Anforderungen an die moderne Führungspersönlichkeit. Theorie und persönliche Reflexion

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG
1.1 Hinführungzum Thema
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

2 THEORETISCHER FORSCHUNGSTAND
2.1 Zum Führungsbegriff
2.2 KLASSISCHE FÜHRUNGSTHEORIEN
2.2.1 EigenschaftsorientierterAnsatz
2.2.2 VerhaltensorientierterAnsatz
2.2.3 SituationsorientierterAnsatz
2.3 moderne Führungstheorien
2.3.1 Anforderungen an die Führungskraft von heute
2.3.2 Ausprägung neuerFührung
2.3.2.1 SuperLeadership
2.3.2.2 AgileFührung
2.3.2.3 EmotionaleFührung

3 PRAKTISCHEANWENDUNG
3.1 Experteninterview
3.2 persönliche Reflexion

4 FAZIT

5 LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 ÜbersichtFührungsansätze

Abbildung 2 Klassische Führungsansätze (eigene Darstellung nach..)

Abbildung 3 Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard

Abbildung 4 New Leadership Modell

Abbildung 5 die 6 Führungsstile nach Golemann

1 Einleitung

1.1 HinführungzumThema

In einer heutigen Welt, stark geprägt durch Krisen und ständigen Veränderungssituationen, einer zunehmenden Globalisierung und Komplexität, Dynamik und einem rasanten Wertewandel, stellt sich die Frage, womit die Führungskräfte aktuell, in den nächsten Jahren und auch in der Zukunft umgehen müssen und was eine „gute“ Führung in dieser Zeit kennzeichnet (von Au, 2016). Zwar haben die klassischen Führungsansätze der 60er und 70er Jahre ihre Berechtigung und werden sogar teilweise noch in Seminaren gelehrt (Grote, 2012), jedoch muss gerade in der Führung auf aktuelle gesellschaftlichen Veränderungen eingegangen werden. Die Unternehmen sind vor die Herausforderung gestellt, dass die Arbeitnehmer zunehmend älter werden und zudem ein Führungskräftemangel herrscht. Außerdem steigen die Ansprüche der Mitarbeiter: Sie wollen mit ihrem Job nicht nur ihr Einkommen sichern, sondern auch eine sinnstiftende und vor allem mitbestimmende Tätigkeit ausführen. Die Trends in der Führung gehen daher immer mehr in Richtung Partizipation, Mitbestimmung, Flexibilisierung und Individualisierung und sprechen gegen die alten Traditionen der Führung „von oben“ (von Au, 2016).

Laut des HR-Report 2020 des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) wird als oberste Anforderung an Führungskräfte das Fungieren als Coach gesetzt. Hierbei erkennt man schon die Tendenz der Entwicklung dahingehend, dass die Führungskraft als Wegbegleiter dem Mitarbeiter zur Seite stehen soll und ihm Tools zur Bewerkstelligung der Aufgabe an die Hand gibt, wodurch dieser letztendlich seinen ganz individuellen Weg finden und gehen muss. Als wesentliche Stolpersteine werden in diesem Report unter anderem mangelnde Kommunikation, fehlendes „Loslassen“ der Mitarbeiter und zu wenig Zeit für Führungsaufgaben genannt. Hieran kann man sehen, dass selbst bei einer stetigen Weiterentwicklung der wissenschaftlichen Befunde zu Führungsmodellen und -theorien, noch längst nicht in allen Unternehmen der ideale Weg der Führung gefunden wird.

1.2 Aufbau und Zielsetzung derArbeit

Nach einer kurzen Einleitung um die aktuelle Relevanz des Themas zu beleuchten, folgt die generelle Auseinandersetzung mit Führung und mit der Differenzierung zum Begriff des Managements. Darauffolgend wird ein Überblick zu der Entwicklung der Führungsansätze im Wandel der Zeit gegeben, wobei traditionelle und moderne Führungsansätze vorgestellt werden. Im Besonderen wird hierbei die emotionale Führung als ein moderner Führungsansatz beleuchtet, da diese auch den inhaltlichen Schwerpunkt des angestellten praktischen Teils bildet. Dieser wird durch ein kurzes Experteninterview eingeleitet, welches wichtige Herausforderungen an eine Führungspersönlichkeit bereits aus praktischer Sicht verdeutlicht. Im weiteren Verlaufe des praktischen Teils dieser Arbeit wird eine persönliche Reflexion der erworbenen Kompetenzen im Bereich Leadership während des Wintersemesters 2019/20 an der Hochschule für angewandtes Management gegeben. Dabei wird sowohl auf die durchgeführten Übungen innerhalb des Kurses eingegangen, als auch Bezug aufdie vorangestellten theoretischen Ausarbeitungen genommen. Den Schluss der Arbeit bildet eine kurze Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse der Autorin und ein Fazit überdie Herausforderungen an Leadership im 21. Jahrhundert.

2 Theoretischer Forschungstand

2.1 Zum Führungsbegriff

Die Definitionen zum Begriff Führung differieren je nach Autor und Fachgebiet stark, weshalb es keine einheitliche Begriffsbestimmung gibt. So beschäftigt man sich unter anderem in den Disziplinen Psychologie, Philosophie und Wirtschaftswissenschaften mit dem Themengebiet (von Au, 2016). Weiterhin unterscheiden sich die Führungsbeschreibungen je nach verfolgtem Führungsansatz und dem darin enthaltenen Menschenbild. Führung ist daher als ein mehrdimensionales Konstrukt anzusehen.

Die geläufigste Definition von Rosenstiel (2009) beschreibt Führung als „die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen). Hentze et al. (2005, S. 25) greift Führung noch weiter: „als zeitlich übergreifendes, in allen Kulturen existierendes und interdisziplinäres Konstrukt“.

Gemeinsam haben alle Führungsdefinitionsversuche, dass es darum geht, Ziele (zum Beispiel gemeinsame Leistung oder der Umgang mit Veränderungen) zu erreichen. Wichtige Bestandteile sind dabei die Mittel wie Werte, Strukturen, Kulturen, Kommunikation und Lernen (von Au, 2016). An dieser Stelle ist auch zu berichten, dass zwischen den Begriffen „Management“ und „Leadership (Führung)“ zu unterscheiden ist. Von Kotter (1982) wurde der Begriff Leadership erstmals aufgegriffen und beschreibt den Unterschied dahingehend, dass Manager eher Verwalter seien, Leader dagegen Visionäre. Manager verwalten eher perfekt organisierte Abläufe und planen und kontrollieren, Leadership bedeutet für Kotter eher Inspiration und Empowerment (Bemächtigen) des Geführten, wobei sie Sinn stiften und Kreativität und Innovation fördern. Laut Kotter (1982) seien viele Organisationen „overmanaged“ durch zu viele Bürokraten und „underled“, da es zu wenige mitreißende Führungspersönlichkeiten gäbe.

Des weiteren wird oftmals vom Begriff des Führungserfolgs gesprochen, wobei an dieser Stelle festzuhalten ist, dass es nicht möglich ist, einen gesonderten Führungskräfteerfolg neben Unternehmensumsatz oder Rentabilität als monetäre Größe zu ermitteln oder auszuweisen. Dies ist dadurch zu begründen, dass „die verschiedenen Zielerreichungsbeiträge bestimmter Führungssysteme, Führungspersonen und Führungshandlungen nicht exakt zu isolieren“ (Krystek & Link, 1995, S. 22) sind. Im Folgenden wird daher davon ausgegangen, dass Führungserfolgt die erfolgreiche Erreichung der personenbezogenen und unternehmensbezogenen Herausforderungen an das Führungsverhalten meint.

Um einen Rahmen zu schaffen und das Konstrukt Führung besser zu beschreiben, werden sogenannte Führungsansätze aufgestellt, um Einflussfaktoren, Strukturen, Bedingungen und Konsequenzen beschreiben, erklären und prognostizieren zu können (Grunwald & Wunderer, 1980, S. 112). Es existiert keine Führungstheorie, die alle Ansätze oder Phänomene umfassend behandelt. Daher gibt es eine Vielzahl von solchen Theorien, bei denen man in die klassischen und die modernen Führungstheorien unterscheiden kann. Die traditionellen Ansätze setzen den Fokus dabei auf einzelne Variablen der Führung, moderne Ansätze dagegen berücksichtigen integrativ mehrere Variablen der Führung (von Au, 2016).

Führungskräfte in Organisationen sind Personen die mindestens drei Wirkungsfelder haben: Zum einen sind sie Vorgesetzter, sie sind Partner in sozialen Interaktionsbeziehungen zu ihren Mitarbeitern und sie sind Mitgestalter von Arbeitsstrukturen und Unternehmenskultur. Daher ergeben sich zwei Ebenen der Führung: die strukturelle und die personale Führung. Diese beiden Ebenen ergänzen sich gegenseitig und sollten untereinander konsistent sein.

Innerhalb der strukturellen Führung gibt es in der Organisation ein System aus Regeln und Normen, wodurch die Mitarbeiter in organisierte Prozesse eingebunden sind und ihr Verhalten steuern. Beispielsweise wird einem Mitarbeiter durch eine Software vorgegeben, wie er die Aufgaben löst. Etabliert und gesteuert wird dieses unternehmensweite Führungssystem durch das Human Resource Management, was jedoch meistens nicht mit den Mitarbeitern direkt interagiert. Bei der personalen Führung treten Führungskraft und Mitarbeiter in direkten Kontakt, wobei zwischen zwei Polen unterschieden wird: Führung durch Position und Führen durch soziale Beziehung (Berger, 2018).

Um zu gewährleisten, dass die Konsistenz aus struktureller und personaler Führung gegeben ist, werden stetig neue Führungsansätze entwickelt. Nachfolgend soll es eben um diese modernen Führungsansätze gehen, zuvor werden jedoch die klassischen Führungstheorien ebenfalls zur Unterscheidung beschrieben. Für eine grobe Übersicht über die existierenden Führungsmodelle siehe Abbildung 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Übersicht Führungsansätze (von Au, 2016)

2.2 klassische Führungstheorien

Es scheint zunächst erforderlich, eine Trennung zwischen den Begriffen Führungstheorie und -konzept beziehungsweise Führungsstil zu ziehen. Führungstheorie und Führungsansatz wird in diesem Kontext gleichsam behandelt. Es handelt sich um Führungstheorien, wenn Gedankenkonstrukte beschrieben werden, die reale Führungsphänome mit Hilfe von Ursache­Wirkungsverhältnissen erklären und zur Identifikation von Gesetzmäßigkeiten führen. Dagegen sind Führungskonzept immer auf die praktische Anwendung ausgerichtet. Eine haarscharfe Trennung ist allerdings nicht immer umsetzbar. Es lässt sich aber sagen, dass die klassischen Ansätze wie zum Beispiel der Verhaltensansatz eher als Führungstheorie zu bezeichnen sind, während moderne Techniken wie agile Führung eher praktische Führungskonzepte darstellen (ihre theoretische Unterfütterung ist zudem derzeit noch ungenügend). Der sogenannte Führungsstil ist die Form, in welcher die Führungskraft letztendlich ihre Aufgaben in der Organisation antritt und bildet somit die Ausrichtung für das Führungsverhalten gegenüber den Mitarbeitern (Lang & Rybnikova, 2014).

Die klassischen Führungstheorien und -konzepte beziehen den Führungserfolg in erster Linie auf das Verhalten und die Eigenschaften der Führungskraft. Innerhalb der neueren Ansätze rücken dagegen die Interaktionsprozesse zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sowie die Bedeutung der Mitarbeiter an sich und der organisationalen Kontext stärker in den Vordergrund (Lippold, 2019). Man kann grundsätzlich in drei Strömungen unterscheiden, welche im Folgenden beschrieben werden und mit ihren jeweiligen verschiedenen Ansätzen auch in derAbbildung 2 dargestellt sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Klassische Führungsansätze (eigene Darstellung nach Lippold, 2019)

2.2.1 Eigenschaftsorientierter Ansatz

Die im Englischen auch Trait Theory genannte Eigenschaftstheorie ist der älteste Ansatz zur Erklärung der Führung und geht grundlegend davon aus, dass die Persönlichkeitseigenschaften der Führungskraft einen signifikanten Einfluss auf die Führung und den Führungserfolg haben. Es wird also davon ausgegangen, das gute Führungskräfte ganz bestimmte Eigenschaften besitzen müssen, um Einfluss auf die Handlungen ihrer „Untergebenen“ nehmen zu können (Lippold, 2019). Die über die Jahre wissenschaftlich untersuchten Merkmale der „idealen Eigenschaften“ erstreckt sich von „Alter, Körpergröße und Gewicht über Urteilskraft, Anpassungsfähigkeit und Dominanz bis hin zu Sozialkompetenz und Beliebtheit“ (Berger, 2018, S. 31). Der Ansatz wurde bereits in den 1950erJahren stark kritisiert, indem Vergleiche zu den erfolgreichsten Führungspersönlichkeiten in der Geschichte gezogen werden, welche selbst Neurotiker oder psychisch krank waren (Brown, 1956).

Zu den wichtigsten eigenschaftsorientierten Führungstheorien zählen:

- die Great-Man-Theorie,
- die Theorie der charismatischen Führung,
- die Theorie dertransformationalen/transaktionalen Führung
- das DISG-Konzept.

Im Folgenden werden die Die Great-Man-Theorie und der transformationale/transaktionale Ansatz herausgestellt und beschrieben.

Die Great-Man-Theorie bezieht sich, wie der Name schon vermuten lässt, auf eine Einzelperson, welche zugehörig zu einer Minderheit der Menschen eine einzigartige Persönlichkeitsstruktur aufweist, wodurch sie Führungsaufgaben besonders gut ausüben kann. Diese Qualitäten sind laut der Theorie angeboren und wurden in vielen Studienversuchen in einzelne Merkmalsgruppen identifiziert (Lippold, 2019). Diese lauten: Befähigung (u.a. Intelligenz, verbale Gewandtheit), Leistung (u.a. Wissen, sportliche Leistung), Verantwortlichkeit (u.a. Zuverlässigkeit, Selbstvertrauen), Partizipation (u.a. Soziabilität, Humor) und Status (Position in der Gesellschaft, Popularität) (Rosenstiel 2009). Jedoch ist zu erwähnen, dass dieser Ansatz versucht den Erfolg berühmter Führer wie zum Beispiel Adolf Hitler zu erklären, jedoch die Annahme, dass der Führungserfolg nur auf Persönlichkeitsmerkmale zurückgeht heute als überholt gilt (Lippold, 2019). Ein vielfach in der Literatur aufgegriffener Ansatz ist der der transaktionalen beziehungsweise der transformationalen Führung. Diese Ansätze wurden in den 80er Jahren geprägt, wobei ein verstärkten Fokus auf die emotionalen und symbolischen Aspekte der Führung stattfindet. Dabei sind sich die Theorien der charismatischen Führung und der transformationalen Führung sehr ähnlich, manche Autoren betrachten jedoch die charismatische Führung als Bestandteil der transformationalen Führung (Siebert, 2006).

Bei dem transaktionalen Ansatz wird Führung als eine Art Austauschprozess verstanden, wobei die Führungskraft mehrere individuelle und unternehmensbezogene Ziele hat und diese dem Mitarbeiter verdeutlichen will beziehungsweise klarstellen will, welche Leistungen zu welchem Anreiz erwartet werden. Vereinfacht gesagt findet der Prozesse des „Gebens und Nehmens“ statt (Scholz, 2011). Innerhalb des transformationalen Ansatzes, welcher stark mit dem Ansatz der charismatischen Führung einhergeht, wird beschrieben, dass der Führungserfolg von der Beeinflussung der grundlegenden Überzeugungen des Geführten abhängt. Die Führungskraft muss daher bestimmte Verhaltensweisen und Eigenschaften wie Inspiration, intellektuelle Stimulation oder individuelle Wertschätzung mitbringen, wodurch die Einstellungen und Ansprüche der Mitarbeiter nachhaltig gänzlich geändert werden können (Stock-Homburg, 2013). Dies bedeutet, dass die Führungskraft eine Vision über die Weiterentwicklung der Kultur und der Struktur des Unternehmens haben muss, was sinnstiftend auf die Mitarbeiter wirken soll. Hierbei vermischen sich also die beiden Unterscheidungen nach personaler und struktureller Führung (wie in der Begriffsklärung beschrieben), da die Führungskraft über seinen Interaktionsrahmen mit seinen Geführten hinaus agiert (Berger, 2018). Besonders in Veränderungsprozessen ist dieser Ansatz der Führung sehr zielführend, um Visionen im Unternehmen zu verankern und auch erfolgreich umsetzen zu können. Bei dieser Verwirklichung der Vision soll der Mitarbeiter aktiv bei der Mitgestaltung unterstützen. Max Weber (1922) prägte den Begriff der charismatischen Führung maßgeblich: Es sei die „Qualität der Persönlichkeit um derentwillen sie als mit übernatürlichen oder übermenschlichen oder mindestens spezifisch außeralltäglichen, nicht jedem zugänglichen Kräften oder Eigenschaften oder als gottgesandt oder vorbildlich und deshalb als .Führer' gewertet wird“. Kritisch anzumerken an dieser vermeidlichen modernen Form des Eigenschaftsansatzes ist, dass auch hierbei gute Führung wieder fast ausschließlich von der Führungskraft abhängig gemacht wird und die sozialen Beziehungen zwischen Führenden und Geführtem außerAchtgelassen werden.

2.2.2 Verhaltensorientierter Ansatz

Die hierunter zählenden Ansätze werden auch Führungsstilkonzepte genannt und enthalten Vorgaben, wie eine gute Führungskraft sich zu verhalten hat. Hier lässt sich schon die erste Limitation dieses Ansatzes erkennen, denn ein bestimmtes Verhalten ist nur in bestimmten Situationen angebracht und nicht verallgemeinerbar. Daher beinhaltet dieser Ansatz eher pauschale Verhaltensempfehlungen (Berger, 2018). Sie sind die ältesten Ansätze, die auf repräsentativen Studien basieren und werden daher fortlaufend diskutiert und in der Praxis getestet. Grundlagen dieses Ansatzes bilden die Ohio-Führungsstudien (1953) und die Michigan-Studien (1961) sowie das Grid-Führungsmodell von Blake und Mouton (1964). Es werden zumeist drei unabhängige Dimensionen des Führungsverhaltens unterschieden. Innerhalb der Aufgabenorientierung steht die Erreichung der Aufgaben und Ziele im Mittelpunkt des Führungsverhaltens steht, die persönlichen Belange der Mitarbeiter werden wenig berücksichtigt. Bei der Mitarbeiterorientierung steht das genaue Gegenteil im Fokus, da der Mitarbeiter wertschätzt wird und dieser im Mittelpunkt steht.

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