor allem in Hinblick auf die Wichtigkeit des Ergebnisses. Die folgenden Fragen sollten dabei Beantwortung finden:^[9]

- Wer soll planen? (Es ist das Planungsteam, der Projektplaner aber auch die Ansprechpartner der Fachabteilungen zu benennen.)
- Wie soll die Planung verlaufen? (Erstellung eines Ablaufplans, besonders um Zeit- und Kostenaufwand der Planung beziffern und überprüfen zu können.)

2.3 Meilenstein Festlegung

Gemäß der Beschreibung des Projekts und der Aufgabenformulierung müssen Meilensteine festgelegt werden. Bei Meilensteinen handelt es sich um Punkte im Laufe eines Projektverlaufs, an denen etwas Wichtiges erfüllt oder gegeben sein muss. Sie haben den Charakter von Checkpunkten und verbrauchen in der Regel keine Ressourcen und kosten kein Geld. Meilensteine können auch als k.o.-Kriterien beschrieben sein und das Ende eines Projekts bei Nichterreichung bedeuten.^[10] Der Zeitbedarf für die Erreichung von Meilensteinen kann unterschiedlich sein. Meistens kann und darf die nächste Teilaufgabe erst begonnen werden, wenn die Vorhergehende abgeschlossen ist.^[11] Meilensteine sind in der Regel Anlass für eine Besprechung zwischen Auftraggeber, Projektteam und Projektleiter. Dieses Treffen beschreibt den sogenannten Lenkungskreisausschuss und wird zur Ist-Sollanalyse sowie für weitergehende Abstimmungen mit dem Auftraggeber genutzt.^[12]

2.4 Projektstrukturplan

Der Projektstrukturplan dient dazu, ein Projekt auf eine möglichst sinnvolle Art und Weise zu gliedern. Es erfolgt somit eine Aufgliederung der Aufgaben und Projektebenen. Diese Gliederung soll zunächst für Übersichtlichkeit und Vollständigkeit sorgen sowie Verantwortlichkeiten herausstellen. Die Festlegung einer Abarbeitungsreihenfolge geschieht an dieser Stelle noch nicht.^[13]

Aufgabensplitting und Aufgabendarstellung im Rahmen eines Projektstrukturplans stellen den wesentlichen und tragenden Punkt der Projektplanung - und somit des gesamten Projektmanagements - dar^[14]. Dabei kann zwischen der induktiven und der deduktiven Vorgehensweise unterschieden werden.^[15] Bei der deduktiven Methode wird vom Groben zum Detail vorangeschritten, wobei bei der induktiven Methode das Ganze aus den einzelnen Elementen zusammengesetzt wird^[16].

Die Darstellung eines Projektstrukturplans kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Als Beispiele sollen an dieser Stelle der produktorientierte und der entwicklungsorientierte Projektstrukturplan genannt werden. Des Weiteren bestehen unterschiedliche Möglichkeiten der Darstellung, wie z.B. die vertikale und horizontale Darstellung.^[17] Grundsätzlich werden in einem Projektstrukturplan die verschiedenen Ebenen des Projekts und somit auch der Projekt-Organisation dargestellt. In der obersten Ebene ist dabei das Projekt als Ganzes darzustellen, bevor in der zweiten Ebene eine Unterteilung in verschiedene Teilprojekte stattfindet. Diese können dann in den folgenden Ebenen weiter unterteilt werden, bevor in der letzten Ebene jedes Teil- und Unterprojektprojekts die Arbeitspakete angeführt werden.^[18]

Nach DIN 69901 ist eine Aufgabe, die im Rahmen eines Projektstrukturplans nicht weiter aufgegliedert wird, ein Arbeitspaket. Somit stellt das Arbeitspaket die kleinste Teilaufgabe des Projektstrukturplans dar.^[19]

Um zu gewährleisten, dass der Projektstrukturplan vollständig ist, können Checklisten Einsatz finden. Die Vollständigkeit ist von so großer Bedeutung, weil der Projektstrukturplan als Basis für alle weiteren Planungsunterlagen gesehen werden muss. Die Zusammenhänge werden in den weiteren Punkten aufgegriffen. Änderungen des Projektumfangs oder des Projektinhalts fließen zuerst in den Projektstrukturplan ein und damit wiederum auch in die weiteren Planungsunterlagen.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vertikale Darstellung des Projektstrukturplans

(Quelle: In Anlehnung an: Patzak, G./Rattay, G. (2004): Projektmanagement; 4. Auflage; Wien 2004; S. 157)

2.5 Ablaufanalyse

Auf Basis des Projektstrukturplans wird in der Ablaufanalyse eine Planung der Abläufe erstellt. Dabei wird die Planungsstruktur stark von den verschiedenen Elementen beeinflusst. Zu nennen sind die Aufgabenabhängigkeiten, die Anzahl der Projektmitarbeiter, die Projekteffizienz sowie Optimierungspotenziale.^[21]

Der Ablaufplan wird somit aus dem Projektstrukturplan abgeleitet, weshalb dieser wie bereits vorgestellt, von erheblicher Wichtigkeit ist^[22]. Die Meilensteine und Aufgaben sind zu sortieren, wobei eine kritische Prüfung erfolgen muss, die die Abhängigkeiten der Meilensteine und Aufgaben untereinander herausstellt. Die Betrachtung und Prüfung der Abhängigkeiten bezieht sich dabei ausschließlich auf sachlich logische Zusammenhänge. Kapazitäten und Ressourcen dürfen zu diesem Zeitpunkt noch keinen Einfluss haben; es müssen die Vorgänger- und Nachfolgerbeziehungen fokussiert werden.^[23]

Abhängigkeiten können dabei schwerpunktmäßig wie folgt unterschieden werden:^[24]

- Technischer Art (z.B. die vollständige Montage der Anlagen vor Inbetriebnahme oder Testlauf)
- Terminlicher Art (z.B. Zeitpunktvorgaben)
- Kapazitätsmäßiger Art (z.B. kann die Konstruktion einer Baugruppe erst erfolgen, wenn Ingenieurskapazitäten für das Arbeitspaket zur Verfügung stehen.

Die Ergebnisse der Analysen können grafisch in Form von sogenannten Netzplänen, Transplänen oder Balkenplänen dargestellt werden^[25]. Die unterschiedlichen Formen der Darstellung haben Vor- und Nachteile, so dass im Balkendiagramm gut Zeitbedarfe entlang einer Zeitachse dargestellt werden können, weniger jedoch Abhängigkeiten, wodurch sich die Netzplantechnik auszeichnet.^[26]

2.6 Kapazitäten- und Ressourcenplanung

Im Schritt der Kapazitätenplanung ist zu ermitteln, welche Ressourcen im Ablauf des Projekts benötigt werden, wobei Quantität und Qualität zu berücksichtigen sind. Im Wesentlichen sind Personalressourcen und Maschinenkapazitäten zu beachten, wobei letztere durch die Arbeitsvorbereitung und nicht direkt durch die Projektplanung ermittelt werden.^[27] Der Personalaufwand unterliegt dabei der Zeitachse der Projektentwicklung, steht oftmals im Mittelpunkt der Planung und darf keinesfalls als konstante Größe betrachtet werden. Grundlage der Personalplanung sind auch an dieser Stelle die Arbeitspakete.^[28] Ergänzend muss hier angemerkt werden, dass neben den Personal- und Maschinenressourcen weitere Faktoren zu planen sind, wie z.B. Material- und Sachmittelressourcen.^[29]

2.7 Terminplanung

Nach Beschreibung der Arbeitspakete und der Aufgaben, wird im Zuge der Terminplanung die zeitliche Abfolge bestimmt. Dabei wird der Parameter Zeit der in der Ablaufanalyse festgelegten Reihenfolge zugeordnet.^[30] Ziel der Terminplanung ist die Ermittlung von Anfangs- und Endterminen von jeder Aufgabe und jedem Arbeitspaket. Dies geschieht unter Berücksichtigung der Erkenntnisse aus der Ablaufanalyse, der verfügbaren Ressourcen, vor allem Personalressourcen, sowie der Grundstruktur des Projektstrukturplans.^[31]

Durch den Terminplan wird die Erkenntnis gewonnen, wann mit welchem Arbeitspaket begonnen werden muss und wo die Abfolge besonders zeitkritisch ist. Liegen keine freien Zeitfenster zwischen den Aufgaben, bezeichnet man dies als auf dem kritischen Weg liegend, wobei ansonsten von Zeitpuffern zu sprechen ist. Die Darstellung erfolgt dabei gleich der Ablaufanalyse.^[32]

2.8 Kostenplanung

In der Kostenplanung werden die Kosten des Projektes bestimmt und somit der Werteverzehr durch die Projektdurchführung. Die Grundstruktur der Kosten umfasst dabei Personalkosten, Kapitalkosten, Materialkosten, Fremdleistungskosten, EDV-Kosten und sonstige Kosten.^[33] Gliederungsvorlage sind erneut die definierten Arbeitspakete, für die jeweils einzeln die Kosten geplant werden. Die Kumulation der Einzelwerte ergibt die Gesamtkosten.^[34] Personalkosten werden dabei durch die Multiplikation des Stundensatzes mit der Bedarfszeit errechnet, Maschinenstunden dagegen mit den vom Controlling hinterlegten Maschinenstundensätzen. Die Gemeinkosten werden durch Zuschlagssätze berücksichtigt. Es empfiehlt sich bei der Planung der Kosten unterschiedliche Szenarien zu berücksichtigen, die neben einem Best-Case-, ein Worst-Case- und Standard-Case-Szenario abbilden und woraus sich ein Projekt-Budgetbedarf ermitteln lässt.^[35]

2.9 Risikoplanung

Die Risikoplanung ist begleitend zu den bereits vorgestellten Planungsmaßnahmen zu sehen und beeinflusst mit ihren Erkenntnissen die einzelnen Punkte^[36]. Als Ausgangsbasis ist dabei die Risikopolitik jedes Unternehmens zu betrachten. Der Projektplaner kann zur Ermittlung von Risikofaktoren des Projekts neben eigenen und bereits im Unternehmen gemachten Erfahrungen Kreativitätsmethoden, wie z.B. Brainstorming, einsetzen und so, durch die Einbindung des Projektteams, die nachfolgenden Fragen näher aufschlüsseln und deren Relevanz im vorgenannten Punkt Kostenplanung in die Szenarien einbinden.^[37]

- Welche Risiken bedrohen das Projekt?
- Was sind die Ursachen der Risiken?
- Welche Folgen ergeben sich daraus?
- Welche Verkettungen der Risiken liegen vor?

Im Rahmen der Risikoplanung ist neben der Ermittlung der Risiken ein abgeleiteter Maßnahmenplan zu erstellen, der bei Eintritt eines jeweiligen Risikos die Folgen deutlich macht und Reaktionsschritte aufzeigt. Risiken können Unterteilung in den Punkten technisches Risiko, terminliches Risiko, Ressourcenrisiko und Kostenrisiko finden und unterliegen Unternehmensspezifischen Gewichtungen.^[38]

[...]

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^[1] Vgl. Bernecker, Michael/Eckrich, Klaus: Handbuch Projektmanagement; München 2003; S. 59.

^[2] Vgl. Fiedler, Rudolf: Controlling von Projekten; Wiesbaden 2003; S. 7.

^[3] Vgl. Schmitz, Heiner/Windhausen, Michael Peter: Projektplanung; Düsseldorf 1980; S. 40.

^[4] Vgl. Wolf, Max/Mlekusch, Rudolf: Projektmanagement live; Renningen 2004; S. 95ff.

^[5] Vgl. Wolf, Max/Mlekusch, Rudolf: Projektmanagement live; Renningen 2004; S. 95ff.

^[6] Vgl. Patzak, Gerold/Rattay, Günter: Projektmanagement; Wien 2004; S. 147ff.

^[7] Vgl. Patzak, Gerold/Rattay, Günter: Projektmanagement; Wien 2004; S. 147ff.

^[8] Vgl. Schmitz, Heiner/Windhausen, Michael Peter: Projektplanung; Düsseldorf 1980; S. 40.

^[9] Vgl. Schmitz, Heiner/Windhausen, Michael Peter: Projektplanung; Düsseldorf 1980; S. 40ff.

^[10] Vgl. Blazek, Alfred/Zillmer, Detlev R.: Projekt-Controlling; Offenburg 2001; S. 127ff.

^[11] Vgl. Michel, Reiner M.: Taschenbuch Projektcontrolling; Heidelberg 1993; S. 16ff.

^[12] Vgl. Blazek, Alfred/Zillmer, Detlev R.: Projekt-Controlling; Offenburg 2001; S. 127ff.

^[13] Vgl. Blazek, Alfred/Zillmer, Detlev R.: Projekt-Controlling; Offenburg 2001; S. 96ff.

^[14] Vgl. Patzak, Gerold/Rattay, Günter: Projektmanagement; Wien 2004; S. 152.

^[15] Vgl. Schmitz, Heiner/Windhausen, Michael Peter: Projektplanung; Düsseldorf 1980; S. 43ff.

^[16] Vgl. Wahrig, Gerold: Fremdwörterlexikon; München 1985; S. 304.

^[17] Vgl. Kargl, Herbert: Management und Controlling von IV-Projekten; Oldenburg 2000; S. 53ff.

^[18] Vgl. Patzak, Gerold/Rattay, Günter: Projektmanagement; Wien 2004; S. 153ff.

^[19] Vgl. Wolf, Max/Mlekusch, Rudolf: Projektmanagement live; Renningen 2004; S. 102ff.

^[20] Vgl. Schmitz, Heiner/Windhausen, Michael Peter: Projektplanung; Düsseldorf 1980; S. 47ff.

^[21] Vgl. Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter, A.: Kompakt-Training Projektmanagement; Ludwigshafen 2002; S. 83.ff.

^[22] Vgl. Schmitz, Heiner/Windhausen, Michael Peter: Projektplanung; Düsseldorf 1980; S. 50ff.

^[23] Vgl. Wolf, Max/Mlekusch, Rudolf: Projektmanagement live; Renningen 2004; S. 108ff.

^[24] Vgl. Schmitz, Heiner/Windhausen, Michael Peter: Projektplanung; Düsseldorf 1980; S. 50ff.

^[25] Vgl. Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter, A.: Kompakt-Training Projektmanagement; Ludwigshafen 2002; S. 98ff.

^[26] Vgl. Kargl, Herbert: Management und Controlling von IV-Projekten; Oldenburg 2000; S. 60ff.

^[27] Vgl. Schmitz, Heiner/Windhausen, Michael Peter: Projektplanung; Düsseldorf 1980; S. 75ff.

^[28] Vgl. Koreimann, Dieter S.: Projekt-Contolling; Weinheim 2005; S. 39ff.

^[29] Vgl. Fiedler, Rudolf: Controlling von Projekten; Wiesbaden 2003; S. 119ff.

^[30] Vgl. Patzak, Gerold/Rattay, Günter: Projektmanagement; Wien 2004; S. 176ff.

^[31] Vgl. Wolf, Max/Mlekusch, Rudolf: Projektmanagement live; Renningen 2004; S. 119ff.

^[32] Vgl. Schmitz, Heiner/Windhausen, Michael Peter: Projektplanung; Düsseldorf 1980; S. 66ff.

^[33] Vgl. Olfert, Klaus, Steinbuch, Pitter, A.: Kompakt-Training Projektmanagement; Ludwigshafen 2002; S. 114ff.

^[34] Vgl. Wolf, Max/Mlekusch, Rudolf: Projektmanagement live; Renningen 2004; S. 127ff.

^[35] Vgl. Patzak, Gerold/Rattay, Günter: Projektmanagement; Wien 2004; S. 215ff.

^[36] Vgl. Wolf, Max/Mlekusch, Rudolf: Projektmanagement live; Renningen 2004; S. 129ff.

^[37] Vgl. Patzak, Gerold/Rattay, Günter: Projektmanagement; Wien 2004; S. 233ff.

^[38] Vgl. Wolf, Max/Mlekusch, Rudolf: Projektmanagement live; Renningen 2004; S. 129ff.