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Strategische Allianzen und die Pusch und Pull Produktionssysteme

Eine Analyse

Forschungsarbeit 2020 18 Seiten

BWL - Revision, Prüfungswesen

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ausgangssituation
1.2. Zielsetzung der Arbeit
1.3. Aufbau und Gliederung

2. Innovation, Begriffsabgrenzungen
2.1. Innovation - Invention
2.2. Innovationsfähigkeit
2.3. Innovationsmanagement
2.4. Innovationsprozesse
2.4.1. Das Technologie-Push System
2.4.2. Das Technologie-Pull System
2.5. Voraussetzungen, Einflussfaktoren- und Prozessmodelle für Innovationsleistung
2.6. Forschung und Entwicklung (F&E)
2.7. Strategische Allianzen
2.8. Joint Venture

3. Wie soll das Unternehmen auf die Flops reagieren?

4. Welche Vor- und Nachteile können sich für das Unternehmen bei einem Wechsel von einem Push- zu einem Pull System ergeben? Ist dieses System zu befürworten?
4.1. Das Push-Strategie: Über den Händler zu der Kunde
4.2. Die Pull-Strategie: Direkte Ansprache der Endkunden
4.3. Warum ist Pull besser als Push
4.4. Ist der Wechsel von Push zu Pull System zu befürworten?

5. Ist es sinnvoll Allianzen in der Bereichen Forschung & Entwicklung, sowie Vertrieb (Ausland) einzugehen? Wenn ja, welche Firmen wären ideale Allianzpartner?
5.1. Vorteile einer Strategische Allianz
5.2. Nachteile einer Strategische Allianz

6. Zusammenfassung

7. Literaturverzeichnis

8. Abbildungsverzeichnis

9. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

Der Wandel vieler Märkte und damit einhergehend die Verdrängung des Verkäufermarktes durch den Käufermarkt als auch die immer rascher werdende Veränderung der Bedürfnisstruktur des Kunden stellen heute neue Herausforderungen an die Produktionssteuerung. Dringliche Kundenaufträge können weder durch enorme Lagerbestände an nicht benötigten Halb- und Fertigfabrikaten noch durch lange Durchlaufzeiten erfüllt werden. Diese führen höchstens zu der Tatsache, dass die Unternehmen mit einem auffällig hohen Grad an Inflexibilität und Kapitalbindung zu kämpfen haben.1Der Weg moderner Push- und Pull-Systeme geht daher klar in Richtung einer Flussorientierung, eines hohen Durchflussgrades und dem Prinzip des Holsystems. Flexibilität durch hohe Bestände an Kapazitäten, anstelle von Materialien, sowie kurze Durchlaufzeiten sollen für eine kundenauftragsbezogene Fertigung sorgen. U. a. durch Universalanlagen, kurzen Dispositionszyklen, geringerer Fertigungstiefe sowie einer dauerhaften und damit effizienten Qualitätskontrolle müssen Neben- und Rüstzeiten erheblich verkürzt werden.2

Die Praxis zeigte in den letzten Jahren in vielerlei Branchen eine Abwanderung von den Prinzipien einer Push-orientierten Fertigungssteuerung hin zur Anwendung des Pull-Prinzips. Dieser Entwicklung hätten die Unternehmen manchmal besser nur mit Bedacht Folge geleistet, denn hier gilt es klar zu untersuchen, welche Anforderungen an eine Fertigungssteuerung gestellt werden und mit Hilfe welcher Prinzipien man den gesetzten Maßstäben am ehesten gerecht werden kann. Durch übereiltes Handeln zeigt sich häufig erst im Nachhinein die irrtümliche Vorstellung, welche das Pull-Prinzip, mit sicherlich gewissen Vorteilen, oftmals als eine überall einsetzbare Gesamtlösung ohne Schwächen und Verbesserungspotenziale erscheinen lässt. Trotz diesem Trugschluss stellt sich die Frage, ob die traditionellen Produktionsprinzipien den gegenwärtigen Marktanforderungen in Bezug auf einen verstärkten Zwang zur Kundenorientierung, gewachsenen Ansprüchen bei Produkten und Prozessen, einem stetig steigendem Kostendruck sowie der zunehmenden Bedeutung des Zeitfaktors gewachsen sind oder ob Kundenorientierung, Qualität, Kosten sowie die Produktionszeit, als Erfolgsfaktoren, unter gewissen Prinzipien der Fertigungssteuerung zu leiden haben.3

1.1. Ausgangssituation

Muster Cosmetics Industries entwickelt, produziert, und vertreibt innovative Produkte zur Gesichts- und Hautpflege. Seit Jahren setzt Muster Cosmetics auf Neuentwicklungen der hauseigenen F&E Abteilung. Die Kernmärkte zentrieren sich um Zentral- und Südeuropa. Seit 2 Jahren verfolgt das Unternehmen eine Expansionsstrategie nach Osteuropa (derzeit 16% der Exporte), sowie einen mittelfristigen Plan für einen Markteintritt in Fernostasien. Das Unternehmen hat sich ursprünglich gegen die Gründung von Allianzen und JV für die Bereiche F&E und Vertrieb ausgesprochen, wobei die Unternehmensleitung diese Haltung derzeit überdenkt.

In den letzten beiden Quartalen hat das Unternehmen mehrere Flops auf den Markt gebracht und eine kürzlich abgeschlossene Umfrage zum Thema Kundenloyalität hat ergeben, dass viele bestehende Kunden zumindest teilweise zu Konkurrenzprodukten wechseln. Das Unternehmen arbeitet seit jeher nach dem Prinzip des Technology Push und erste Stimmen werden intern laut, dass mehr Augenmerk auf die Bedürfnisse der Kunden zu richten sind, insbesondere, da der Markt von immer mehr Produkten aus dem In- und Ausland überschwemmt wird. Die Entwicklung in Osteuropa ist um vieles schlechter als erhofft und die Marktanteile in den Kernregionen sind in den letzten beiden Quartalen um ca. 11% gesunken.

1.2. Zielsetzung der Arbeit

Auf Basis der geschilderten Ausgangssituation sollen nun im Zuge der vorliegenden Arbeit drei Fragestellungen bearbeitet und beantwortet werden.

Die Innovationsfähigkeit des Unternehmens wird entscheidend davon beeinflusst, wie effizient und effektiv sie ihre spezifischen Vorteile bewusst einsetzen und wie gut sie damit ihre vorhandenen Nachteile kompensieren können.4

Von dieser grundlegenden Feststellung leiten sich folgende Fragestellungen ab:

- Wie soll das Unternehmen auf die Flops reagieren?

- Welche Vor- und Nachteile können sich für das Unternehmen bei einem Wechsel von einem Push- zu einem Pull System ergeben? Ist dieser Wechsel zu befürworten?

- Ist es sinnvoll Allianzen in den Bereichen F&E, sowie Vertrieb (Ausland) einzugehen? Wenn ja, welche Firmen wären ideale Allianzpartner?

1.3. Aufbau und Gliederung

Im Folgenden wird auf die Gliederung und den inhaltlichen Aufbau der vorliegenden Arbeit eingegangen. Es wird erläutert, wie zur Beantwortung der Fragestellungen aus dem vorherigen Abschnitt vorgegangen wird und wie die Ergebnisse der Untersuchungen dargestellt werden.

Da das Gebiet des methodischen Innovationsmanagements sehr umfangreich und äußerst vielschichtig ist, und in den letzten Jahren zudem eine große Anzahl an verschiedensten Publikationen zu diesem Themenbereich veröffentlicht worden ist, sollen in Kapitel zwei Definitionen und Begriffsabgrenzungen, einleitend die wichtigsten begrifflichen Grundlagen festgelegt und somit der zu behandelnde Kontext klar umrissen und abgegrenzt werden.

Kapitel drei bis fünf soll die gestellten Fragen beantworten. Vervollständigt wird die Arbeit durch eine kurze Zusammenfassung, sowie einer abschließenden Darstellung der Ergebnisse.

2.

3.

4.
Innovation, Begriffsabgrenzungen

4.1. Innovation - Invention

Schumpeter unterscheidet in seinem bereits im Jahr 1911 erstmals veröffentlichten Buch ”Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ insgesamt fünf Möglichkeiten von Innovationen:5

- Herstellung eines neuen, das heißt dem Konsumentenkreise noch nicht vertrauten Gutes oder einer neuen Qualität eines Gutes,
- Einführung einer neuen, das heißt dem betreffenden Industriezweig noch nicht praktisch bekannten Produktionsmethode,
- Erschließen eines neuen Absatzmarktes, das heißt eines Marktes, auf dem der betreffende Industriezweig des betreffenden Landes noch nicht eingeführt war,
- Eroberung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen oder Halbfabrikaten,
- Durchführung einer Neuorganisation, wie Schaffung einer Monopolstellung oder durch- brechen eines Monopols.

Nach Joseph Schumpeter ist die Innovation die Dursetzung einer technischen oder organisatorischen Neuerung, nicht allein ihre Erfindung. Der Innovator ist der schöpferische Unternehmer, der auf der Suche nach neuen Aktionsfeldern den Prozess der schöpferischen Zerstörung antreibt. Man Unterscheidet u.a. technischen, organisatorischen, institutionelle und soziale Innovationen.

Aus Marketingsicht ist eine Innovation das, was vom Kunden als neu empfunden wird. Von grundlegender Bedeutung ist es auch, den Begriff der ”Innovation“ vom Begriff der ”Invention“ klar abzugrenzen. Eine Invention ist noch keine Innovation. Inventionen umfassen neue Ideen und Erfindungen bis einschließlich Prototypenbau, beziehungsweise konkreter Konzeptentwicklung in der vor marktlichen Phase. Von Innovation“ im ökonomischen Sinne kann jedoch erst gesprochen werden, wenn die jeweilige” Invention“ vom Markt akzeptiert und wirtschaftlich erfolgreich ist.

4.2. Innovationsfähigkeit

Innovationsfähigkeit zeigt sich jedoch nicht nur an der Zahl der kreativen Ideen, sondern vielmehr daran, dass sich die Unternehmen mit ihren neuen Produkten, Dienstleistungen und Verfahren auch im Wettbewerb bewahren.6Die Kriterien zur Beurteilung der unternehmerischen Innovationsfähigkeit nach dem ”European Management Forum“ sind:7

- Hohe Wachstumsrate im Vergleich zu Unternehmen der gleichen Branche,
- beachtenswerte soziale Leistungen,
- Verhalten in wirtschaftlichen Krisensituationen,
- Qualität von Planungsmechanismen,
- externe Beziehungen,
- rationeller Einsatz materieller Ressourcen,
- Organisation der Produktion,
- Geschäftsdynamik,
- Umfang von Forschung und Entwicklung,
- Auslandsaktivitäten,
- finanzielle Sicherung der Zukunft,
- Persönlichkeit der Unternehmensleitung.

4.3. Innovationsmanagement

Unter dem Begriff ”Innovationsmanagement“ versteht man die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen in Organisationen. Dazu werden die klassischen Managementfunktionen in Unternehmen für die Gestaltung und Bereitstellung von Innovationen konkretisiert. Die klassischen Managementfunktionen umfassen Ethik, Politik, Planung und Kontrolle, Führung, Organisation und Führungskraftentwicklung.8

Vom Innovationsmanagement ist vor allem der Begriff ”Technologiemanagement“ klar abzugrenzen. Hierbei hilft eine ressourcenorientierte Betrachtung: Ressourcen werden dabei als Produktionsfaktoren verstanden, die nach Durchführung von Veredelungsprozessen erstens über Relevanz für Absatzmarkte verfügen, zweitens eine Behauptung gegenüber Konkurrenten ermöglichen und drittens im Wettbewerbsvergleich heterogen sind. Technologiemanagement betrifft hierbei hauptsachlich die Bereitstellung und Weiterentwicklung der technologieorientierten Ressourcen. Innovationsmanagement hingegen den Aspekt der neuartigen Kombination von Ressourcen. Beide Arten des Managements berühren und überschneiden sich jedoch vor allem da, wo im Rahmen einer Innovation der Einsatz neuer Ressourcen erforderlich wird.9

Die Hauptaufgabe der der Innovationsmanagement ist das die richtigen Instrumente ausarbeiten und bereitstellen für die Realisierung von Innovationen.

4.4. Innovationsprozesse

Der ”Innovationsprozess“ als solches bezeichnet die Umsetzung existierender und/oder neuer Erkenntnisse in marktfähige neue Problemlosungen mittels einer systematischen und meist in Phasen strukturierten Vorgehensweise. Der wirtschaftliche Bezug ergibt sich dabei daraus, dass der Erfolg bzw. der Misserfolg von Innovationen, wie bereits in den vorangegangenen Abschnitten ausführlich erläutert, ausschließlich von deren Akzeptanz am Markt bestimmt wird. Daher darf der Innovationsprozess nicht nur unter rein technischen Aspekten organisiert sein, sondern muss besonders bei der technischen Innovation als interdisziplinarer Prozess gestaltet werden und Mitarbeiter aus allen wichtigen Unternehmensbereichen einbeziehen.10

Ein optimal strukturierter Innovationsprozess bringt daher einen klaren Wettbewerbsvorteil, denn er bringt Disziplin und Nachhaltigkeit in die Innovationstätigkeiten eines Unternehmens. Es ist mittlerweile allgemein anerkannt, dass das richtige Maß an Disziplin der Kreativität nicht schadet, sondern sie sogar beflügelt. Ein guter standardisierter

Innovationsprozess hilft somit bei der Erreichung zumindest der folgenden Zielsetzungen:11

- Er erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit der Innovationen und vermindert somit das Risiko der Fehlentscheidung,
- Er erhöht die Effizienz der Innovationstätigkeit durch eine höhere Geschwindigkeit und einen geringeren Ressourcenverbrauch,

Er macht die Massenproduktion“ von Innovationen möglich,

- Er koordiniert die Arbeit der Innovationsteams mit dem Rest der Organisation.
- Er dient der Standortbestimmung der Innovationsprojekte,
- Er schafft die Möglichkeit zur ständigen Verbesserung der Innovationstätigkeit durch die Messbarkeit des Prozesses,
- Er belasst bei aller Disziplin dem Innovationsteam genügend Freiraum.

Nach Dosi erweisen die Innovationsprozesse folgende charakteristische Merkmale:

- Unsicherheit,
- Zunehmende Abhängigkeit vom wissenschaftlichen Fortschritt,
- Wachsende Komplexität von Forschung und Innovation,
- Bedeutung von Wissen und Lernprozess durch Produktion und Produktnutzung,
- Kumulativer Charakter des technischen Wandels.

4.4.1. Das Technologie-Push System

Das ”Technology-Push-System“ beruht auf einer technologischen Entwicklung, die unabhängig von am Markt vorhandenen Kundenbedürfnissen, auf Basis eines unternehmensinternen Technologiepotentials realisiert und am Markt eingeführt wird. Das Ergebnis sind oft radikale Innovationen mit einem hohen Ertragspotential, deren Realisierung jedoch mit hohem Zeitaufwand und erheblichen Risiken verbunden ist. Besonders bei solch radikalen Innovationen besteht die Gefahr, keinen geeigneten Absatzmarkt zu finden. Dem gegenüber steht jedoch die Chance, durch neue Technologien neuem Markt zu schaffen.12

4.4.2. Das Technologie-Pull System

Nach dem ”Market-Pull-System“ werden die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten eines Unternehmens in erster Linie durch die Nachfrage der Kunden ausgelost. Voraussetzung dafür ist das Erkennen von latent unbefriedigten Kundenbedürfnissen, welches mittels Marktforschung und geeigneten Instrumenten, so zum Beispiel durch gezielt segmentierte Kundenbefragungen, erfolgen kann. Im Gegensatz zum vorhin erwähnten ”Technology Push-Modell“ , das sich durch hohes Ertragspotential und ebenso hohe Risiken eher für radikale Innovationen eignet, führt eine solche Vorgehensweise wie im ”Market-Pull-Modell“ beschrieben, meist zu inkrementellen Innovationen in kleinen Schritten und ist daher eher mit einer schnellen Umsetzung und vergleichsweise geringen Risiken verbunden.13

4.5. Voraussetzungen, Einflussfaktoren- und Prozessmodelle für Innovationsleistung

Folgende Innovationsspezifische Grundlagen müssen erst geschafft werden, damit die Innovationsleistungen nachhaltig und überhaupt möglich sind:

- Innovationsbezogene Unternehmenskultur,
- Innovationsbezogene Mitarbeiterführung,
- Innovationsbezogene Organisationsstrikturen,
- Innovationsbezogenen Kommunikationsstrukturen,
- Innovationswiederstände (Evaluierung).

Wesentliche Einflussfaktoren auf die Innovationsfähigkeit von Klein- und Kleinunternehmen:

- Humankapital,
- Finanzkapital,
- Strukturkapital,
- Beziehungskapital.

Prozessmodelle für methodisches Innovationsmanagement in Klein- und Kleinstunternehmen:

- Phase 1: Zielsetzung
- Definition der Innovationsziele
- Interne Innovationsstrategie
- Externe Innovationsstrategie

- Phase 2: Ideengenerierung
- Suchfeldbestimmung
- Ideenfindung
- Ideenvorschlag

- Phase 3: Ideenakzeptierung
- Ideenbewertung
- Erstellung von Realisationspläne
- Entscheidung für einen Realisationsplan

- Phase 4: Ideenrealisierung
- Umsetzung der neuen Idee
- Absatz der neuen Idee
- Akzeptanzkontrolle

Die oben erwähnten Voraussetzungen für eine Innovationsleistung, Einflussfaktoren die Innovationsfähigkeit betreffen und Prozessmodelle für methodisches Innovationsmanagement für Klein- und Kleinstunternehmen sind wegen ihres theoretischen Umfangs nur aufgezählt, eine konsequente Bearbeitung würde die Rahmen dieser Arbeit gesprengt.

4.6. Forschung und Entwicklung (F&E)

Nach Perl (2002), F&E heißt, dass suche neuem Wissen, nach Erkenntnissen und Anwendungsmöglichkeiten systematisch, planvoll und nach methodischen Regeln abläuft. Brockhoff (1999) meint, die F&E ist die Kombination von Produktionsfaktoren zur Generierung neuen Wissens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Forschung & Entwicklung

Quelle: Ortner, 2018, S. 65

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufgaben des F&E-Management

Quelle: Ortner. 2018, S. 55

4.7. Strategische Allianzen

Eine strategische Allianz ist eine formale Verbindung von mind. zwei aus unterschiedlichen Ländern stammenden und rechtlich selbstständigen Partnern, welche darauf abzielt, eine Marktposition und Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten, die aus eigener Kraft nicht erreicht werden könnten. Die beteiligten Partner sind im Regelfall durch gegenseitige Minderheitsbeteiligungen miteinander verknüpft. Im Gegensatz zum internationalen Joint Venture liegt der Fokus hierbei auf den Mutterunternehmen. Ein Beispiel für derartige Strukturen sind japanische Keiretsu, welche einen Verbund von einem „fokalen” Industrieunternehmen (das führende Unternehmen), einem Generalhandelshaus, einer Bank sowie zahlreichen Zulieferern darstellen.14

Durch Spekman wurde eine rein wirtschaftswissenschaftliche Definition aufgestellt: Unter einer Allianz versteht die Wirtschaftswissenschaft eine enge, unter Umständen langfristige Vereinbarung zwischen zwei oder mehr Partnern, in der Ressourcen, Wissen und Fähigkeiten zwischen den Partnern geteilt oder gemeinsam eingebracht werden, mit dem Ziel, die Wettbewerbsposition jedes Partners zu verbessern.15

Im Gegensatz zum Joint Venture entsteht kein rechtlich eigenständiges neues Konstrukt, sondern der Fokus liegt weiterhin auf den jeweiligen Mutterunternehmen.

4.8. Joint Venture

Ein internationales Joint Venture wird in der Fachliteratur als eine vertraglich festgelegte und dauerhaft angelegte zwischenbetriebliche Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren Unternehmen aus unterschiedlichen Ländern definiert, die auf einer Kapitalbeteiligung und der Teilung von Geschäftsführung und Risiko beruht. Dabei wird durch die Kombination von materiellen und immateriellen Ressourcen von mindestens zwei Partnern eine neue, juristische Gemeinschaftsunternehmung begründet.16

[...]


1vgl. Zäpfel, 1988, S. 24

2vgl. Wannenwetsch, 2010, S 585

3vgl. Wildemann, 2008, S. 2

4Grasernick, et al., 2009, S. 2f

5vgl. Schumpeter, 2006, S. 100f

6vgl. Beck, et al., 2009, S2f

7https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/innovationsfaehigkeit-40335/version-109881 [abgerufen am 02.02.2020]

8vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/11723/innovationsmanagement-v6.html) [abgerufen am 02.02.2020]

9ebda

10vgl. Wenz, 2007, S. 90

11vgl. Schewe, et al., 2008, S. 37

12https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/technology-push-50304/version-109925 [abgerufen am 22.01.2020]

13https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/market-pull-37331/version-109897 [abgerufen am 22.01.2020]

14vgl. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/strategische-allianz-45084 [abgefragt am 07.02.2020]

15Speckmann, R. et al., 1998, S. 748

16vgl. Welge, et al., 2003, S. 109

Details

Seiten
18
Jahr
2020
ISBN (eBook)
9783346159694
ISBN (Buch)
9783346159700
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v541440
Note
Schlagworte
allianzen analyse eine produktionssysteme pull pusch strategische

Autor

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