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Transnationale und globale Strategien für den internationalen Handel. Klassifizierung des internationalen Managements nach Bartlett und Ghoshal

Hausarbeit 2019 17 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Das Konzept von Bartlett / Ghoshal
2.1 Primärer Fokus
2.2 Standardisierung / Differenzierung
2.3 Zentralisierung / Dezentralisierung

3. Globale Unternehmen
3.1 Definition globaler Unternehmen
3.2 Konfiguration und Koordination globaler Unternehmen

4. Transnationales Management
4.1 Definition transnationales Management
4.2 Konfiguration und Koordination des transnationalen Managements

5. Analyse

6. Fallbeispiel NEC Corperation

7. Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zentralisierte Knotenpunktstruktur

Abbildung 2: Integrierte Netzwerkstruktur

1. Einleitung

„Wenn ein deutscher Student heute ein englisches Buch im Internet über eine US-amerikanische Buchhandlung ordert, wenn ein französischer Automobilhersteller Reifen von einem japanischen Lieferanten bezieht, wenn ein österreichischer Produzent von Alpinskiern darüber nachdenkt, einen Teil seiner Produktion nach Slowenien oder in die Ukraine zu verlagern […] dann sind dies allesamt Phänomene der Internationalisierung“ (Kutschker, 2011, S. 7).

Aus heutiger Sicht ist der internationale Handel für Unternehmen, ein Thema von fundamentaler Bedeutung. Kurze Produktlebenszyklen, eine komplexe Kalkulation des Risikos sowie eine rasant zunehmende Zahl an Mittbewerbern führt dazu, dass ein Unternehmen auf internationalen Märkten aktiven Handel betreiben muss. Dabei wird das Management vor eine Reihe entscheidender Fragen gestellt. Die Konfiguration und die Koordination bilden hierbei die Basis für eine erfolgreiche Unternehmung. Sind diese einmal festgelegt, ist ein Strategiewechsel nur mit einem hohen Aufwand verbunden. Die Strategie sollte daher gründlich bedacht und geplant werden, denn schließlich entscheidet die Strategie über Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung.

Bartlett und Ghoshal thematisieren in ihren Publikationen über den internationalen Handel, hauptsächlich Vier Strategien die in dieser Arbeit aufgefasst und betrachtet werden. Zudem werden explizit die globale Strategie mit der transnationalen Strategie im Hinblick auf Konfiguration und Koordination analysiert, sowie die Vorteile und die Nachteile der jeweiligen Strategie mit einander verglichen und kritisch betrachtet werden. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf den Unterschieden der Zentralisierung und der Dezentralisierung, sowie den Gegensätzen der Standardisierung und der Differenzierung. Abschließend soll festgestellt werden welche Strategie aus heutiger Sicht für welches Unternehmen sinnvoll erscheint und welche Vorteile und Nachteile sich aus den Strategien ergeben.

2. Das Konzept von Bartlett / Ghoshal

Christopher A. Bartlett von der Harvard Business School und Sumatra Ghoshal von der London Business School gelten neben Perlmutter als eine der am meist zitierten Autoren im Bereich des Internationalen Managements. Bartlett und Ghoshal präsentieren neben unzähligen Beiträgen über das internationale Management von Unternehmungen auch eine Klassifizierung mit diversen Urformen des internationalen Managements, die im folgenden Kapitel gesondert betrachtet werden (Kutschker und Schmid, 2011, S. 297).

2.1 Primärer Fokus

Bartlett und Ghoshal definieren die bereits bekannten Begriffe wie internationale Unternehmungen, multinationale Unternehmungen, globale Unternehmungen und transnationale Unternehmungen und befassen sich somit nicht nur mit den EPRG-Modell von Perlmutter, sondern versuchen ein Verständnis, von den bereits als umgangssprachlich etablierten begriffen, zu vermitteln. Dabei soll gesondert auf die Unterteilung der Vier Begriffe hingedeutet werden.

Als Internationale Unternehmung beschreiben die Autoren den Prozess, bei dem die Vorgehensweise der Muttergesellschaft auf die Tochtergesellschaft transferiert wird. Dabei behält die Muttergesellschaft die Kontrolle über die weltweiten Entscheidungskompetenzen. Hierbei spricht man auch von einer koordinierten Föderation. Bereits etablierte Produkte aus dem Heimatsmarkt sollen zunächst in Industrie- und anschließend in Entwicklungsländern exportiert werden.

Multinationale Unternehmungen charakterisieren sich hauptsächlich durch eigenständige Tochtergesellschaften, die durch eigenes Handeln in anderen Ländern selbst definierte Ziele verfolgen können. Hierbei handelt es sich um das Organisationsmodell der dezentralisierten Föderation.

Eine globale Unternehmung zeichnet sich durch eine starke Zentralisierung und einer Ausrichtung am Weltmarkt aus. Dadurch sollen Kostenvorteile entstehen. Die damit einher gehende Effizienz überwiegt den Punkt der unzureichenden Anpassung an spezielle Ländermärkte. Eine zentralisierte Knotenpunkt Struktur kennzeichnet globale Unternehmungen.

Durch transnationale Unternehmungen sollen Prozesse wie die Lernfähigkeit aber auch globale Effizienz und die Adaptabilität mit einander verknüpft werden. Dabei besitzt die Tochtergesellschaft spezielle Fähigkeiten und Aufgaben, die ein eigenständiges Handeln ermöglichen. Durch einen Lernprozess kann die Tochtergesellschaft über eigenständiges Handeln verfügen.

Bartlett und Ghoshal deuten darauf hin, dass eine bedachte Einstellung für ein Unternehmen von signifikanter Bedeutung ist. Dabei sollte zu Beginn definiert sein welche Ziele ein Unternehmen verfolgen und erreichen möchte und wie hoch das Risiko ist, dass sie bereit sind einzugehen. Des weiteren wird verdeutlicht, dass die einzelnen Schritte nicht nur von der Mentalität, sondern auch von der Branche abhängig sind. So lassen sich beispielsweise Telekommunikationsanlagen am besten durch internationale Unternehmungen verkaufen, da sich mit dieser Strategie einheimische Technologien, mit minimalen Änderungen, auf anderen Märkten verkaufen lassen. Der Erfolg dieser Unternehmung ist dabei stark abhängig von der Komplexität des Produktes. Doch nicht nur die Branche, sondern auch der kulturelle Hintergrund, die Geschichte des Unternehmens sowie die Landeskulturen spielen eine entscheidende Rolle bei der Wahl einer passenden Strategie. Europäische Unternehmen tendieren häufig zu einer multinationalen Strategie während US-Amerikanische Unternehmen zu einer internationalen Strategie neigen. Eine zeitliche Abfolge mit deutlich definierten Zeitpunkten für die einzelnen Stufen eines Internationalisierungsprozesses wird durch Bartlett und Ghoshal ausgeschlossen (Kutschker und Schmid, 2011, S. 297-304).

2.2 Standardisierung / Differenzierung

Die Grundlage einer Multinationalen Unternehmung besteht in dem Gedanken, inwiefern sich ein Unternehmen an nationale Begebenheiten anpassen sollte, also Differenzieren. Oder auf der anderen Seite in wie weit alle Aktivitäten nach Möglichkeit weltweit integriert sein sollten, also Standardisierung. Dabei muss entschieden werden, ob ein Unternehmen weltweit dasselbe Produkt oder in jedem Land ein unterschiedliches Produkt anbieten soll.

Bei dem Prozess der Differenzierung müssen betriebliche Strukturen sowie Geschäftsprozesse und Betriebssysteme auf den nationalen Markt zugeschnitten sein. Dabei spielen die unterschiedlichsten Faktoren eine auschlaggebende Rolle. Unteranderem müssen lokale Produktionsfaktoren, Gesetze und Vorschriften aber auch die Kompetenzen der Arbeiter berücksichtigt werden. Zudem können länderspezifische Marktstrukturen den Einstieg erschweren. Nachteile könne entstehen da der Produzent unterschiedliche Kundenwünsche bedienen muss. Zusätzlich fällt ein hoher Arbeitsaufwand an, da unterschiedliche Produktionsstrukturen vorgegeben sind. Hohe Transportkosten können den Transfer von Ressourcen erschweren. Diese können aber durch die verhältnismäßig geringen Produktionskosten wieder ausgeglichen werden (Holtbrügge und Welge, 2010, S. 42-43).

Allerdings kann bei der Differenzierung spezieller auf die Wünsche der Kunden sowie Verkaufsvorschriften eingegangen werden, wodurch das Kaufpotential steigt. Zusätzlich kann ein Unternehmen auf länderspezifische Werbeträger und Materialien zurückgreifen. Ein weiterer Vorteil der Differenzierung ist, dass ein Unternehmen verschiedene Merkmale des Marktes wie zum Beispiel die Einkommensunterschiede und die Zahlungsbereitschaft der möglichen Kunden, im Hinblick auf die Preispolitik berücksichtigen kann (Kutschker und Schmid, 2011, S. 1011).

Dennoch liegt der Fokus bei diesem Konzept auf der Marktorientierung. Anders bei der Standardisierung, bei der eine Produktorientierung im Mittelpunkt steht. Es werden universelle Kundenbedürfnisse befriedigt und Unternehmen können durch die Standardisierung, Synergieeffekte und Lerneffekte erzielen. Anders als bei der Differenzierung steht das Unternehmen bei der Standardisierung nicht mit nationalen Konkurrenten, sondern mit dem weltweitem Konzentrationsgrad der Branche in Konkurrenz. Zudem ist ein unbeschränkter Transfer der Ressourcen möglich, was dazu führt, dass Transportkosten im Verhältnis zu den Produktionskosten gering ausfallen. Außerdem ist der Forschungsaufwand geringer als bei der Differenzierung da standardisierte Verfahren für die Produktion angewendet werden (Holtbrügge und Welge, 2010, S. 42-43).

Durch Standardisierung können zusätzlich alle anfallenden Kosten gesenkt werden, was schließlich zu Kostendegressionen führt. Durch geringere Produktionskosten lässt sich das Produkt günstiger anbieten was zu einer steigenden Nachfrage führen kann. Außerdem können einheitliche Reklamen und Promotionsauftritte weltweit verwenden werden was zu einer Senkung der Werbekosten führt. Vergleichbar mit dem Werbeauftritt, kann auch die Distributionspolitik standardisiert sein und für ein einheitliches Auftreten sorgen (Kutschker und Schmid, 2011, S. 1010).

2.3 Zentralisierung / Dezentralisierung

Durch verschiedene Zentralisierungsgrade lassen sich Unternehmen an den ausländischen Markt anpassen und können somit einen Wettbewerbsvorteil erlangen.

Dabei unterscheidet man hauptsächlich zwischen dem zentralisierten Führungskonzept und dem Dezentralisierten Führungskonzept.

Ersteres lässt sich auch als eine internationale Strategie bezeichnen. Ein zentralisiertes Führungskonzept unterliegt dem Prozess bei dem, ein Unternehmen hauptsächlich von dem Mutterkonzern dirigiert wird. Die Struktur sowie Produktionsprozesse aber auch die Buchhaltung und die Ressourcen sowie die Forschung und Entwicklung werden von der Muttergesellschaft verwaltet und anschließend auf die Tochtergesellschaften übertragen. Vorgesetze der Muttergesellschaft überwachen die Abläufe der Tochtergesellschaft und dienen als Übermittler von Vertriebsprozessen. Die Verantwortung liegt größtenteils bei der Muttergesellschaft während der Tochtergesellschaften als Vertriebsposten fungieren. In diesem Führungskonzept ist die Standortanzahl gering (Holtbrügge und Welge, 2010, S.132-133).

Unternehmungen zu zentralisieren kann verschieden Vorteile mit sich bringen. Mitarbeiter sowie Produktionsprozesse können besser überwacht und notfalls schneller angepasst werden, zusätzlich wird die Kommunikation erleichtert da keine Sprachbarrieren existieren. Außerdem wird vermieden, dass Redundanz entsteht wodurch die Effizienz gesteigert wird. Zusätzlich erleichtert die Zentralisierung den Wissenstransfer da Forschung und Entwicklung innerhalb derselben Grenzen liegen. Zusätzlich können durch die hohe Zentralisierung Synergieeffekte entstehen (Kutschker und Schmid, 2011, S. 1002-1003).

Ein Dezentralisierten Führungskonzepts kann auch als multinationale Strategie angesehen werden. Dabei werden Tochtergesellschaften in Gastländern errichtet und mit einheimischen Führungskräften besetzt. Die Entscheidungsmacht wird dezentralisiert was zu einer hohen Standortanzahl führen kann. Diese sind bestenfalls mit dem gegebenen Markt und den Vorlieben der einheimischen Kunden, sowie den Rechtsformen vertraut. Diese Internationalisierungsstrategie kennzeichnet sich dadurch aus, dass die Tochtergesellschaft sich an dem lokalen Markt orientiert und auf Besonderheiten des Gastlandes zugeschnitten ist. Somit kann die Muttergesellschaft, jede Tochtergesellschaft nach den nationalen Strategien ausrichten und eine Effizienz Steigerung garantieren. Zusätzlich können spezifische Kundenwünsche berücksichtigt werden (Holtbrügge und Welge, 2010, S. 132-133).

Durch die Dezentralisierung hat ein Unternehmen Zugriff auf begrenzten Ressourcen und kann über geschultes Personal für die Forschung und die Produktion verfügen. Zudem ergeben sich gelegentlich Vorteile im Hinblick auf die Produktionskosten und die Personalkosten im Ausland. Durch die gezielte Verlagerung der Produktion und der Forschung wird das Risiko minimiert und in den meisten Fällen können Restriktionen wie Zölle und Handelsbarrieren umgangen werden. Trotzdem können auch Nachteile aus dieser Strategie resultieren da nur geringe Synergieeffekte zwischen den einzelnen Tochtergesellschaften entstehen können was schließlich zu höheren Produktionskosten führt (Kutschker und Schmid, 2011, S. 1004-1005).

3. Globale Unternehmen

3.1 Definition globaler Unternehmen

„Eine globale Strategie, die auch als einfache Globalstrategie, als globale Integrationsstrategie oder als Strategie der globalen Rationalisierung bezeichnet wird, beinhaltet die weltweite Formalisierung und Standardisierung von Strukturen, Systemen, Prozessen, und Ressourcen“ (Holtbrügge und Welge, 2010, S. 133).

3.2 Konfiguration und Koordination globaler Unternehmen

Verfolgt ein Unternehmen eine globale Strategie, so übernimmt die Muttergesellschaft die Verantwortung für die Produktionsabläufe sowie die Kontrolle und die Steuerung. Die Muttergesellschaft verfügt über Entscheidungskompetenzen, die mit Hilfe der Tochtergesellschaften realisiert werden sollen. Die Tochtergesellschaften werden hauptsächlich als Lieferkanal für den Weltmarkt angesehen. Dabei findet kein Informationsaustausch sowie Technologieaustausch zwischen den Tochtergesellschaften statt. Durch dieses Konzept sollen Produkte und Dienstleistungen weltweit mit nur minimalen Änderungen verkauft werden. Diese Strategie ermöglicht es einem Unternehmen auf umfangreiche Kontrollen der Produktion und Qualitätssicherung zu verzichten. Zusätzlich kann die Muttergesellschaft schneller auf die Anforderungen des Marktes reagieren. Marketingstandardisierung und Produktstandardisierung weisen ein hohes Potenzial an Kostendegression auf, was sich aber nur verwirklichen lässt, wenn ein Unternehmen in möglichst vielen Ländern ihre Produkte absetzen kann (Holtbrügge und Welge, 2010, S. 81).

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Details

Seiten
17
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783346154828
ISBN (Buch)
9783346154835
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v545536
Institution / Hochschule
Cologne Business School Köln
Note
1,7
Schlagworte
bartlett ghoshal handel klassifizierung managements strategien transnationale

Autor

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Titel: Transnationale und globale Strategien für den internationalen Handel. Klassifizierung des internationalen Managements nach Bartlett und Ghoshal