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Aktive Managementführung. Leadership, aktive und passive Führung

Forschungsarbeit 2016 15 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung
1.1. Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Führungsprinzipien
2.1. Leadership
2.2. Weg zu Leadership – Schritte
2.3. Die wichtigsten Führungsprinzipien und Führungsverhalten

3. Aktive Führung
3.1. Die Elemente des „Aktiven Führers“
3.2. Differenzierte Entwicklung in den Selbstständigkeitsgraden
3.3. Beziehungskonto
3.4. Das Fördergespräch
3.5. Der Nachfolgeplan
3.6. Passive Führung / Laissez-faire-Führung
3.7. Zentrale Merkmale
3.8. Auswirkungen

4. Schlussfolgerung
4.1. Die Elemente des „Aktiven Führers“
4.2. Vor- und Nachteile der Laissez-faire-Führung
4.3. Aktive Führung - Führungsprinzipien

5. Literaturverzeichnis

6. Tabellenverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

Die Menschen sind schon seit jeher von Führung und der effektiven Beeinflussung anderer fasziniert. Leadership ist nicht nur in Unternehmen zu finden, sondern in allen Bereichen des Lebens vertreten. Tagtäglich ist jede Person mit Führungsverhalten konfrontiert, egal ob in der Arbeit, in einer Partnerschaft, mit Freunden oder auch im Umgang mit Tieren.

Auf den wirtschaftlichen Kontext bezogen, ist der Erfolgsdruck auf Unternehmen in den heutigen globalisierten Märkten sehr stark gewachsen, weshalb die Bedeutung von kompetenten Führungskräften immer wichtiger wird, da Leadership den größten Teil am Erfolg eines Unternehmens ausmacht. Die komplexe dynamische Umwelt stellt fortlaufend spezielle Anforderungen und Herausforderungen an eine Organisation. Firmen müssen in der heutigen Zeit besonders flexibel und innovationsfähig sein und aktuelle Führungstheorien bieten.

1.1. Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel dieser Arbeit ist aufzuzeigen was die aktive Führung inkludiert und wie wirkt dagegen die passive Führung. In dem Kapitel zwei wird der Begriff Leadership und der Kapitel drei bis vier die aktive und passive Führung näher erläutert.

Aufgrund des begrenzten Umfanges wurden die Ausführungen über den Leadership und Aktiven Führung teilweise in einer sehr komprimierten Form dargestellt.

Der Kapitel fünf schließt mit Schlussfolgerung das gewonnene Ergebnis die zukünftige Bedeutung für die Theorie und Praxis.

2. Führungsprinzipien

2.1. Leadership

Leadership wird als Begriff in Managementdiskussionen in den letzten Jahren zunehmend populär. Oft wird Leadership einfach als Synonym für Führung oder Managementbenutzt. Damit wird man dem Bedeutungsgehalt des Begriffes jedoch nicht gerecht.

Die hier vorgeschlagene Definition von Leadership soll daher den begrifflichen Inhalt von Leadership weiter präzisieren:

Leadership ist dieAggregation von praktiziertem Verhalten eines Managers oder einer Managementcrew, das dazu führt:1

- Eine große Organisation (ein komplexes System) zielgerichtet und ganzheitlich in einem Prozess dauerhafter Entwicklung zu ihrer Höchstleistung zu führen,
- Dazu im Interesse der Zukunftsfähigkeit der Organisation grundlegenden Wandel zu wagen, die Menschen dafür zu befähigen und über Widerstände hinweg zu bewegen,
- Die dazu erforderliche Umgestaltung und Transformation der Organisation einzuleiten und unter Berücksichtigung aller Elemente der Organisation (Strategie, Kultur, Prozesse, Struktur, Führung, Information und Kommunikation, Leistung und Ergebnisse) konsequent voranzutreiben,
- Die Menschen in der Organisation mental und emotional füreine Zukunftsvision zu stimulieren und eine Verbundenheit über alle Hierarchieebenen hinweg zu bewirken.

2.2. Weg zu Leadership – Schritte

- Wo stehen wir – Profile des internen und externen Umfeldes,
- Wohin gehen wir – die Zukünftige externe Welt,
- Wohin können wir gehen – unsere Fähigkeiten und zukünftige interne Umfeld,
- Wohin wollen wir gehen – unsere Zielsetzungen (stärken, Schwächen),
- Was haben wir zu tun – Lückenbestimmung,
- Was könnten wir tun – Chancen, Gefahren,
- Was sollten wir tun – Auswahl der Strategie und der Programme,
- Wie können wir vorgehen – die Durchführung,
- Wie kommen wir voran – Fortschrittskontrolle.2

2.3. Die wichtigsten Führungsprinzipien und Führungsverhalten

1. Ziel- und resultatsorientiertes Führen ist die Grundlage für Eigenmotivation und bessere Ergebnisse,
2. Die Mitarbeiter nach ihren Begebungen und den Kundenbedürfnissen fördern,
3. Gut informierte und motivierte Mitarbeiter sind selbstständiger und leisten mehr,
4. Die richtige Strategie macht Unternehmen zukunftsfähig – Strategen haben eine bessere Zukunft,
5. Persönliche Arbeitsmethodik schafft Zeitgewinn für Wichtiges,
6. Der Kunde steht im Zentrum unserer Tätigkeit – ohne ihn ist alles nichts,
7. Umsetzen, handeln – das Richtige und Wichtige nach gründlicher Überlegung,
8. Mit der richtigen Organisation die Effektivität steigern,
9. Innovation verkörpert die treibende Kraft der Unternehmensentwicklung,
10. Gesunde Finanzen sind Topziel – und Chefsache, weil viel zu wichtig, um es Dritten zu überlassen.3

Nach Burns4wird Führungsverhalten mitunter so definiert, dass eine Führungsperson, dafür sorgt, dass die Geführten etwas machen, was sie sonst nicht machen wurden bzw. eben das, was die Führungsperson will. Er jedoch beschreibt eine Führungsperson als einen, der seine Geführten dazu veranlasst, für gewisse Ziele zu handeln, die Werte und Motivation wie Erwartungen, Bedürfnisse und Anspruche sowohl der Geführten als auch Führungsperson widerspiegeln.

3. Aktive Führung

3.1. Die Elemente des „Aktiven Führers“

„Aktives Führen“ hat seine Wurzeln in von Hersy und Blanchard5situatives Führen aus Jahre 1986. Dieser Ansatz wird seit Anfang der Neunzigerjahre auch in dem Europa angewendet.

Zur Ermittlung von wirksamen Führen wurden Führungskräften in unterschiedlichen Führungssituationen beobachtet. Die Beobachtungen wurden in allen Branchen durchgeführt, wobei folgenden Fragen in Mittelpunkt der Untersuchungen standen:6

- Wie verhalten sich aktiv führende und erfolgreich Vorgesetzte,
- Wie führen Führungskräfte in unterschiedlichsten Situationen,
- Wie entwickeln Führungskräfte ihre Mitarbeiter,
- Wie reagieren Vorgesetzte in Krisen.

Die Ergebnisse identifizierten zwei grundsätzliche Verhaltensweisen:

- Aufgabenverhalten und
- Beziehungsverhalten

Die beiden Verhaltensweisen kommen immer miteinander vor. Dies bedeutet: Führungsverhalten ist eine Kombination von Aufgaben- und Beziehungsverhalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Aufgaben- und Beziehungsverhalten7

Beziehungs- und Aufgabenverhalten kommen miteinander immer in unterschiedliche Ausprägung vor.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Die Führungsstiele, Aufgaben- und Beziehungsverhalten8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Selbstständigkeitsgraden der Mitarbeiter bei bestimmten Aufgaben9

Die vier Führungsstile stehen in einer eindeutigen Verbindung zu den vier Selbständigkeitsgraden der Mitarbeiter. Ein Mitarbeiter in Selbständigkeitsgrad S1 wird mit Führungsstil F1 geführt, ein Mitarbeiter im S2 wird in F2 geführt, usw.

Bischof vertritt der Meinung das aktive Führen zu erreichen ist, wenn man zuerst die Diagnose über die Selbständigkeitsgrad eines Mitarbeiter ermittelt und dann den dazugehörige Führungsstil mittels Aufgaben- und Beziehungsverhalten wählt.

3.2. Differenzierte Entwicklung in den Selbstständigkeitsgraden

Im niedrigen Selbständigkeitsgrad S1 blockiert der Mitarbeiter und diese soll zB. mit eigener Sicherheit und Zuversicht zu brechen. In der Praxis bedeutet dies mit Klarheit zu sagen was zu tun ist gleichzeitig aber kleinste Willigkeits- und Akzeptanzsignale zu suchen.

Aktives Führen bedeutet:10die Mitarbeiter sollen die Möglichkeit aufgeräumt selber Stellung zur Aufgabe zu nehmen. Die Aufgaben sollten möglichst weniger strukturiert sein bzw. das Aufgabenverhalten zu reduzieren und dann das Beziehungsverhalten zu erhöhen. Es soll versucht mit Randthemen dem Mitarbeiter anzusprechen und bei ermutigenden Signalen dem Beziehungsverhalten erhöhen. Aktiv führen für diese Mitarbeiter bedeutet:11

In dem Selbständigkeitsgrad S2 ist die Blockade weg. Der Mitarbeiter ist zuversichtlich und willig. Es soll jetzt versucht diese in echte Leistung umzuwandeln. Die Mitarbeiter sollen Ihre Aufgaben selbst strukturieren. Das Aufgabeverhalten soll reduziert. Außerdem soll dem Mitarbeiter die Möglichkeit eingeräumt eventuelle Bedenken, Unsicherheiten und Fragen selber zu entdecken und Falls nötig vom Vorgesetzten beraten werden.

In der Selbständigkeitsgrad S3 ist die Blockade wieder da der/die MitarbeiterIn kenn aber die Aufgabe. Aktives Führen bedeutet hier:12

Dem Mitarbeiter soll die Möglichkeit zuerst mal eingeräumt die Aufgabe anzupacken. Erst danach soll das Beziehungsverhalten zu erhöhen.

Der Mitarbeit in der Selbständigkeitsgrad S4 kennt die Aufgabe und ist aufgeschlossen. Diese bedeutet noch nicht, dass bei dieser Art der Mitarbeiter keine Führung nötig ist. Aktives Führen den Mitarbeiter in diese Grade heißt dem/der MitarbeiterIn eine neue Aufgabe zu geben gleichzeitig aber, der Beziehung regelmäßig zu pflegen.13

3.3. Beziehungskonto

Autoritäre Führungskräfte fühlen sich in Ihren Führungsstil gerne bestätigt. Wie gut der Führungsleistung ist, erkennt man schnell, aber wenn der Führende nicht da ist. Solange ein wachsames Auge auf die Mitarbeiter aufgerichtet ist, gibt es keine wiederrede, kein sichtbares Fehlverhalten, alle scheinen auf Ihre Arbeit hoch konzentriert.

Der Widerstand findet aber ganz subtil und teilweise im Untergrund. Die Informationen werden vorenthalten, man tut nur Allernötigste, gute Ideen werden für sich behalten, es kursieren die Witze über die Eigenart der Chef und „wenn die Katze nicht im Haus ist, tanzen die Mäuse über den Tisch“.14Wo keine Verbundenheit zwischen die Menschen besteht, besteht auch keine Bereitschaft für eine Sache, oder gar nicht für den Chef, eine Leistung zu bringen.

Echte Verbundenheit zwischen die Menschen kann sich nur dort entwickeln, wo die Beziehungen zwischen die Menschen positiv sind.15Positive Beziehungen hat übrigens ein Vorteil, dass bei Meinungsverschiedenheiten oder sachlichen Auseinandersetzungen beide Seiten mit einer hohen Kompromissbereitschaft ins Gespräch gehen. Der Umgang ist durch gegenseitige Rücksichtsnahme geprägt. Bei einer intakten Beziehung müssen wir nicht jedes Wort auf die Goldwaage legen.16Bei negativbelegten Beziehungen fehlt an Kompromissbereitschaft, jeder schaut nur auf seinen Vorteil, und wenn sich Gelegenheit ergibt, dem Anderen eins auszuwaschen, umso besser. Selbst positive Dinge werden in die Negative umgedeutet. Thomos Gordon17meint in seinem Beziehungskonto-Konto-Modell, dass die Beziehungen wie ein Bankkonto funktionieren, entweder im Plus oder Minus. Demnach drückt dem Beziehungskonto, wie viel Vertrauen, Zuneigung und persönliche Verbundenheit zwischen zwei Menschen besteht.

Die wohl schwer wiegendste Abbuchung stellt der öffentliche Tadel, die Kränkung oder gar Demütigung von Mitarbeiter vor versammelten Menschen dar. In nicht funktionierende Teams haben solche Degradierungen einen Langzeiteffekt. Der gedemütigte Mitarbeiter muss gegenüber dem Kollegen einen Verlust an Respekt und Würde im kauf nehmen. Währen sich die einen Kollegen innerlich vor Freude die Hände reiben, stellt es für andere eine willkommene Gelegenheit dar, sich selbst im Team aufzuwerten, in dem man angeschlagenen Kollegen auf ganz subtile Art und Weise noch die eine oder andere Demütigung zufügt.18Natürlich zählen alle Buchungsposten gleich viel, manche können schnell und leicht ausgeglichen werde, andere wiederum schwer oder gar nicht.

[...]


1Online: http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-620896.html [abgefragt am 24.01.2015]

2Vgl. Obermayer, 2013, S. 55

3Online: http://www.kmuratgeber.ch/docs/Fuehrungsgrundsaetze.pdf. S. 3- 20 [abgefragt am 24.01.2015]

4Vgl. Burns, 1978, o.S

5Vgl. Hersey, 1986, o.S

6Vgl. Bischof, 1995, S. 32

7Vgl. Bischof, 1995, S. 33

8Vgl. Bischof, 1995, S. 34

9Vgl. Bischof, 1995, S. 36

10Vgl. Bischof, 1995, S. 111

11Vgl. Bischof, 1995, S. 112

12Vgl. Bischof, 1995, S. 113

13ebda

14Kosel, 2012, S. 51

15ebda

16Schulz von Thun, 2003, o.S

17Gordon, 1995, o.S

18Kosel, 2012, S. 53

Details

Seiten
15
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783346159656
ISBN (Buch)
9783346159663
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v541270
Note
Schlagworte
aktive führung leadership managementführung

Autor

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Titel: Aktive Managementführung. Leadership, aktive und passive Führung