Erfolgskontrolle im Stadtmarketing am Beispiel von Business Improvement Districts - Entwicklung eines Indikatorensets für das Bermuda3Eck Bochum

Inhaltsangabe

II Abbildungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Motivation

2 Stadtmarketing – Das moderne Zauberwort der Stadtentwicklung
2.1 Sinn und Aufgaben des Stadtmarketing
2.2 Der Stadtmarketingprozess
2.3 Organisation und Finanzierung von Stadtmarketingaktivitäten
2.4 Controlling im Stadtmarketing

3 Business Improvement Districts (BIDs): Stadtmarketing räumlich heruntergebrochen
3.1 BID –Was ist das?
3.2 Immobilien- und Standortgemeinschaften (ISGs)
3.3 Beispiel: ISG Bemuda3Eck, Bochum

4 Controlling in BID-Prozessen – Erfolgskontrolle in ISGs
4.1 Einleitung
4.2 Indikatorenset zur Erfolgskontrolle in der ISG Bermuda3Eck
4.3 Allgemeine Vorschläge zum weiteren Umgang mit Controlling in der ISG Bermuda3Eck

5 Zusammenfassung & Schlussbetrachtungen

IV Bibliographie

V Anhang

Eidesstattliche Erklärung

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: „Modell des Stadtmarketingprozesses“

Abbildung 2: „Vor- und Nachteile von Public-Private-Partnerships“

Abbildung 3: „Anwendungsbereiche von Controlling im Stadtmarketing“

Abbildung 4: „Exemplarische Vorstellung von Situationsvariablen“

Abbildung 5: „Indikatorenset nach BIRK & HEINZE“

Abbildung 6: „Bloor West Village – Aktueller Stand“

Abbildung 7: „BID-Charakteristika“

Abbildung 8: „BID-Zeitplan“

Abbildung 9: „Vorteile von BIDs für unterschiedliche Interessengruppen“

Abbildung 10: „Schritte zur Entstehung einer ISG“

Abbildung 11: „Lage des Bermuda3Ecks in der Bochumer Innenstadt“

Abbildung 12: „Südliche Kortumstrasse – Flaniermeile“

Abbildung 13: „Arbeitsbereiche der ISG Bermuda3Eck“

Abbildung 14: „Leerstände im Bermuda3Eck“

Abbildung 15: „Aktivitäten im Bermuda3Eck vor Einrichtung der ISG“

Abbildung 16: „Umriss des Bermuda3Ecks“

Abbildung 17: „Indikatoren-Tabelle“

Abbildung 18: „Aufteilung des ISG-Gebiets in unterschiedliche Lagekategorien

Abbildung 19: „Vereinsorgane der ISG Bermuda3Eck e.V.“

Abbildung 20: „Neue Fahrradständer“

Abbildung 21: „Neue Büroräume der ISG“

Abbildung 22: „Beleuchtung 2005“

Abbildung 23: „Begrünung Brüderstrasse“

Abbildung 24: „Beschilderung 2005“

Abbildung 25: „Müllbeutel als Erfolgsindikator“

Abbildung 26: „Überblick über das Indikatorenset zur Erfolgskontrolle“

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Motivation

Fast jede Diplomarbeit beginnt mit ähnlichen Ausführungen: Es wird beschrieben, wie komplex und kompliziert die Welt geworden ist, dass die Menschen vor immer neuen und tendenziell größer werdenden Problemen (z.B. Arbeitslosigkeit, Naturkatastrophen oder Verarmung der sozialen Kontakte) stehen und dass es daher notwendig sei, „Licht in das Dunkel“ zu bringen – wobei die jeweilige Diplomarbeit dann eben einen entsprechenden „Funken“ darstellen soll.

Auch der nachstehende Arbeit ist es nicht möglich zu behaupten, eine grundsätzliche Ausnahme von dieser Regel zu sein, denn auch sie beschäftigt sich mit komplexen Problemstellungen – in diesem Fall aus dem Bereich des Stadtmarketing bzw. der Stadtentwicklung – und will ein Instrument liefern, das dazu beitragen soll, diese zu lösen. Nach der Erarbeitung eines theoretischen Gerüsts liegt der Fokus allerdings primär auf dem praktischen Bezug: Das sich letztlich aus den Rahmenbedingungen und Anforderungen des Beispielfalls der Immobilien- und Standortgemeinschaft (ISG) Bermuda3Eck in Bochum ergebende Indikatorenset zur Erfolgskontrolle erhebt ausdrücklich einen Anspruch auf Anwendbarkeit – Die ISG soll befähigt werden, ein Controlling (im Sinne einer Erfolgskontrolle) hiermit adhoc durchführen zu können.

Um diesem Anspruch gerecht zu werden, wurde der Gang der Erarbeitung dieser Diplomarbeit nicht nur auf klassische Arbeitsmethoden wie intensive Literatur- und Internetrecherchen beschränkt, sondern um Expertengespräche und die Teilnahme an einer Konferenz ergänzt. Durch die Kooperation mit der Bochum Marketing GmbH war es zudem möglich, umfassende Dokumentationen des Themengebiets zu erarbeiten und in Teilen einzubringen.

Erklärtes Ziel der Arbeit soll es weiterhin sein, Zusammenhänge schlüssig darzustellen und nachvollziehbar zu machen. Aus diesem Grund wird ein deduktiver Erarbeitungsansatz verwendet was auch den inhaltlichen Aufbau der Arbeit erklärt: Nach einer Einführung in die grundsätzliche Thematik des Stadtmarketing, seiner Prozesse und Funktionsweisen mit einer vertiefenden Betrachtung des Faktors Controlling folgen in Kapitel 3 Ausführungen zum Konzept der Business Improvement Districts (BIDs) und den artverwandten, deutschen ISGs als Vorstellung einer Form von Stadtmarketingaktivitäten. Kapitel 4 führt letztlich die vorherigen Aspekte zusammen und beschäftigt sich mit dem Controlling in ISGs – hier wird das angekündigte Indikatorenset entwickelt.

2 Stadtmarketing – Das moderne Zauberwort der Stadtentwicklung

„Gibt es einen vielfältigeren Gegenstand als die Stadt? Wohl kaum! Städte haben eine lange Geschichte hinter sich, wandeln sich ständig und bergen eine unüberschaubare Fülle an Anregungen [...]“^[1]

2.1 Sinn und Aufgaben des Stadtmarketing

Das „Gebilde Stadt“ wird zunehmend komplexer: Immer multifunktionaler, multisemiotischer und multimedialer soll es sein, um damit den neuen Ansprüchen seiner Akteure genügen zu können. Denn die moderne Stadt steht in Konkurrenz zu ihren Mitbewerbern, den anderen Städten im Land und teilweise sogar– im Rahmen der fortschreitenden Globalisierung – denjenigen im Ausland. Ähnlich zum Mittelalter kämpfen die Stadtoberhäupter heute wieder um Rohstoffe: Es gilt, Geld, (politische) Macht und Bürger an sich zu binden, damit die Stadt attraktiv für Investitionen aus öffentlichen und privaten Quellen ist, wird und/oder bleibt, um so als Standort gefragt zu bleiben. Denn nur der attraktive Standort hat in Zeiten von instabilen Verhältnissen mit solchen Ausprägungen wie Bevölkerungsrückgang, schwächelnder Ökonomie und sich wandelnden Beziehungen mit dem Ausland die realistische Chance fortzubestehen. Attraktivität entsteht dabei maßgeblich auch aus einer umfassenden Stadtentwicklung, welche die Stadt an die sich ständig verändernden Rahmenbedingungen des öffentlichen und privaten Lebens anpasst, dabei aber auch kostengünstig arbeitet, um die ohnehin weitestgehend leeren Stadtkassen zu schonen.

Unter diesen Voraussetzungen entwickelt sich in Deutschland – Vorbildern aus dem vorwiegend englischsprachigen Ausland folgend – seit Mitte der 80er Jahre das Instrument des Stadtmarketing, welches insbesonders seit den 90er Jahren verstärkt Anwendung findet. (vgl. GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG; 1998; S.11)

Das Land Nordrhein-Westfalen unterstützt und fördert Stadtmarketingaktivitäten seit 1996. Am 01.07.2000 wurde in Bocholt das Landesbüro Stadtmarketing eingerichtet, welches Beratung und Hilfe in Stadtmarketing-Dingen anbietet. Im September 2004 ermittelte eine Erhebung des Ministeriums für Städtebau und Wohnen, Kultur und Sport (MSWKS) eine Gesamtheit von ca. 180 Stadtmarketing-Prozesse in Nordrhein-Westfalen (MSWKS; 2004; S. 5ff).

Stadtmarketing will dem negativen Wandel Einhalt gebieten, indem es die Stadt revitalisiert, profiliert und dadurch den Lebens-, Arbeits- und Investitionsraum Stadt aufwertet und von den Wettbewerbern – den anderen Städten – abgrenzt (vgl. PFAFF-SCHLEY; 1997; S. V). Stadtmarketing versucht, die Kräfte innerhalb einer Stadt nicht nur zu aktivieren, sondern diese vielmehr auch zu harmonisieren: Alle Interessenten und Akteure einer Stadt, vom „normalen Bürger“ über den Geschäftstreibenden oder Industriellen bis hin zur Verwaltung sollen sich im Rahmen ihrer Möglichkeiten in das Fortkommen „ihrer“ Stadt als Heimat- oder Standort, als Tourismusdestination oder Erlebnisraum (z.B. durch Kultur, Einkaufsmöglichkeiten, Freizeiteinrichtungen o.ä.) einbringen (vgl. KONKEN; 1996; S. 7ff). Es gilt, gemeinsame Ziele auf Basis der individuellen Wünsche der Akteure unter Leitung eines zentralen, möglichst neutralen Gremiums zu entwickeln und diese unter Zusammenführung der unterschiedlichen Kompetenzen der Akteure gemeinsam umzusetzen, anstatt jeden Akteur „sein eigenes Süppchen kochen zu lassen“.

Es ist nachvollziehbar, dass durch dieses Ziel es „allen recht machen“ zu wollen, hierbei Stadtmarketing als ein ganzheitlicher Ansatz der Stadtentwicklung betrachtet werden muss, der sich mit den unterschiedlichsten Facetten des Stadtlebens zu befassen hat: Wirtschaftsförderung, Standort- und Verwaltungsmanagement sowie Stadtwerbung gehören daher genauso zu den möglichen Zielgebieten von Stadtmarketingaktivitäten wie die Gestaltung des Kultur- und Freizeitprogramms einer Stadt, der Aufbau, die Pflege und die Vermarktung ihrer Tourismuspotentiale oder solche Projekte die unterschiedliche dieser Aspekte gleichzeitig beinhalten (vgl. GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG; 1998; S. 9ff). Ein umfassendes Stadtmarketing bedient sich daher eines Mix unterschiedlicher Marketing-Instrumente, der dem von Unternehmen aus der Privatwirtschaft stark ähnelt, jedoch nicht bis ins Detail gleicht, da die Anforderungen letztlich – wie zuvor schon erläutert – doch verschieden sind. Ein solcher Mix umfasst folglich Ansatzpunkte aus den „4P“-Dimensionen des Marketing, nämlich der Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik:

(A) Bei der Produktpolitik entscheidet und/oder beeinflusst Stadtmarketing die Innovation, Variation und Eliminierung unterschiedlicher städtischer „Produkte“ im Rahmen des Freiraums welcher ihm unter Berücksichtigung seiner hoheitlichen Pflichten und Möglichkeiten (z.B. Versorgungsauftrag) bleibt, z.B.:

- Städtische Einrichtungen (z.B. Bibliotheken, Schwimmbäder)
- Städtische Veranstaltungen (z.B. Kirmes/Weihnachtsmarkt)
- Zusammensetzung des Einzelhandelsbestands
- Stadt-Ambiente und die Mentalität der Bevölkerung
- Stadtarchitektur
- Semiotik der Stadt, ihre Wahr- und Markenzeichen
- Infrastruktur (z.B. Verkehrsführung, ÖPNV, Parkflächen)

(B) Die Preispolitik spielt im Gegensatz zur Situation in der Wirtschaft eine eher untergeordnete Rolle, da viele städtische Leistungen und die damit verbundenen Entgelte durch das jeweilige Land oder den Bund vorgegeben werden, und der Stadt daher kaum ein Handlungsspielraum bleibt. Insbesonders im Rahmen des Standortmarketing können Städte aber mit ihren Preisen agieren und sich so von anderen Standorten abgrenzen, z.B. durch Gewerbesteuersätze und deren Variation oder bei Subventionen.

(C) Auch die Distributionspolitik ist als verhältnismäßig nebensächlich zu betrachten, da ihre eindeutigste Ausprägung (die Infrastruktur) eher der Produktpolitik zugeordnet werden muss. Trotzdem sind hierbei Aspekte wie eine Erhöhung der Zugänglichkeit von Dienstleistungen, z.B. durch längere und/oder flexiblere Öffnungszeiten und/oder die Nutzung von modernen Medien wie dem Internet als Stellschrauben des Stadtmarketing nicht zu vernachlässigen, da sie die Attraktivität der Stadt steigern können.

(D) Die Kommunikationspolitik wird als wichtigstes Instrument des Stadtmarketing angesehen und umfasst insbesonders die Aspekte von Werbung – für die ganze Stadt sowie für einzelne Veranstaltungen oder Maßnahmen – und Öffentlichkeitsarbeit – entsprechend der Werbung für das Stadtmarketing bei den Bürgern der Stadt, um Verständnis aufzubauen und neue Akteure zu gewinnen. Mit diesen beiden Aspekten wird sowohl das Fremdbild – wie Außenstehende die Stadt sehen – als auch das Selbstbild – wie die Bürger die Stadt wahrnehmen – der Stadt gefördert. Allerdings führte und führt die Konzentration auf solche werbenden Aktivitäten häufig zu dem Missverständnis, dass Stadtmarketing als reine Stadtwerbung abgetan wird, weswegen als weiteres wichtiges Element der Aspekt der persönlichen Kommunikation angeführt werden muss: Neben dem hierin enthaltenen Aktivitäten, die erst auf den zweiten Blick förderlich für das Stadtmarketing sein können (z.B. durch Wirtschaftsforen oder Besuchsprogramme), sind solche Formen den persönliche Kommunikation, die eindeutig mit dem Ziel der Erreichung von Stadtmarketing-Zielen verbunden werden können – z.B. eine Bürgerversammlung – nämlich ein probates Mittel um die Wünsche und Bedürfnisse (potentieller) Bürger zu erforschen und selbige darüber hinaus auch an der Arbeit, diese zu erfüllen zu beteiligen. (vgl. BORNEMEYER; 2002; S. 27ff)

Ein solch komplexer, multimotivischer Ansatz bleibt in der Realität jedoch häufig Utopie: Im Spannungsfeld der Vielzahl von Ansprüchen die an Stadtmarketing gestellt werden und der begrenzt zur Verfügung stehenden Ressourcen haben sich verschiedene Konzepte und Vorgehensweisen für Stadtmarketingaktivitäten herausgebildet, die unterschiedliche Schwerpunkte setzen. So betreiben z.B. manche Städte „City-Marketing“ oder „Stadtmanagement“ während andere sich mit „Regionalmarketing“ oder „Urban Management“ beschäftigen. Dabei kann diese Abweichung vom „Urbegriff“ entweder eine wirkliche, konzeptionelle Änderung bedeuten – anstatt sich z.B. um das gesamte Stadtgebiet zu kümmern, fokussieren sich die Aktivitäten des „City-Marketing“ nur auf das Stadtzentrum – oder aber auch eine reine Umnennung im Sinne einer Alleinstellung im Wettbewerb der Städte darstellen, damit es – rein begrifflich – nicht so aussieht, als würde die eigene Stadt das Gleiche versuchen wie alle anderen auch (vgl. GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG; 1998; S. 27).

Primär geht es im Stadtmarketing darum, diejenigen Aktivitäten zu konzeptionieren und umzusetzen, die der jeweiligen Stadt in ihrem individuellen Umfeld am stärksten zu Gute kommen, also bedarfsgerecht zu handeln. Was bedarfsgerecht ist, muss entsprechend dem Einzelfall individuell entschieden werden. So betätigt sich z.B. die Bochum Marketing GmbH im ganzen Stadtgebiet in den Handlungsfeldern Standortmarketing, Stadtwerbung, Touristik, Veranstaltungsmanagement und Zentrenmanagement, versucht also ein weitestgehend umfassendes Stadtmarketing zu betreiben, während andere Stadtmarketinggesellschaften ihre Aufgaben parzellenschärfer definieren.

Ein besonderes Augenmerk richtet sich bei der Auswahl der Handlungsfelder auch stets auf die Nachhaltigkeit der Aktivitäten: Es gilt, die Projekte umzusetzen, von denen ein möglichst großer Teil der Interessenten und Akteure über einen möglichst langen Zeitraum profitieren kann. Anpassungsfähige Konzepte fallen dabei besonders stark ins Gewicht.

2.2 Der Stadtmarketingprozess

Bei aller Heterogenität und Komplexität sind sich die meisten Stadtmarketingaktivitäten im Grunde doch sehr ähnlich, da sie auf den gleichen Grundlagen aufbauen. Charakteristisch für jedwedes Stadtmarketing ist, dass es kein zeitlich begrenztes Projekt darstellt, das zum Abschluss gebracht werden kann, sondern eher als Form eines kontinuierlichen Prozess verstanden werden muss, welcher charakteristische Prozessphasen und –elemente in einer gewissen Reihenfolge beinhaltet. Dieser Aufbau wird in der Literatur als der „Stadtmarketingprozess“ bezeichnet. In Anlehnung an die Fülle der Möglichkeiten den Begriff des Stadtmarketing auszulegen, konstruieren die unterschiedlichen Autoren verschiedene Phasen und Projektschritte in den Stadtmarketingprozess hinein. Als Ergebnis erhält man daher mehrere verschiedene Stadtmarketingprozess-Modelle. Das im Folgenden beschriebene Modell des Stadtmarketingprozesses soll als Beispiel aus dieser breiten Auswahl dienen. Es lehnt sich an das Modell ZERWECKs an und ist mit Aspekten anderer Autoren ergänzt worden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: „Modell des Stadtmarketingprozesses“

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an ZERWECK; 1997; S. 45

Der Stadtmarketingprozess besteht aus drei aufeinander folgenden Prozessphasen:

- Die Konzeptphase bereitet die Strategieentwicklung vor: Grundlagen werden aufgebaut, zusammengetragen und ausgewertet.
- In der nachfolgenden Konkretisierungsphase legt man die zu verfolgenden Ziele fest und entwickelt geeignete Strategien.
- Die Umsetzung konkreter Aktivitäten und Projekte, welche die Maßnahmen zur Erreichung der Ziele aus der Strategie darstellen, erfolgt in der Realisierungsphase.

(vgl. BERTRAM; 1997; S. 17f)

Bei einer Neuinitiierung des Stadtmarketing werden die Prozessphasen nacheinander durchgeführt – veranschaulicht durch die Pfeile „A“ und „B“ in Abbildung 1. Ist die Realisierung abgeschlossen oder stehen neue Projekte an beginnt der Prozess von neuem – entsprechend Pfeil „C“. Dies ermöglicht das gleichzeitige Nebeneinander verschiedener Projekte in einem Stadtmarketing und verdeutlicht den Charakter des Stadtmarketing als kontinuierlichen Prozess, wie bereits erläutert.

Innerhalb der Prozessphasen sind in unterschiedlichen, ebenfalls aufeinander folgenden Prozessschritten einzelne Aufgaben zu erbringen:

(1) Konzeptphase

a) Anschub

Die Anschubphase ist der erste Schritt im Stadtmarketingprozess. Hier werden die organisatorischen Strukturen geschaffen, die Entscheidungsträger und Verantwortlichen ernannt, gewählt oder eingestellt und die ersten groben Zielvorstellungen zusammengetragen. Letztere setzen sich zusammen aus den Zielvorgaben der Initiatoren (z.B. der Kommune) und denen der restlichen Beteiligten (z.B. der ansässigen Wirtschaft). Die Anschubphase ist die einzige Phase, die generell nur einmal im gesamten Stadtmarketingprozess auftaucht, denn die Initiierung von Stadtmarketing an sich ist im Normalfall nur einmal nötig.

b) Analyse

“Aufgabe und Zweck der Analyse ist es, alle in der Stadt vorhandenen Stärken und Schwächen offen zu legen, sowie Chancen und Risiken abzuwägen.“^[2] In diesem Sinn werden in der Analysephase Informationen über interne (z.B. verfügbare Ressourcen) und externe (z.B. sozio-kulturelles Umfeld) Faktoren gesammelt, die eine Auswirkung auf das Stadtmarketing haben (könnten). Weiterhin werden im Rahmen einer Situationsanalyse die verfügbaren Marketinginstrumente und die potentiellen Marktreaktionen untersucht.

(2) Konkretisierungsphase

a) Zielformulierung

Auf Grundlage der Ergebnisse aus der Konzeptphase wird in der Zielformulierung zunächst die „Stadtvision“ umschrieben, welche „unter Einbeziehung der vorhandenen Traditionen, der aktuellen Stärken und der gesellschaftlichen Zukunftstrends [beschreibt], was die Stadt in Zukunft sein will und sein kann.“^[3]. Hiervon werden dann die generellen Ziele des Stadtmarketing abgeleitet und hierarchisiert angeordnet. Dabei wird dem am höchsten in der Hierarchie angeordneten Ziel die höchste Priorität zugeordnet. Eine Formulierung der Ziele mit konkreten, messbaren Zielgrössen (z.B. Umsatzsteigerung des Einzelhandels im Innenstadtbereich um 2% in den nächsten zwei Jahren) vereinfacht und beschleunigt spätere Controllingmaßnahmen. Weiterhin verständigt man sich auf die Inhalte des Leitbilds, legt die zu bearbeitenden Handlungsfelder fest, beginnt mit der Entwicklung einer Corporate Identity und grenzt – soweit erforderlich – die Zielgruppen, bzw. die Marktsegmente ab.

b) Strategieentwicklung

Die Strategie umfasst die Entwicklung, Bewertung und Auswahl von grundsätzlichen Strategien, wie z.B. die Eingrenzung der Stadtmarketingaktivitäten auf bestimmte Stadtgebiete oder eine gewisse Zielgruppe. Diese langfristigen Entscheidungen können mit dem langfristigen Marketing-Mix einer Unternehmung verglichen werden.

c) Detailplanung

Die Detailplanung ist die letzte, rein theoretische Vorbereitungsphase von Stadtmarketingaktivitäten. Hier werden konkrete Maßnahmen, Aktivitäten und Projekte festgelegt, die den Stadtmarketingzielen zu Gute kommen sollen.

(3) Realisierungsphase

a) Umsetzung

Die Umsetzungsphase ist der Zeitraum in dem die Stadtmarketingmaßnahmen durchgeführt werden. Hierbei ist – besonders bei Initiierungsprozessen – darauf zu achten, dass zunächst solche Projekte und Maßnahmen durchgeführt werden, die zu kurzfristigen, schnell messbaren Ergebnissen führen, damit die Initiatoren und hierbei besonders die Investoren von dem generellen Sinn des Stadtmarketing überzeugt werden, dieses akzeptieren und bereit sind, es weiter zu unterstützen. Weiterhin sollten jedoch auch solche Maßnahmen erfolgen, die zur Verstetigung des Stadtmarketing führen, es also als kontinuierlichen, den Stadt-Alltag begleitenden Prozess installieren.

b) Ergebniskontrolle

Besonders im Rahmen der begrenzten, nur äußerst schwierig zu erweiternden Ressourcen für Stadtmarketingaktivitäten aus öffentlicher und privater Hand ist eine gründliche Ergebniskontrolle notwendig. Im Idealfall wird eine solche begleitend und damit parallel zum Stadtmarketingprozess ständig durchgeführt (z.B. im Rahmen von Planungsfortschritts- und Zielerreichungskontrollen bezüglich Terminen, Finanzen, Personal o.ä.). Spätestens jedoch nach Abschluss der Umsetzung von Maßnahmen ist eine Kontrolle der daraus ableitbaren Erfolge notwendig, um die Durchführung des Stadtmarketing zu rechtfertigen.^[4] Auch ermöglicht eine gründliche Ursachenforschung die Erkenntnis über etwaige Fehler, die bei der Planung oder Umsetzung von Maßnahmen gemacht wurden und so den Erfolg dieser einschränkten oder unmöglich machten. Können diese Fehler und deren Ursachen identifiziert werden, so ist es möglich bei nachfolgenden Maßnahmen darauf zu achten, diese von Anfang an auszuräumen und so (noch) erfolgreicher zu handeln.

c) Fortschreibung

Bei der Fortschreibung werden fällige Projekte weiterentwickelt bzw. umgesetzt und abgeschlossene Maßnahmen bei Bedarf wiederholt. Die Fortschreibung lebt vom gründlichen Controlling, dass die grundsätzlichen Annahmen und Konzepte immer wieder in Frage stellt, um sie zu verbessern und sie an die sich verändernden Rahmenbedingungen anzupassen.

(vgl. ZERWECK; 1997; S. 42-51)

2.3 Organisation und Finanzierung von Stadtmarketingaktivitäten

Stadtmarketing kostet Geld. Finanzielle und personelle Ressourcen werden gebraucht um Aktivitäten in diesem Bereich vorzubereiten, sie zu konzeptionieren, umzusetzen, ihre Ergebnisse auszuwerten und laufende Prozesse in Gang zu halten. Dementsprechend veranschlagt KONKEN 1996 Kosten von mindestens 200.000 DM – entsprechend ungefähr 100.000 € – für die Verwirklichung von Stadtmarketingprozessen. Weiterhin verlangt er die Einplanung und Bereitstellung eines Budgets für das Marketing und die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit der Stadt in Anlehnung an die Richtwerte der Privatwirtschaft, mutmaßt aber, dass die Kommunen diese Richtwerte eher als Maximalwerte betrachten können.

(vgl. KONKEN, 1996; S. 56f)

Auch wenn die Initialisierungsimpulse für die Einrichtung eines Stadtmarketing – besonders in seinen Anfängen^[5] – ursprünglich generell von den Städten selbst ausgingen, können diese die durch Stadtmarketing ausgelösten Mehraufwendungen jedoch nicht allein tragen, da die Stadtkassen ohnehin stark strapaziert und die frei verfügbaren, flexibel einsetzbaren Budgets extrem beschränkt sind. Auch die Fördermittel für Stadtmarketingaktivitäten – wie z.B. die finanzielle Unterstützung des Ministeriums für Arbeit, Soziales und Stadtentwicklung, Kultur und Sport (MASSKS) des Landes NRW, welches als erstes deutsches Bundesland Stadtmarketing in die Regelförderung der Stadterneuerung aufgenommen hat (vgl. BORNEMEYER, 2002; S. 10) – aus öffentlicher Hand reichen meist nicht aus, um Stadtmarketing betreiben zu können. Aus diesem Grunde ist es den Städten generell nicht möglich, ihr Stadtmarketing im Alleingang zu realisieren.

Vielmehr werden heute Strukturen bevorzugt, bei denen sich private Financiers einbringen können. In Form von Public-Private-Partnership s (PPPs), Kooperationen der öffentlich-rechtlichen Körperschaften und des privaten Bereichs, werden Probleme des Stadtgebiets mit vereinten Ressourcen und unter Beachtung der gemeinsamen Interessen angegangen (vgl. KONKEN, 1996, S. 56ff). Die zwei – im Idealfall – gleichwertigen Partner steuern dann den verschiedenen Projekten ihre jeweiligen Kompetenzen und Ressourcen bei: Vollmachten, Wissen um übergreifende Planungen und Übersicht über das administrativen System kommen von der öffentlich-rechtlichen Seite, während die privaten Investoren z.B. ihr Kapital, ihr Know-how, ihre Gerätschaften oder ihre unternehmerische Flexibilität einbringen. Bei Gleichberechtigung der Partner kann man daher auch von einer Teilprivatisierung der Aufgaben zur Stadtentwicklung sprechen. (vgl. TRATTNER; 2001; S. 10f) Durch das erhöhte Vermögen, solche Aufgaben angehen und kreativ bearbeiten zu können, werden Städte befähigt, ihrer ihnen heute immer stärker abverlangten Rolle als Dienstleistungsunternehmen gerecht zu werden. Der Einfluss des umfangreichen Bündels an Faktoren, die Stadtentwicklung und –erneuerung heute erschweren wird eingedämmt. Dazu zählen u.a. „wirtschaftlicher Strukturwandel, knappe öffentliche Finanzen, räumliche Umstrukturierungsnotwendigkeiten, veränderte, jedoch konjunkturabhängige wirtschaftliche Investitionsinteressen und [...] ein politisch-ideologischer Richtungswechsel („mehr Markt, weniger Staat“)“^[6].

Folgende Tabelle soll die weiteren (möglichen) Vor- und Nachteile von Kooperationen des öffentlichen Bereichs mit privaten Interessenten aus Sicht der jeweiligen Beteiligten beleuchten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: „Vor – und Nachteile von Public-Private-Partnerships“

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an TRATTNER; 2001; S. 17ff

Zur längerfristigen Sicherung eines Stadtmarketingprojekts ist neben der finanziellen Planung auch eine Festlegung der Organisationsform notwendig. Dieser Prozess wird Institutionalisierung genannt. Dauerhaft betrachtet dominieren zwei grundsätzliche Möglichkeiten der Institutionalisierung, nämlich entweder als interner Teil eines Amtes bzw. als eigenständiges Amt oder in einem externen Gebilde, wie z.B. einer GmbH, einem Arbeitskreis oder Verein, einer BGB-Gesellschaft oder einer GmbH & Co. KG. Darüber hinaus sind Mischformen möglich.

Typisch für Stadtmarketing ist, dass sich die Organisationsform mehrfach ändern kann. Dies ergibt sich aus dem prozessartigen Charakter des Stadtmarketing – die ideale Organisationsform kann je nach aktueller Prozessphase und aktuellem Ziel variieren – und den üblichen Wechseln der Trägerschaft im Zeitverlauf, die auch bei Unternehmen der Privatwirtschaft zu beobachten sind.

Generell gilt, dass man keine allgemeingültige Empfehlung für die Wahl der Organisationsform aussprechen kann, da diese zum einen stets nach den örtlichen Verhältnissen ausgewählt werden sollte, „da die Einflüsse der jeweiligen lokalen Verhältnisse für den Gang und Erfolg eines Stadtmarketing letztlich entscheidender sind als organisatorische und rechtliche Rahmenbedingungen“^[7] und zum anderen die verschiedenen Institutionalisierungsformen jeweils Vor- und Nachteile in sich bergen. (vgl. BEYER; 1997; S. 85f & BORNEMEYER; 2002; S. 33)

Ist das Stadtmarketing zum Beispiel als Amt in die Stadtverwaltung mit eingegliedert, so können Personalkosten gering gehalten und bestehendes „Stadtentwicklungs-Know-how“ der Verwaltungsangestellten genutzt werden – besonders wenn es darum geht, Vollmachten, (Sonder-)Nutzungsgenehmigungen o.ä. schnell und preisgünstig zu erhalten. Auch ist es von Vorteil, dass es den Stadtmarketing-Ämtern meist gelingt, die Politik aktiv mit in den Stadtmarketingprozess einzubinden. Dabei ist aber darauf zu achten, dass die Stadtverwaltung stets politisch neutral bleiben muss, damit die Stadtentwicklung nicht durch die Einzelinteressen von Teilgruppen der Stadt dominiert wird. Trotz dieser Vorteile kann die Institutionalisierung des Stadtmarketing als Amt aber auch negative Konsequenzen mit sich bringen. Es besteht die Möglichkeit, dass die Prozesse zu langsam verlaufen, da die Beamten – besonders im Zuge des Personalmangels der Städte – durch die zusätzlichen Aufgaben überfordert sind oder die allgemeine Schwerfälligkeit von Amtsprozessen die notwendige Flexibilität und Reagibilität des Stadtmarketing untergräbt. Letzteres könnte durch eine mangelhafte Zusammenarbeit der unterschiedlichen Ämter untereinander noch verstärkt werden.

Ist das Stadtmarketing dahingegen als Verein organisiert, ergeben sich wiederum andere Vor- und Nachteile: Vereine sind eine leicht zu bildende, kostengünstige Organisationsform. Finanziell sichern sie sich über die kontinuierlichen Beiträge ihrer Mitglieder ab und können – soweit z.B. ihre Gemeinnützigkeit anerkannt wird – auch fiskalische Vorteile gelten machen. Im Gegensatz zu einer Institutionalisierung als Amt kann Stadtmarketing hier weitestgehend losgelöst von administrativen und politischen Direktiven handeln, auch wenn diese sich durch entsandte Vereinsmitglieder beteiligen können. Weiterhin vorteilhaft ist die geringe Verbindlichkeit eines Vereins, welche die Bereitschaft zum Beitritt häufig erhöht. Nachteilig ist dagegen allerdings, dass das Engagement im Verein häufig eher vernachlässigt wird, da es generell nebenberuflich betrieben wird und damit weniger wirtschaftliche Bedeutung für den Einzelnen hat. Neben diesem Mangel an Verpflichtung zur aktiven Teilhabe an Stadtmarketingprozessen und –projekten ist auch die niedrige Austrittshemmung ein Problem: Ebenso leicht wie man eintritt, kann das einzelne Mitglied den Verein auch wieder verlassen und damit die Finanzierung des Stadtmarketing ins Wanken bringen. Letztlich sind Vereinsstrukturen auch eher ungeeignet für die Erwirtschaftung von Gewinnen, nicht zuletzt weil der Verein bei Konflikten schwierig zu steuern und zu kontrollieren ist.

Stadtmarketing letztlich zum Beispiel als GmbH zu organisieren bedeutet zunächst, dass ein höherer organisatorischer und finanzieller Aufwand mit der Gründung verbunden ist. Von Vorteil ist, dass eine Stadtmarketing-GmbH als wirtschaftsnahe Rechtsform zumeist professionell, effizient und effektiv handelt und zudem auch in der Lage ist, größere Projekte mit höheren finanziellen Anforderungen zu übernehmen, da sie – in Abhängigkeit von ihrem Betriebsvermögen – kreditfähig ist. Auf der anderen Seite bringt eine Stadtmarketing-GmbH administrative und bürokratische Anforderungen mit sich: Steuererklärungen müssen angefertigt, eine Buchhaltung aufgestellt und gepflegt werden etc. Weiterhin besteht die Gefahr, dass durch die Gewinnerzielungsabsichten der GmbH soziale, kulturelle oder ähnliche Aufgaben in der Stadt vernachlässigt werden und dass durch die Struktur der GmbH die Öffentlichkeit ausgeschlossen wird.

(vgl. BEYER; 1997; S. 86ff)

Das Bochumer Stadtmarketing ist zum Beispiel als eine Art Mischform organisiert. Als GmbH setzt sich die Eigentümerschaft aus mehreren Gesellschaftern zusammen. Dabei gilt das „Prinzip 50-50“: Für jeden Anteil, den ein privater Investor erwirbt, kauft auch die Stadt Bochum einen weiteren Anteil der Bochum Marketing GmbH zu ihrem Bestand hinzu. Dadurch ergeben sich verschiedene Vorteile: Für die Gesellschafter ist eine Investition lohnend, da sie in ein wachsendes, durch die öffentliche Hand „beschütztes“ und dadurch vergleichbar krisensicheres Unternehmen investieren. Weiterhin profitieren sie von Synergieeffekten, die durch ihren Anteilserwerb entstehen. So erfährt z.B. der Einzelhandel im Innenstadtbereich eine Steigerung der Kundenfrequenz durch das Veranstaltungswesen und profitiert von den Moderationsleistungen welche die Bochum Marketing GmbH in Fragen stadtgestalterischer Entscheidungen gegenüber der Stadt leistet.

Die Bochum Marketing GmbH vermag durch dieses Prinzip - im Vergleich zur Stadt – hochwertige Stadtmarketingleistungen zu vollbringen, da sie mehr Kapital zur Verfügung hat, welches sowohl in Veranstaltungen und touristische Produkte, aber besonders auch in die Qualität des Stadtmanagementprozess investiert werden kann. Dabei steht besonders die Beschäftigung von kreativem, professionellem und spezialisiertem Fachpersonal im Vordergrund. Weiterhin kann sie als privatwirtschaftlich organisiertes Unternehmen oftmals kürzere und zielführendere Wege gehen, als dies einem öffentlich-rechtlichen Körper wie der Stadt möglich ist.

Letztlich profitiert natürlich auch die Stadt. Durch ihre Beteiligung mit 50% am Gesamtbetrieb behält die Stadtverwaltung auch in privatisierten Zeiten des Stadtmarketings ihr starkes Mitbestimmungsrecht. Dabei verdoppelt die Beteiligung privater Gesellschafter im oben beschriebenen Prinzip das für das Stadtmarketing zur Verfügung stehende Gesamtkapital. Weiterhin profitiert die Stadt als Ganzes von den Ergebnissen der erfolgreichen Arbeit der Bochum Marketing GmbH: Ein gestärktes Image, optimierte Strukturen (z.B. die Infrastruktur oder auch der Aufbau von Netzwerken zwischen den Akteuren des Stadtmarketings) und eine lebendige Kultur- und Veranstaltungsszene stärken Bochum als Standort für Wirtschaft, öffentliches und privates Leben.

Die Gesellschaftereigenschaft kann jeder erwerben. Die dafür erforderliche Mindest-Gesamtleistung setzt sich dabei aus einem einmaligen Beteiligungsbetrag von 500 € pro Geschäftsanteil und den über mindestens fünf Jahre zu entrichtenden jährlichen Nebenleistungen von jeweils 3.000 € zusammen.

2.4 Controlling im Stadtmarketing

Wie bereits in Kapitel 2, Abschnitt 2 erläutert, gehören Controllingmaßnahmen zu einem vollständigen Stadtmarketingprozess, da die erforderlichen, z.B. finanziellen Mittel knapp sind und die Kontinuität von Zuwendungen primär von der Effizienz und der Effektivität des Stadtmarketing abhängt. In dieser Hinsicht kann man feststellen, dass Stadtmarketing dem Wirtschaften von Privatunternehmungen in großen Teilen ähnlicher ist als dem der öffentlichen Hand, da letztere regelmäßig nicht unter dem Druck zu stehen scheinen, Rechenschaft über ihre Handlungen und deren (Un-)Sinn ablegen zu müssen.

Die Geschichte des Controlling geht bis in das 15. Jahrhundert zurück. Am englischen Königshof waren so genannte „Controllour“ damit beauftragt, ein- und ausgehende Finanz- und Güterströme (ausgelöst z.B. durch Steuern oder Handel) zu registrieren. Ende des 18. Jahrhunderts wurde dann der Einsatz von „Comptrollern“ im Staatsapparat Amerikas legitimiert, deren Aufgabengebiet dann die Überwachung des Staatsbudgets und der Staatsausgaben umfasste. Die Vereinigten Staaten blieben danach führend in der Entwicklung des Controlling: 1880 begann der Einsatz in der Privatwirtschaft, und ab 1920 setzte ein wahrer „Controlling-Boom“ ein, „was damit begründet wird, dass es immer mehr Großunternehmen mit zunehmenden Kommunikations- und Koordinationsproblemen gab, die Produktion zunehmend fixkostenintensiver wurde und volkswirtschaftliche Turbulenzen den Bedarf an neuen Führungsinstrumenten und deren fachmännischer Anwendung weckte.“^[8] In den Jahren der Weltwirtschaftskrise zwischen 1929 und 1931 erweiterte sich das Verständnis über die Tätigkeiten des Controllings von der traditionellen Revision oder finanzwirtschaftlichen Funktionen vermehrt auch hin zu planerischen Aufgaben. Erst Mitte des 20. Jahrhunderts schwappte der Controllinggedanke – zunächst in deutschen Tochtergesellschaften amerikanischer Konzerne – auch nach Deutschland über. Dieser Trend wurde unter anderem durch die Insolvenzwelle in den 80er-Jahren begünstigt. (vgl. EXNER-MERKELT; 2004; S.20)

In der heutigen Theorie und Praxis besteht im Allgemeinen weder ein einheitliches Verständnis noch eine durchgängige Form der Verwendung von Controlling. Im Stadtmarketing ist diese Uneinigkeit besonders stark zu spüren.

Bei der anfangs erläuterten, hohen Relevanz des Themas Controlling im Stadtmarketing ist es verwunderlich, dass dieses zwar im allgemeinen als Kernelement erfolgreichen Stadtmarketings genannt wird, es aber bei der reinen Nennung bleibt. Erläuternde Ausführungen, Vorschläge oder Empfehlungen zu konkreten Controllingwerkzeugen oder –mitteln bleiben größtenteils aus. In der Konsequenz führten im Jahr 2000 gerade einmal 4 % der Städte ein umfassende Erfolgscontrolling durch (vgl. KONKEN; 2000; S. 353). Gemäß BORNEMEYER werden die unterschiedlichsten Erklärungen für diesen Sachverhalt geliefert (vgl. BORNEMEYER; 2002; S. 37f). Im Folgenden sollen, in Anlehnung daran, drei Beispiele hierfür beleuchtet werden:

1.) Pessimistische Einstellung zum Stadtmarketing

Stadtmarketing wird häufig als „defizitäres Geschäft“ eingestuft bei dem selbst eine Kostendeckung nicht erreicht werden kann. Vertreter dieser Auffassung argumentieren, dass ein Controlling hier den Aufwand nicht lohnt, da man von Anfang an weiß, dass man negative Aussagen als Ergebnisse erhalten wird. Gerade aber bei erfolglosen Geschäften oder solchen, die erst im Aufbau sind wird Controlling in der Wirtschaft als probates Mittel verstanden, um defizitäre Geschäftsbereiche aufzudecken, bzw. Prozesse kontinuierlich aufzuwerten und sie an die aktuellen Rahmenbedingungen (z.B. eine veränderte Nachfrage) anzupassen. Auf Stadtmarketing bezogen ist dieses Verfahren 1:1 übertragbar, da hier mit Controlling dieselben oder zumindest ähnliche Ziele verfolgt werden können. Dem Argument, dass sich Controlling im Stadtmarketing nicht lohnen würde, da Stadtmarketing selbst keine (im finanziellen Sinne) lohnenswerte Aktivität sei fehlt es weiterhin an Aussagekraft, da selbiges, wenn es wirklich so wenig Sinn machen würde, wohl kaum in anderen Standorten, wie z.B. in den USA, zu positiven Entwicklungsschüben geführt hätte.^[9]

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^[1] HÄUSSERMANN, Hartmut & SIEBEL, Walter (2004): „Stadtsoziologie – Eine Einführung“; Campus: Frankfurt/New York; 2004; S. 11

^[2] KONKEN, Michael (1996): „Stadtmarketing – Eine Vision wird Realität“; FBV: Limburgerhof; 1996; S. 61

^[3] BORNEMEYER, Claudia (2002): „Erfolgskontrolle im Stadtmarketing“; Lohmar; Köln: Eul; 2002; S. 13

^[4] Anmerkung der Autorin: Auch wenn viele der Autoren Controlling, Ergebnis-, bzw. Erfolgskontrollen als unabdingbaren Teil des Stadtmarketingprozess verstehen, machen die wenigsten konkrete Vorschläge wie dies genau durchgeführt werden soll. Dieser Aspekt soll in Abschnitt 4 eingehender beleuchtet werden.

^[5] Z.B. in den Städten Frankenthal und Schweinfurt im Jahre 1987 (vgl. GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG; S. 9)

^[6] TRATTNER, Ulrike (2001): „Business Improvement Districts als neue Form von Public/Private Partnership in der Stadtentwicklung“; Karl-Franzens-Universität Graz (A), Naturwissenschaftliche Fakultät; 2001; S. 15

^[7] BEYER, Rolf (1997): „Die Institutionalisierung von Stadtmarketing“ in: PFAFF-SCHLEY, Herbert (Hrsg.) (1997): „Stadtmarketing und kommunales Audit: Chance für eine ganzheitliche Stadtentwicklung“; Berlin: Springer; 1997; S. 85-93; S. 86

^[8] Dr. EXNER-MERKELT, Karin (2004): „Controlling – (k)ein Thema mit sieben Siegeln!“ in: City- und Stadtmarketing; Nr. 10/2004; S. 20

^[9] Anmerkung der Autorin: Zu diskutieren bleibt dabei jedoch, ob Maßnahmen und Prozesse aus Vorbildstädten im Ausland unverändert auf deutsche Städte mit abweichenden Rahmenbedingungen angewendet werden können. Doch dies soll an dieser Stelle nicht weiter ausgeführt werden.