Blue Ocean Strategie anhand von "IKEA"

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsabgrenzung
2.1 Strategie
2.2 Innovation
2.3 Wettbewerbsvorteile

3 Die Blue Ocean Strategie
3.1 Die Grundgedanken der Blue Ocean Strategie
3.2 Blaue und Rote Ozeane
3.3 Nutzeninnovation
3.4 Tools und Formate zur Analyse und Strategieentwicklung
3.4.1 Die strategische Kontur
3.4.2 Das Vier-Aktionen-Format
3.4.3 EKRS Format
3.5 Die Formulierung der Blue Ocean Strategie
3.5.1 Rekonstruktion der Marktgrenzen
3.5.2 Fokus auf das Gesamtbild
3.5.3 Über bestehende Nachfrage hinausgehen
3.5.4 Strategische Reihenfolge
3.6 Umsetzung der Blue Ocean Strategie

4 IKEA’s Anwendung der Blue Ocean Strategie
4.1 Geschichte und Fakten
4.2 Ikeas Blue Ocean Strategie
4.2.1 Strategische Kontur
4.2.2 EKRS Modell
4.2.3 Drei Kategorien der Nichtkunden

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Strategische Kontur der Southwest airlines

Abbildung 2 Der Wegweiser zu einer neuen Nutzenkurve

Abbildung 3 Strategie Canvas IKEA

Abkürzungsverzeichnis

BOS = Blue Ocean Strategie

Vgl. = Vergleich

etc. = et cetera

ff. = fort folgend

z.B. = zum Beispiel

1 Einleitung

Die gegenwärtige Geschäftswelt bewegt sich immer weiter in Richtung eines schnelleren globaleren Umfelds, indem immer mehr Konkurrenten versuchen, sich ein Stück vom Kuchen abzuschneiden. Die Märkte sind übersättigt, wodurch sich der Wettbewerb immer mehr verschärft. Dabei richten die kleineren Unternehmen ihre Strategie meist nach dem Vorbild des Marktführers aus.¹

Doch was unterscheidet tatsächlich die entscheidenden Marktführer von anderen Unternehmen? Sie sind Anwender der Blue Ocean Strategie (BOS) und heben sich damit automatisch vom Wettbewerb ab. Der Maßstab lautet nicht mehr „Frontaler Angriff“, sondern vielmehr „neue Markterschaffung“, der keinen Wettbewerbskampf mehr zulässt.²

Ein Unternehmen, welches die BOS anwendet und stetig ausbaut, ist das Möbelhaus IKEA. Schon als IKEA Ende der 1950-er Jahre den Markt betrat legten sie Wert auf Faktoren, die die Kunden wertschätzen würden – Das innovative „Do it yourself“ Modell. So gelang es IKEA ein halbes Jahrhundert vor der tatsächlichen „Erfindung“ der BOS einen „Blauen Ozean“ zu schaffen und die Differenzierung mit der Kostenführerschaft zu verbinden.

Im Rahmen der wissenschaftlichen Darstellung des Konzepts BOS soll untersucht werden, inwieweit das Möbelhaus IKEA diese erfolgreich umgesetzt hat. Für ein ganzheitliches Verständnis der Thematik werden zunächst die Begriffsgrundlagen Strategie, Innovation und Wettbewerbsvorteile vorgestellt. Im dritten Kapitel wird der Baustein, zur detaillierten Ausarbeitung der BOS, gelegt. Hier werden Punkte wie der Grundgedanke der Strategie, die verschiedenen Tools, die Formulierung und dessen Umsetzung ausführlich erörtert. Anschließend wird das Unternehmen IKEA vorgestellt, wobei die wichtigsten Fakten des Unternehmens, sowie die Tools mit denen das Unternehmen arbeitet, präsentiert werden.

2 Begriffsabgrenzung

2.1 Strategie

Die Bezeichnung des Wortes Strategie geht aus dem griechischen „strategós“ hervor und bedeutet Heerführer und Leiter. Als Schendel und Höfer dies 1979 auf die Betriebswirtschaftslehre anwendeten, eröffneten Sie einen neuen Einblick des Begriffes, der sich aus mehreren Komponenten zusammensetzte.³

Demnach definieren sie die Strategie als eine „generelle Handlungsalternative“. Ergänzend stellt die Auffassung der Strategie, kombiniert mit dem Bereich Management, den entstehenden Prozess dar. Darunter fällt der Aufbau einer Strategie, sowie die Ausgestaltung und Verwirklichung der Mission, der Unternehmensziele und der Unternehmenspolitik.⁴

2.2 Innovation

Die Innovation entspringt aus dem lateinischen Begriff „Innovatio“ und drückt die Erneuerung durch Einsatz neuer Verfahren aus. Sie stützt sich meist auf einfache Erkenntnisse und löst die alte Idee von der Komplexität ab.⁵ Darüber hinaus beschreibt die Innovation „eine realisierte Menge von Ideen“⁶, die die „Form neuer Konsumgüter, neuer Produktions- oder Transportmethoden, neuer Märkte oder neuer Organisationen“⁷ annehmen können.

2.3 Wettbewerbsvorteile

Ein Unternehmen ist im Markt vertreten und hat Konkurrenten. Da das Streben der Unternehmen nach Gewinn und Erfolg höchste Priorität hat, möchte man sich abheben und Wettbewerbsvorteile erzielen. Viele Autoren wie Porter oder Backhaus haben sich mit der Definition des Begriffes auseinandergesetzt und alle sind sich in folgenden Punkten einig: Ein Wettbewerbsvorteil bedeutet, „eine Vorteilsposition, die aus der Überlegenheit des Leistungsangebots am Markt resultiert und somit die Bevorzugung durch den Nachfrager darstellt.“⁸

3 Die Blue Ocean Strategie

3.1 Die Grundgedanken der Blue Ocean Strategie

Die BOS, entwickelt von W. Chan KIM und Réene MAUBORGNE drückt einen innovativen Ansatz, bezogen auf die strategische Unternehmensführung aus. Ihr Buch wurde 2005 veröffentlicht und durch die Problemstellung erarbeitet, dass Unternehmen die langfristige Generierung von Wachstum nur erreichen können, wenn sie sich vom Wettbewerb abgrenzen. Dies kann nur gelingen, indem sie sich von etablierten Strategien lösen und neue Märkte, sogenannte Blue Oceans, erschließen.⁹

Der Lösungsansatz dafür, erschloss sich im Rahmen einer Studie, die mit 30 untersuchten Branchen vom Jahre 1980 bis 2000 durchgeführt wurde.¹⁰ Dabei kristallisierte sich schnell heraus, dass die erfolgreichsten Unternehmen Eines gemeinsam hatten – Die Vorgehensweise und die dazu gehörende Erschließung „blauer Ozeane“. Dabei spielte es keine Rolle in welchen Branchen die Unternehmen tätig waren.¹¹

3.2 Blaue und Rote Ozeane

Unter „Blauen Ozeanen“ versteht man unerschlossene, neue und unbekannte Märkte.¹² Der Prozess der Entwicklung der blauen Ozeane, ergibt sich meist aus einem roten Ozean, aus dem expandiert wird. Hiermit werden die existierenden Branchengrenzen überwunden. Das Hauptmerkmal richtet sich im weitesten Sinne auf ein innovatives Leistungsangebot, mit dem man neue Nachfrage erzeugt und durch diese die Gewinnsituation samt Wachstumsaussichten erheblich verstärkt.¹³ Die Konkurrenzlosigkeit die diesen Ozean charakterisiert kann jedoch zeitlich begrenzt sein, weil die Konkurrenten aus den roten Ozeanen meist die Strategie übernehmen, insofern es keine technisch patentierte Innovation ist.¹⁴

Rote Ozeane, beschreiben schon existierende Märkte, in denen sich viele Wettbewerber befinden die sich gegenseitig bekämpfen.¹⁵ Durch die schwach ausgeprägten Wachstumschancen, ergeben sich dementsprechend klar definierte und beschränkte Branchengrenzen. Das Hauptziel von Unternehmen die sich im roten Ozean befinden ist die Konkurrenz zu schlagen.¹⁶

3.3 Nutzeninnovation

Ein fundamentales Merkmal jeder BOS ist die „Nutzeninnovation“. Die Aufmerksamkeit wird auf ein verbessertes Nutzenerlebnis des Kunden gelegt oder auf innovative Technik, diese jedoch für die Abnehmer, oft kostspielig ist und deswegen deren Vorstellung verfehlt.¹⁷ Bei einer Nutzeninnovation ist es zwangsläufig vorgesehen, dass sich sowohl der Nutzen erhöht, als auch die anfallenden Kosten gesenkt werden.¹⁸ Somit ist eine BOS grundsätzlich und ohne Ausnahme eine Hybridstrategie. Hybridstrategien, streben gleichzeitig die Kostenführerschaft an, sowie eine Differenzierung vom Wettbewerb.¹⁹

Die Umsetzung erfolgt durch die Anwendung und Definition neuer „Best Practice Regeln“. Der Schwerpunkt dieser liegt auf Angebots-Faktoren, die sowohl den größten Kundennutzen mit sich bringen als auch die Elemente mit niedrigem Kundennutzen verringern und substanzielle Kostenrationierung erreichen.²⁰

Die genannten Angebots-Faktoren können durch eine Bedürfnisanalyse definiert werden, worauf in Kapitel 3.4.2 genauer darauf eingegangen wird. Zusammenfassend muss für die Kreierung einer Nutzeninnovation, die isolierte Sichtweise bei Seite gelegt und die Richtung zum blauen Ozean eingeschlagen werden.

3.4 Tools und Formate zur Analyse und Strategieentwicklung

3.4.1 Die strategische Kontur

Ein bedeutsames Analyse-Tool um die BOS erfolgreich zu entwickeln ist die strategische Kontur. Es handelt sich hierbei um ein Diagramm, welches zwei Aufgaben besitzt. Die erste Aufgabe ist es, die grundlegenden Faktoren in der Branche zu betrachten, um den derzeitigen Wettbewerb zu definieren. Die zweite Aufgabe, soll das Unternehmen dazu bringen zu entscheiden, in welche Faktoren und mit welchem Ausmaß investiert werden soll.²¹

Ein Diagramm der Southwest Airline, soll nun mit der Darstellung der Wettbewerbsfaktoren belegen, wie wichtig die strategische Kontur für die Umsetzung der Strategie ist. In der folgenden Abbildung wird in der waagerechten Achse beschrieben, welche die gewichtigsten Wettbewerbsfaktoren sind und in der horizontalen wird eine Auskunft über die Investitionshöhe erteilt. Verglichen werden die Faktoren mit durchschnittlichen Fluggesellschaften, mit Southwest Airlines und mit Autofahrten. Das Ziel ist, eine neue Nutzenkurve zu erschaffen, die sich ersichtlich von der Konkurrenz abhebt.²²

Abbildung 1 Strategische Kontur der Southwest airlines

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kim und Mauborgne, Blue Ocean Strategie, 2005

Das Interessante an dieser strategischen Kontur ist, dass sich bei den durchschnittlichen Fluggesellschaften eine ungefähr einheitliche Linie bildet, die auch einen eher normalen Standard vorweist. Der einzige Wettbewerbsfaktor, der sich bezüglich des normalen Standards ein wenig mehr abhebt und schon fast als „hoch“ zu bezeichnen ist, ist die Platzwahl. Diese Umstände beweisen, dass sich eben diese durchschnittlich angesehenen Fluggesellschaften im roten Ozean befinden und einen starken Wettbewerbskampf untereinander führen. Die Southwest Airline hingegen, hält die Standards, besonders mit freundlichem Service, Schnelligkeit und der häufigen Verbindung zwischen Mittelstädten, hoch. Dagegen hielt sich aber der Preisfaktor niedrig. Die Strategie der Airline ist es, die Kunden anzusprechen, die bisher wegen des häufigen Pendelns zwischen Städten, die Autofahrten wählen mussten, weil eben diese Möglichkeit der Verbindung zwischen Mittelstädten, davor nicht existierte. Das Eliminieren und Reduzieren bestimmter Wettbewerbsfaktoren und durch die Schaffung neuer Faktoren aus der alternativen Industrie des Autoverkehrs konnte South-West Airlines einen beispiellosen Nutzen für Flugreisende bieten und mit einem kostengünstigen Geschäftsmodell einen Wertsprung erzielen. Dieser erhöhte Nutzen, soll nun neu gestaltet und ganzheitlich optimiert werden. Dies erreicht man mit der Erstellung des „Vier-Aktionen-Formates“.

3.4.2 Das Vier-Aktionen-Format

Das „Vier-Aktionen-Format“ ist ein Tool zur Implementierung der zuvor genannten strategischen Kontur (Nutzenkurve). Hier wird gezielt auf die „nutzenschaffenden“ Faktoren eingegangen, welche für den Käufernutzen am Größten sind. Auf die Faktoren geht man ein, indem man sie rekonstruiert und umgestaltet. Generell gibt es vier Einflussgrößen, die einem Unternehmen die Chance bieten die gegebenen Marktprobleme zu untersuchen und zu beeinflussen. Dadurch wird es ermöglicht seine Kosten zu senken und gleichzeitig die Differenzierung zu erhöhen, was zu einer Entstehung einer neuen Nutzenkurve führt.²³

Abbildung 2 Der Wegweiser zu einer neuen Nutzenkurve

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kim und Mauborgne, Blue Ocean Strategie, 2005

Die bisher als selbstverständlich angesehenen und nutzlosen Faktoren sollen eliminiert werden. Durch den langjährigen Aufbau des Wettbewerbs, werden sie oft nur als Grundprinzip-Faktoren angesehen und könnten eventuell sogar für einen verringerten Kundennutzen verantwortlich sein.²⁴

Die Produktleistungen oder Produkteigenschaften werden reduziert, in welche wegen des Wettbewerbs immer höher investiert wurde, ohne einen höheren Nutzen oder eine Kostenreduktion zu erzielen.²⁵

[...]

¹ Vgl. (Hebenstreit 2016) eingesehen am 10.02.2019

² Vgl. (Seeger 2014) eingesehen am10.02.2019

³ Vgl. (Schoetzke 2002, S.7-8)

⁴ Vgl. (Schendel 1983, S.155)

⁵ Vgl. (Fueglistaller, Müller und Volery 2008, S.75)

⁶ Vgl. (Grupp 2013, S.15 ff.)

⁷ Vgl. (Grupp 2013, S.15 ff.)

⁸ (McLachlan 2004, S.26)

⁹ Vgl. (Kim/Mauborgne, Der Blaue Ozean als Strategie 2016, S.3-5)

¹⁰ Vgl. (KIM 2004-2019), eingesehen am 10.02.2019

¹¹ Vgl. (Siegemund 2011, S.26-28)

¹² Vgl. (Kim/Mauborgne, Der Blaue Ozean als Strategie 2016, S.7)

¹³ Vgl. (Kim/Mauborgne, Der Blaue Ozean als Strategie 2016, S.4-8, S.25-17, S.74)

¹⁴ (Consulting 2018) eingesehen am 11.02.2019

¹⁵ Vgl. (Jánsky/Jenzowsky 2010, S.343)

¹⁶ Vgl. (Kim/Mauborgne, Der Blaue Ozean als Strategie 2016, S.4 ff)

¹⁷ Vgl. (Kim/Mauborgne, Der Blaue Ozean als Strategie 2016, S.12)

¹⁸ Vgl. (Kim/Mauborgne, Der Blaue Ozean als Strategie 2016, S.82)

¹⁹ Vgl. (Porter 2013, S.15 ff.) und (Kim/Mauborgne, Der Blaue Ozean als Strategie 2016, S.4 ff.)

²⁰ Vgl. (Kim/Mauborgne, Der Blaue Ozean als Strategie 2016, S.16 ff.)

²¹ Vgl. (Kim/Mauborgne, Blue Ocean Strategy 2005, S.23 ff.)

²² Vgl. (Kim/Mauborgne, Der Blaue Ozean als Strategie 2016, S.36-38)

²³ Vgl. (Johnson, Scholes und Whittington 2011, S.109 ff.)

²⁴ Vgl. (Kim/Mauborgne, Der Blaue Ozean als Strategie 2016, S.29 ff.)

²⁵ Vgl. (Kim/Mauborgne, Der Blaue Ozean als Strategie 2016, S.30)