Kooperationen zwischen Hochschulen und Unternehmen. Eine Betrachtung interorganisationaler Zwischenräume

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Kooperationen zwischen Unternehmen und Hochschulen
2.1 Kooperation: Begriffliche Annäherung
2.2 Beeinflussende Faktoren
2.2.1 Persönliche Kompetenzen
2.2.2 Weiche Faktoren: Vertrauen, Kommunikation und Information
2.2.3 Transaktionskosten
2.2.4 Strukturelle Faktoren
2.3. Empirische Lösungsansätze
2.3.1 Lösungsansatz unternehmerische Hochschule
2.3.2 Lösungsansatz Einrichten von Grenzstellen
2.4 Zwischenfazit

3. Eine Betrachtung interorganisationaler Zwischenräume
3.1 Entstehung eines interorganisationalen Zwischenraums
3.2 Verschiedene Konstellationen von Kooperationsräumen
3.3 Potenziale zur Generierung möglicher Lösungsansätze

4. Ausblick: Potenzial eines Drittakteuers

5. Literaturverzeichnis

6. Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kooperationsraum als ein Dazwischen (Darstellung von Seitter 2013: 46)

Abbildung 2: Zwischenraum als ein Ort des Zusammentreffens der unterschiedlichen Organisationen (Darstellung von Seitter 2013: 46)

Abbildung 3: Kooperation als Interaktionsraum von Mitarbeitenden der beteiligten Organisationen (Darstellung von Seitter 2013: 46)

Abbildung 4: Kooperation als Beobachtungs- und Irritationspotenzial durch die Organisation mit Blick auf die kooperierenden Mitarbeitenden und durch die Mitarbeitenden in der Organisation (Darstellung von Seitter 2013: 46)

Abbildung 5: Bearbeitung der kooperationshemmenden Faktoren durch interorganisationale Zwischenräume (eigene Darstellung, angelehnt an Lenz 2013: 169)

Abbildung 6: Bearbeitung der kooperationshemmenden Faktoren durch das Einführen einer unternehmerischen Hochschule (eigene Darstellung, angelehnt an Lenz 2013: 169)

Abbildung 7: Moderation des Interaktionsraumes durch einen Drittakteur (eigene Darstellung, angelehnt an Seitter 2013: 46; Abbildung 3)

Abbildung 8: Gesteuertes Beobachtungs- und Irritationspotenzial der Mitarbeitenden und der Organisationen durch den Drittakteur (eigene Darstellung, angelehnt an Seitter 2013: 46; Abbildung 4)

1. Einleitung

Unter dem Augenmerk der gesellschaftlichen und damit einhergehenden wirtschaftlichen sowie hochschul- und bildungspolitischen Entwicklungen und Veränderungen wird deutlich, dass verstärkte Zusammenarbeit und Vernetzung zwischen Unternehmen und Hochschulen immer wichtiger werden. Dabei werden explizit Kooperationen zwischen Wirtschaftsunternehmen¹ und öffentlichen Hochschulen² gefördert und gefordert, um einen, für die gesellschaftlichen Veränderungen unabdingbaren, Theorie-Praxis-Austausch zu unterstützen (vgl. Maschwitz 2014: 39).

Diese Kooperationen werden als Möglichkeit gesehen, dem veränderten Bedarf des sich ändernden Arbeitsmarktes gerecht zu werden, eine Positionierung der Hochschule am Weiterbildungsmarkt zu ermöglichen, Fachkräfte früher zu rekrutieren, diese an das Unternehmen zu binden und den wachsenden Anforderungen der aktuellen Wissensgesellschaft gerecht zu werden (vgl. Maschwitz 2014: 6; Frank et al. 2019: 4).³ Daher haben interorganisationale Kooperationen zwischen öffentlichen Hochschulen und Wirtschaftsunternehmen in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung und Relevanz gewonnen, speziell aufgrund der Möglichkeit, dadurch die Anpassungsfähigkeit an wirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen zu fördern (vgl. Kloke/Krücken 2010: 34; Gerdes et al. 2019: 19).

Studien weisen jedoch nach, dass trotz des steigenden Bedarfs erfolgreicher interorganisationaler Kooperationen unüberwindbare Herausforderungen existieren, die zur Folge haben, dass Kooperationen nicht zustande kommen, oder das gewünschte Ziel verfehlen (vgl. Maschwitz 2018: 255). Bei Sichtung der einschlägigen Literatur wird zudem deutlich, dass primär die Zusammenarbeit zwischen staatlichen Hochschulen und Wirtschaftsunternehmen von kooperationshemmenden Faktoren geprägt ist (vgl. Hanft/Knust 2007: 351-386; Maschwitz 2014: 39).

Bei näherer Betrachtung dieser kooperationshemmenden Faktoren kristallisieren sich – auf Grundlage der wissenschaftlichen Literatur – zwei beeinflussende Hauptfaktoren heraus. Zum einen werden Kooperationen durch die restriktiven strukturellen und kulturellen Unterschiede zwischen den verschiedenen Organisationsformen gehemmt (vgl. Hanft et al. 2016: 43). Zum anderen scheitern die Kooperationen aufgrund weicher Faktoren wie fehlendem Vertrauen, mangelndem Fremdverstehen und missverstandener Kommunikation zwischen den Beteiligten (vgl. Sweers 2019: 35).

Die empirische Datenlage setzt sich jedoch primär mit der Identifizierung dieser hemmenden Faktoren sowie mit den daraus entstehenden Problematiken für ein Kooperationsaufkommen und den Kooperationsprozess auseinander. Es fehlt an empirischen Daten, die beleuchten, wie die Organisationen unter erschwerten Bedingungen handlungsfähig bleiben und die kooperationshemmenden Faktoren bearbeiten können (vgl. Maschwitz 2014: 39).

Die einschlägige Literatur, die sich mit Lösungsansätzen zur Handlungsfähigkeit der Organisationen unter erschwerten Bedingungen und kooperationshemmenden Faktoren beschäftigt, wird primär von einer Richtung geprägt, die sich mit einer Veränderung und (wirtschaftlicher) Anpassung der hochkomplexen organisationalen Hochschulkultur und -Struktur⁴ auseinandersetzt und das Einführen einer unternehmerischen Hochschulkultur erwägt (vgl. Maschwitz 2014: 39; Maschwitz 2018: 255,266).⁵ Eine praxisnahe und inhaltliche Weiterführung dessen stellt die Einrichtung von An-Instituten⁶ in Form von Grenzstellen an Hochschulen dar. Dort werden teilweise Grundzüge der unternehmerischen Hochschulkultur implementiert, um als ausgegliederter, unabhängiger Teil der Hochschule eine zentrale Anlaufstelle für Unternehmen darzustellen sowie schnell und agil auf (Kooperations-) Anfragen dieser reagieren zu können (vgl. Kloke/Krücken 2010: 32f.; Maschwitz 2018: 265).

Jedoch weist diese empirische Lösungsrichtung, unter anderem aufgrund der aufwendigen praktischen Umsetzung sowie angesichts des hohen zusätzlichen Personal- und Arbeitsaufwandes, Schwachstellen auf (vgl. Maschwitz 2018: 266). Zudem bleiben bei dieser Richtung bestimmte kooperationshemmende Faktoren unbearbeitet. Zusammengefasst lässt sich laut Maschwitz festhalten, dass bis zum heutigen Zeitpunkt „kein one-best way“ (ebd.) zur Überwindung der Herausforderungen und Hemmung der beeinflussenden Faktoren existiert.

Eine Überlegung, die am Ursprung der Kooperation ansetzt und dadurch auch die beeinflussenden Faktoren im Kooperationsprozess aus einer anderen, organisationstheoretischen Perspektive beleuchtet, befasst sich mit dem Grundverständnis, dass bei Kooperationen zwischen zwei Beteiligten aus zwei unabhängigen Systemen⁷ ein neues gemeinsames soziales System mit eigener Entwicklungsdynamik entsteht (vgl. Feld 2008: 10; Sweers 2019: 29). Seitter benennt dieses, durch kooperatives Arrangement entstandene, System einen interorganisationalen Zwischenraum, der durch die darin kooperierenden Akteurinnen und Akteure neu beeinflusst und gemeinsam ausgestaltet wird (vgl. Seitter 2013: 46; Sweers 2019: 30). Sweers zufolge findet in diesem neuen sozialen System die konkrete Interaktion und Aushandlung der Kooperationsarbeit durch die Beteiligten statt (vgl. Sweers 2019: 30).

Prüft man vor dieser theoretischen Darlegung die beschriebenen empirischen Lösungsvorschläge der unternehmerischen Hochschule und der Grenzstellen wird deutlich, dass diese aus organisationstheoretischer Sicht nicht am Ursprung des Kooperationsgeschehens ansetzten, sondern das Anpassen einer konträren organisationalen Struktur und Kultur als Lösungsansatz für eine erfolgreiche Kooperation sehen. Daher wäre ein Perspektivwechsel interessant, der das durch die kooperative Handlung entstandene neue System mit eigener Entwicklungsdynamik als Ausgangspunkt betrachtet, um neue Lösungsansätze für die kooperationshemmenden Faktoren zu generieren (vgl. Feld 2008: 10). Aufgrund dessen stellt die Betrachtung der interorganisationalen Zwischenräume eine reizvolle Möglichkeit dar, ausgehend von dem Ursprung der Kooperation unter einer neuen, bisher weniger betrachteten Perspektive, Lösungsmöglichkeiten für kooperationshemmende Faktoren in interorganisationalen Kooperationen zu generieren.

Der Perspektivwechsel auf die Betrachtung des interorganisationalen Zwischenraums bietet unter anderem aufgrund der Generierung eigener Kommunikations- und Interaktionsregeln im neuen sozialen System durch die Kooperierenden und durch die nicht vorhandenen strukturellen Hindernisse einen Hinweis darauf, dass potenzielle Lösungsmöglichkeiten aus diesen interorganisationalen Zwischenräumen generiert werden können, die den Herausforderungen und hemmenden Faktoren in Kooperationen gerecht werden ( vgl. Seitter 2013: 46). Daher ist es vor allem im Kontext des aktuellen bildungspolitischen Hochschuldiskurses mit dem Hintergrund der dort diskutieren Lösungsansätze interessant, in der vorliegenden Bachelorarbeit auf die Beantwortung folgender Fragestellung abzuzielen:

Welche Potenziale bietet die Betrachtung interorganisationaler Zwischenräume zur Generierung möglicher Lösungsansätze, um die kooperationshemmenden Faktoren zwischen Hochschule und Unternehmen zu minimieren?

Der strukturelle Aufbau der Arbeit orientiert sich an dem Titel „Kooperationen zwischen Unternehmen und Hochschulen - eine Betrachtung interorganisationaler Zwischenräume“. Daher beschäftigt sich der erste Teil der Arbeit mit dem Oberthema Kooperationen zwischen Unternehmen und Hochschulen. Dafür findet zunächst kurz eine Annäherung und thematische Eingrenzung des Begriffes Kooperation, explizit, interorganisationale Kooperation, statt. Nachdem ein Grundverständnis hergestellt wird, folgt eine empirische Betrachtung der beeinflussenden Faktoren auf Kooperationen und daraus entstehende Problematiken zwischen Unternehmen und Hochschulen. Hierbei findet eine Unterteilung in die bereits genannten Gruppierungen von strukturellen Faktoren und weichen Faktoren statt, um anschließend sowohl bei den empirischen Lösungsansätzen als auch bei der nachfolgenden Betrachtung der interorganisationalen Zwischenräume wieder strukturiert auf die Herausforderungen und eine mögliche Bearbeitung durch die Ansätze eingehen zu können. Darauf folgt eine Betrachtung der empirischen Lösungsmöglichkeiten. Zunächst wird das Konzept der unternehmerischen Hochschule zusammengefasst und danach der Ansatz der Grenzstellen dargestellt. Diese werden anknüpfend mit Hinblick auf die zuvor herausgearbeiteten beeinflussenden Faktoren und die daraus zu bewältigenden Herausforderungen kritisch hinterfragt. Im Zwischenfazit werden die Ergebnisse zusammengefasst, die ungelösten Einflussfaktoren herausgearbeitet und die Möglichkeit potenzieller Lösungsgenerierung durch einen Perspektivwechsel angeschnitten.

Mittelpunkt des zweiten Teils der Arbeit ist demzufolge die Betrachtung interorganisationaler Zwischenräume. Zunächst findet eine Betrachtung und Beschreibung der verschiedenen Zwischenraumkonstellationen statt. Nachdem ein Grundverständnis über die verschiedenen Konstellationen von interorganisationalen Zwischenräumen geschaffen wurde, erfolgt mithilfe einer Konstellation eine exemplarische Betrachtung und Darlegung des Potenzials zur Lösungsgenerierung und Minimierung der hemmenden Faktoren. Hier wird deutlich, welche ‚blinden Flecken‘, durch den Perspektivwechsel beleuchtet und bearbeitetet werden können, die bei den empirischen Lösungsansätzen (2.3) ungeachtet bleiben. Die Diskussion des Potenzials verdeutlicht, dass eine tiefergehende empirische Betrachtung interessante Ansätze hervorbringen könnte. Daher wird als Ausblick und potenziellen Anstoß für weitere empirische Auseinandersetzungen eine Überlegung eingeführt, die sich mit einer ‚Moderation‘ des interorganisationalen Zwischenraumes durch einen Drittakteur beschäftigt. Zudem könnte diese Überlegung Potenzial aufweisen, einige diskutierte Herausforderungen im Zwischenraum zu entgegnen und dadurch das Potenzial des interorganisationalen Zwischenraums optimiert ausschöpfen.⁸

2. Kooperationen zwischen Unternehmen und Hochschulen

2.1 Kooperation: Begriffliche Annäherung

Der Begriff Kooperation⁹ lässt sich zunächst auf das lateinische Wort cooperare zurückbinden, das so viel bedeutet wie „mitarbeiten oder mitwirken“ (Maschwitz 2014: 43). Dabei handelt es sich um einen mannigfaltigen Terminus, der Anwendung in unterschiedlichsten Fachbereichen findet. Daher lassen sich vielzählige Definitionen finden, die den Begriff je nach Disziplin, soziologisch, biologisch, philosophisch, psychologisch und vor allem betriebswirtschaftlich, individuell ausrichten (vgl. Maschwitz 2014: 44). Da sich die vorliegende Arbeit mit Kooperationen zwischen Hochschulen und Unternehmen beschäftigt, werden sich die nachfolgenden Annährungsversuche auf ein organisationstheoretisches Betrachtungsfeld mit Blick auf interorganisationale Kooperationen beschränken (vgl. Zentes et al. 2005: 5).

Zunächst werden grundsätzliche Merkmale einer (interorganisationalen¹⁰ ) Kooperation aus organisationstheoretischer Sicht beschrieben, bevor der Begriff auf interorganisationale Kooperationen eingegrenzt wird.

Grundlegend umfasst eine Kooperation die Zusammenarbeit zwischen mindestens zwei identifizierbaren Akteurinnen und Akteuren (vgl. Laudel 1999: 31; Feld 2008: 9; Sweers 2019: 28). Dabei bleibt ihre Unabhängigkeit, Autonomie und gleichberechtigte Stellung während des gesamten Kooperationsprozesses bestehen (vgl. Feld 2008: 10; Maschwitz 2014: 46).¹¹ Während des Prozesses finden geplante Interaktionen zwischen den Beteiligten statt, die jeweils bestimmte Ressourcen¹² in die Kooperation einbringen, jedoch „nicht sich selbst zur Gänze“ (Feld 2008: 10). Das Zeil einer Kooperation ist eine beidseitige Nutzungsorientierung für die Beteiligten. Dabei muss es sich nicht um ein gemeinsam festgelegtes Ziel handeln, sondern die Beteiligten können individuelle Ziele verfolgen (vgl. Schuh et al. 2005: 32; Feld 2008: 9). Grundlegend ist jedoch, dass die jeweiligen Ziele einer Kooperation nicht durch die einzelnen Organisationen alleine erreicht werden können, sondern nur durch die kooperative Handlung eintreten (vgl. Maschwitz 2014: 49-51).

Ein weiteres, für die vorliegende Arbeit wesentliches, Kooperationsmerkmal ist die Entstehung eines neuen sozialen Systems durch das Kooperationsgeschehen. Denn bei der Interaktion zweier, voneinander unabhängiger Systeme entsteht ein neues (drittes) System. Das zunächst unberechenbare System mit eigener Einwicklungsdynamik wird bei der konkreten Kooperationstätigkeit durch die beteiligten Akteurinnen und Akteuren gemeinsam beeinflusst und ausgestaltet (vgl. Feld 2008: 10; Sweers 2019: 29).

Kooperationen können dabei vielfältige Ausprägungsformen annehmen, daher kann nicht generell von einer Art der Kooperation gesprochen werden, denn sie unterscheiden sich je nach Zeit, Richtung, Typ, Ebene und Dauer (vgl. Seitter 2013: 44f.; Maschwitz 2014: 51).¹³ Außerdem beinhalten sie Unterschiede in ihrer systematischen Organisationsform je nach Objekt, Verhältnis und Bereich (vgl. Seitter 2013: 44).

Eine Form der systematischen Ausprägung, stellt die interorganisationale¹⁴ Kooperation dar. Diese beschreibt einen Fall von Kooperation, bei der die Kooperierenden wie vorliegend in einem diagonalen Verhältnis zueinanderstehen (vgl. Seitter 2013: 42: Spenner 2018: 229). Denn bei einer Kooperation zwischen Unternehmen und Hochschule entstammen, anders als bei einer horizontalen Beziehung, bei der die Beteiligten aus dem gleichen Auftragssegment¹⁵ kommen, oder der vertikalen Beziehung, bei der die Handelnden aus übergreifenden Bildungssegmenten¹⁶ stammen, nicht beide Organisationen aus dem Bildungsbereich (vgl. Seitter 2013: 42).

Daher differenziert sich das Ziel einer diagonalen Kooperation auch von dem einer horizontalen¹⁷ und vertikalen¹⁸ Kooperationsbeziehung. Denn hier steht „die bildungsbezogene Fokussierung von Aufgaben und Produkten, deren Hauptzweck nicht Bildung ist“ (Seitter 2013: 42), im Mittelpunkt. Durch das gegenseitige Ergänzen von materiellen und immateriellen Ressourcen wollen die unterschiedlichen Organisationen ein übergeordnetes Ziel erreichen, das beispielweise eine Förderung des Wissenstransfers von Hochschule und Unternehmen zur Generierung und Ergänzung neuer wirtschaftlicher Erkenntnisse oder die Aus- und Weiterbildung von Fachkräften sein kann (vgl. Maschwitz 2014: 6).

2.2 Beeinflussende Faktoren

Die Sichtung der einschlägigen Literatur verdeutlicht, dass für eine gelungene interorganisationale Kooperation zwischen Hochschulen und Unternehmen verschiedene Einflussgrößen ausschlagegebend sind. Dabei lassen sich primär zwei verschiedene Haupteinflussfaktoren erkennen und kategorisieren. Zum einen handelt es sich hierbei um die strukturellen und organisatorischen Rahmenbedingungen, die ein Kooperationsgelingen beeinflussen. Zum anderen um weiche Faktoren, die ebenfalls eine wesentliche Grundlage für eine erfolgreiche Kooperation darstellen (vgl. Oetker 2008: 31-33; Kloke/Krücken 2010: 39; Seitter 2013: 43; Maschwitz 2014: 89). Dabei sind grundsätzlich die unterschiedlichen Einflussfaktoren nicht kategorisch voneinander abzutrennen, sondern stehen in einer wechselseitigen Beziehung zueinander (vgl. Maschwitz 2018: 257). Die Kategorisierung der unterschiedlichen Einflussfaktoren ist nachfolgend allerdings notwendig, um eine differenzierte Betrachtung im vorliegenden Kapitel zu gewährleisten. Diese detaillierte Ausführung bietet zudem die Grundlage für die folgende Betrachtung und Untersuchung der Einflussfaktoren unter Bezugnahme der empirischen Lösungsansätze und des interorganisationalen Zwischenraums.¹⁹ Dabei werden die kategorisierten Einflussfaktoren im Zwischenfazit wieder in ihrer Komplexität zusammengeführt.

Im nachfolgenden Kapitel werden die beeinflussenden Faktoren nacheinander kategorisch dargelegt und beschrieben. Daraus folgt jeweils auf Grundlage aktueller empirischer Daten eine Ableitung der daraus entstehenden Problematiken und Herausforderungen bei interorganisationalen Kooperationen. Zuerst werden die persönlichen Kompetenzen als Einflussfaktor auf die Kooperation dargestellt und die Problematiken daraus abgeleitet, darauf folgt die kategorische Darlegung der weichen, anschließend die der strukturellen Faktoren mit jeweils empirischem Bezug zu den daraus entstehenden Herausforderungen für eine erfolgreiche Kooperation.

2.2.1 Persönliche Kompetenzen

Eine Kooperation basiert grundlegend auf der Interaktion verschiedener Akteurinnen und Akteure. Dementsprechend beeinflussen neben einer positiven zwischenmenschlichen Beziehung die Eigenschaften und Kompetenzen der beteiligten Individuen maßgeblich den Erfolg einer Kooperation (vgl. Kloke/Krücken 2010: 32). Kocot beschreibt grundlegende kooperationsfördernde Eigenschaften mithilfe eines Kompetenzprofils (vgl. Kocot 2006: 33f.). Hier wird in passende Schlüsselkompetenzen²⁰, organisatorische Kompetenzen²¹, überfachliche Kompetenzen²² sowie methodische Kompetenzen²³ differenziert. Die Erfüllung dieser Kompetenzen stellen die Grundlage für eine erfolgreiche Kooperation dar (vgl. ebd.).

Ausschlagegebend ist zudem ein engagiertes, glaubwürdiges Auftreten der kooperierenden Akteurinnen und Akteure sowohl innerhalb der eigenen Organisation als auch gegenüber des Kooperationspartners²⁴. Dabei übernimmt die Führungskraft eine tragende Rolle (vgl. Badaracco 1991: 165). Ihr Auftreten innerhalb der Kooperation stellt sowohl das Leitbild für die Mitarbeitenden als auch die Repräsentation der Kooperation nach außen dar. Für die Motivation der Beteiligten ist eine vorgelebte Identifikation der Führungskraft mit dem Kooperationsprojekt fördernd. Dadurch können Vorbehalte der Mitarbeitenden abgelegt und Ängste beseitigt werden (vgl. Maschwitz 2014: 94). Ziel ist es, dass sich alle Beteiligten durch aktive Interaktion und Mitarbeit mit dem Kooperationsprojekt identifizieren können und dadurch mit Motivation und Flexibilität (neuen) Kooperationen begegnen (vgl. Badaracco 1991: 165).

Mithilfe aktueller Literatur lassen sich nachfolgend die Herausforderungen des oben dargelegten Faktors bei interorganisationalen Kooperationen zwischen Hochschulen und Unternehmen herausarbeiten. Einschlägige Studien zeigen, dass Kooperationsprojekte zunächst maßgeblich von der Motivation der handelnden Akteurinnen und Akteure abhängig sind (vgl. Frank et al. 2007: 8). Daher ist oftmals die persönliche Haltung der Beteiligten gegenüber Kooperationen und dem jeweils anderen Partner ausschlaggebend (vgl. ebd.). Somit bestimmt an öffentlichen Hochschulen primär die persönliche Haltung der Wissenschaftler gegenüber der Wirtschaft, ob eine Kooperation mit einem Unternehmen überhaupt zustande kommt (vgl. Maschwitz 2018: 256). Frank et al. betonen, dass die personelle Abhängigkeit des Zustandekommens und des Gelingens einer Kooperation langfristig umgangen werden muss. Denn diese sorgt für eine unprofessionelle Außendarstellung der Hochschule und hemmt dadurch das Interesse potenzieller Kooperationspartner (vgl. Frank et al. 2007: 8; Maschwitz 2015: 44). Zudem verdeutlich die einschlägige Literatur, dass neben der emotionalen Überzeugung und fachlichen Eignung auch Betriebs- und Planungskompetenzen durch die Mitarbeitenden der Hochschule beherrscht werden sollten (vgl. Seitter 2013: 46; Thelen 2016: 34). Entsprechende Studien zeigen jedoch, dass betriebswirtschaftliche Kenntnisse, Verhandlungskompetenzen und Fachwissen zu Projektmanagement zwar grundlegende Vorrausetzungen für eine erfolgreiche Kooperation sind, jedoch an staatlichen Hochschulen nur von einem Bruchteil der beteiligten Akteurinnen und Akteure beherrscht werden (vgl. Kloke/Krücken 2010: 46-48; Maschwitz 2014: 260). Durch die kompetenzbezogene Abhängigkeit erfolgreicher Kooperationen weist die Hochschule hier bereits erste Schwachstellen ihres Kooperationsmanagements auf (vgl. Maschwitz 2014: 260).

2.2.2 Weiche Faktoren: Vertrauen, Kommunikation und Information

Im Kooperationskontext definiert Maschwitz weiche Faktoren als zwischenmenschliche Kenntnisse beziehungsweise als soziale Beziehungen (der Handelnden), die Einfluss auf den Erfolg einer Kooperation haben (vgl. Maschwitz 2014: 102). Bei Sichtung der entsprechenden Literatur wird deutlich, dass der Einfluss der weichen Faktoren auf das Kooperationsaufkommen und auf den Kooperationsprozess eine ausschlaggebende Rolle spielt. So betrachten (fast) alle einschlägigen Autoren weiche Faktoren als Grundlage für eine erfolgreiche Kooperation und identifizieren daher eine Bandbreite entstehender Herausforderungen für einen gelungenen Kooperationsprozess (vgl. Oetker 2008: 31f.; Kloke/Krücken 2010: 39; Seitter 2013: 43; Maschwitz 2014: 89). Aufgrund dieser Relevanz werden die weichen Faktoren nachfolgend differenziert unter den Kategorien: Vertrauen, Kommunikation und Information, dargelegt und betrachtet, um deren Ursachen und Herausforderungen für die drauffolgende Analyse detailliert darstellen und beziehen zu können.

Vertrauen

Grundlegend stellt Vertrauen – ungeachtet der Kooperationsform – eine Basis für organisationales Handeln und somit einer gelungen Kooperation dar (vgl. Frank et al. 2007: 39; Oetker 2008: 31f.; Seitter 2013: 43; Maschwitz 2014: 89). Insbesondere für eine interorganisationale Kooperation ist ein fundiertes Vertrauen grundlegend, da unterschiedliche Interessen und Organisationskulturen aufeinandertreffen (vgl. Frank et al. 2007: 120). Dabei kann Vertrauen durch positive gesammelte Erfahrungen²⁵ oder immer wiederkehrende Begegnungen²⁶ entstehen (vgl. Clasens/Werner 2005: 377-382; Maschwitz 2014: 91). Vertrauen ist dementsprechend nicht nur eine Voraussetzung für eine Kooperation, sondern kann auch als Produkt einer Kooperation heraustreten (vgl. Maschwitz 2014: 91). Vertrauen lässt sich in Bezug auf interorganisationale Kooperationen in zwei Felder gliedern, zum einen in persönliches Vertrauen, das personenbezogen zwischen den Akteurinnen und Akteuren herrscht, zum anderen in das Systemvertrauen,²⁷ welches das Vertrauen in die organisatorischen Rahmungen und Strukturen, der beteiligten Organisationen beschreibt (vgl. Maschwitz 2014: 91).

Um die damit verbundenen Herausforderungen differenziert herauszuarbeiten, wird zunächst die Studie von Frank et al. herangezogen, die verdeutlicht, dass sich Wirtschaft und Wissenschaft oftmals in Parallelwelten abspielen und dementsprechend der alleinige Aufbau des Systemvertrauens erheblich erschwert wird (vgl. Frank et al. 2007: 93). Inhaltlich ist dies ist eng verknüpft mit den strukturellen Einflussfaktoren (2.2.4), wodurch an dieser Stelle exemplarisch die wechselseitige Beziehung und Komplexität der Einflussfaktoren verdeutlicht wird. Systemisches Misstrauen gegenüber Hochschulen kommt aufgrund langsamer interner Verfahren, schlechter Abstimmung innerhalb der Fachbereiche, mangelnden Kenntnissen über ein professionelles Kooperationsmanagement, schlechter Reputation, wenig Flexibilität auf die Anforderungen des Unternehmens, fehlender Kundenorientierung²⁸ sowie wenig internationaler Anschlussfähigkeit durch die Hochschule zustande (vgl. Hanft/Knust 2007: 367; Frank et al. 2007: 57). Auf der anderen Seite sehen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler durch eine Kooperation mit dem wirtschaftlichen Sektor (System) ihre akademische Freiheit in Gefahr (vgl. Kloke/Krücken 2010: 39; Maschwitz 2018: 256).

Durch das fehlende Systemvertrauen aufgrund der unterschiedlichen Organisationskulturen und -Strukturen gewinnt das personenabhängige Vertrauen an Bedeutung (vgl. Maschwitz 2014: 91). Die Vertrauenskluft zwischen Hochschule und Wirtschaft kann oftmals nur durch einzelne engagierte Individuen durchbrochen werden, die es durch eine offene, engagierte und vertrauensvolle Art schaffen, die Parallelwelten zu vereinen (vgl. Frank et al. 2007: 93). Studien zeigen, dass eine längere persönliche Bekanntschaft und ein dementsprechend hohes Vertrauen in die Kooperationspartnerin oder den Kooperationspartner unabdingbar ist (vgl. Kloke/Krücken 2010: 39). Aufgrund des zeitlichen Aufwands eines solchen Vertrauensaufbaus ist in der Praxis kaum persönliches Vertrauen zwischen den Beteiligten vorhanden. Zudem belasten jahrelange Vorurteile gegenüber den potenziellen Kooperationspartnerinnen und Kooperationspartnern bereits den Aufbau einer persönlichen Beziehung und verhindern somit eine Annährung der Systeme (vgl. Maschwitz 2015: 42f.). Ist das persönliche Vertrauen zwischen den beiden Systemen durch zwei engagierte und offene Akteurinnen und Akteure hergestellt, kann ein Wechsel der Handelnden innerhalb der Kooperation unter Umständen einen Abbruch erwirken, da mit der Person auch die einhergehende Vertrauensbasis wegfällt (vgl. Maschwitz 2014: 91f.).

Daher lässt sich abschließend feststellen, dass sowohl persönliches als auch systemisches Vertrauen zwar einen grundlegenden Einflussfaktor einer gelungenen Kooperation darstellen, diese in der Praxis allerdings kaum vorzufinden und schwer umzusetzen sind. Selbst wenn das systemische Misstrauen überwunden werden würde, besteht durch den hohen persönlichen Abhängigkeitsfaktor bei sämtlichen Formen einer Kooperation immer eine Restproblematik, die schwer durch vorgegebene Handlungsvorschläge zu lösen ist (vgl. Maschwitz 2014: 92).

Kommunikation und Information

Kommunikation ist ein Mittel, das durch die direkte verbale Interaktion Transparenz für alle Beteiligten schafft und somit für einen Informationsaustausch sorgt (vgl. Bohent 1997: 29). Kommunikation stellt einen essentiellen Bestandteil des Vertrauensaufbaues und somit auch einen wesentlichen Bestandteil einer gelungenen Kooperation dar. Dabei sollten sich alle beteiligten Akteurinnen und Akteure bewusst sein, welchen Stellenwert Kommunikation im gesamten Kooperationsprozess hat. Dieser ist besonders bei einer intraorganisationalen Kooperation ausschlaggebend, da die unterschiedlichen Organisationsysteme nur durch professionelle Kommunikation überwunden werden können. Darunter fällt sowohl die systeminterne,²⁹ als auch die systemexterne³⁰ Kommunikation (vgl. Oetker 2008: 32). Ein Ausbleiben der Kommunikation kann auf unterschiedlichen Ebenen mit verschiedenen Effekten fehlerhaft gedeutet werden (vgl. Maschwitz 2014: 92f.). Zudem stellt eine festgelegte Kommunikationsstruktur das Fundament für eine vertrauensvolle und dementsprechend auch erfolgreiche Kooperation dar. Darunter fallen regelmäßige Kontaktpunkte,³¹ klare Absprachen, festgelegte Kommunikationswege sowie das Festlegen verbindlicher Ansprechpersonen oder Koordinationsstellen (vgl. Heinz 2005: 13). Neben einer festgelegten Struktur ist ebenfalls entscheidend, dass die entsprechenden Kommunikationsmedien an die jeweiligen Informationen angepasst sind. Ist dies nicht der Fall, kann es zu einem Informationsüberfluss oder zu einer Informationsintransparenz kommen (vgl. Mast 2019: 170). Die Wahl eines unpassenden Kommunikationsmediums kann zur Folge haben, dass Informationen nicht beim zuständigen Empfänger ankommen oder fehinterpretiert werden (vgl. ebd.).³² Daher ist die passende Wahl umso wichtiger, da Ängste und Vorbehalte der Beteiligten nur durch ausgereifte und ausreichende Informationen abgebaut werden können (vgl. Dammer 2007: 42). Zu einem erfolgreichen Informationssystem gehört zudem das Festhalten von Zielvereinbarungen, stetiges Protokollieren und das Durchführen von Zielkontrollen (vgl. ebd.).

[...]

¹ Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich ausschließlich mit privatwirtschaftlichen Profit-Unternehmen. Für weiterführende Literatur zu Kooperationen zwischen Hochschulen und Non-Profit-Organisationen wird u.a. auf Seitter 2013: 42f. verwiesen. Für weiterführende Literatur zu Kooperationen zwischen Hochschulen und Stiftungen wird u.a. auf Seitter/Kammler 2020: 105-114 verwiesen.

² Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich ausschließlich mit staatlichen/öffentlichen Hochschulen. Grund dafür ist, dass andere Hochschulformen (z.B.: Fachhochschulen, private Universitäten, duale Hochschulen etc.) den öffentlichen Hochschulen hinsichtlich interorganisationaler Kooperationen mit Unternehmen aus der Privatwirtschaft voraus sind und ein höheres Kooperationsaufkommen nachweisen (vgl. Kloke/Krücken 2010: 49). Aufgrund der steigenden Relevanz interorganisationaler Kooperationen mit öffentlichen Hochschulen, wird die Arbeit auf dieses Themengebiet eingegrenzt (vgl. Maschwitz 2014: 40). Nachfolgend wird lediglich der Begriff Hochschule verwendet, dieser impliziert alle staatlichen/öffentlichen Hochschulen/Universitäten. Es wird nicht ausgeschlossen, dass sich die nachfolgenden Erkenntnisse nicht auf andere Hochschultypen übertragen lassen.

³ Für weiterführende Literatur zu den Motiven von Kooperationen zwischen Unternehmen und Hochschulen wird u.a. auf Maschwitz 2014: 6-11 verwiesen.

⁴ Der Begriff Hochschulkultur und -Struktur umfasst nachfolgend die Gliederungsmerkmale, Charakteristika und fachliche Einteilung innerhalb der Hochschule (vgl. 2.2.4/2.3.1). Dabei handelt es sich primär um die daraus resultierenden unflexiblen Strukturdynamiken (vgl. Teichler 2005: 13f.). Aufgrund der Ausrichtung der Arbeit wird (neben 2.2.4/2.3.1) auf weiterführende Literatur zum Thema Hochschulstrukturen u.a. auf Teichler 2005 verwiesen.

⁵ Es existieren in der Literatur ebenfalls andere Richtungen und Lösungsansätze, um kooperationshemmende Faktoren zu bearbeiten. Es wurde diese Lösungsrichtung ausgewählt, da der aktuelle hochschul- und bildungspolitische Diskurs sich mit ähnlichen Grundgedanken wie die der unternehmerischen Hochschule beschäftigt (vgl. Knill et al. 2013: 29; Frank et al. 2019: 2-11). Zudem wird in der nachfolgenden Arbeit der wissenschaftlichen Auseinandersetzung von Annika Maschwitz gefolgt, die das Konzept der unternehmerischen Hochschule als mögliches Lösungskonzept in ihrer aktuellen Literatur einführt, nachdem sie sich in ihrer vorhergegangenen Dissertation mit kooperationshemmenden Faktoren zwischen Hochschulen und Unternehmen auseinandergesetzt hat (siehe: Maschwitz 2014/Maschwitz 2018).

⁶ Bei An- Instituten handelt es sich um Organisationseinheiten, die eine rechtlich selbstständige Einrichtung an Hochschulen darstellen. Sie bilden keinen integralen Teil der jeweiligen Hochschule, können aber personell, organisatorisch und räumlich mit dieser verbunden sein (vgl. Mönikes/Schöpke 2004: 31f.). Diese Arbeit befasst sich mit An- Instituten, die sich aus organisationsoziologischer Sicht, an der Grenze der Organisation Hochschule angesiedelt haben und damit ein Bindeglied zwischen der Hochschule und ihrer Umwelt, in diesem Fall Unternehmen aus der Privatwirtschaft, darstellen. Nachfolgend wird für diese Form der An-Institute der organisationsoziologische Begriff Grenzstellen verwendet (vgl. Kloke/Krücken 2010: 37).

⁷ Zum Verständnis: Bei den zwei unabhängigen Systemen handelt es sich jeweils um die der kooperierenden Akteurinnen und Akteuren.

⁸ Kapitel 3.3 betrachtet primär aufgrund der Ausrichtung der Arbeit die Potenziale, die durch die Betrachtung interorganisationaler Räume entstehen. Aufgrund der Vollständigkeit werden dennoch Herausforderungen angeschnitten, welche dann unter anderem in Kapitel 4 wieder aufgegriffen werden.

⁹ In der Literatur werden oftmals Synonyme wie: Gemeinschaftsarbeit, Koproduktion, Teamarbeit oder Kollaboration genutzt (vgl. Sweers 2019: 28). Die Arbeit wird sich nachfolgend aufgrund der inhaltlichen Ausrichtung auf den Begriff Kooperation beschränken.

¹⁰ Aufgrund der Ausrichtung der Arbeit wurden die Merkmale speziell auf die, in einer interorganisationalen Kooperation wichtigen, eingegrenzt. Dennoch sind die hier genannten Merkmale für weitere Kooperationsarten aus organisationstheoretischer Sicht gültig.

¹¹ Für weiterführende Literatur zu den verschieden Ausgestaltungsmöglichkeiten eines Kooperationsprozesses wird u.a. auf Maschwitz 2014: 176-189 verwiesen.

¹² Dabei umfasst der Begriff Ressourcen in diesem Kontext sowohl materielle Produkte (z.B. Geld, Maschinen etc.), als auch immaterielle Produkte (z.B. Wissen etc.) (vgl. Maschwitz 2014: 49f.).

¹³ Interorganisationale Kooperationen zwischen Hochschule und Unternehmen werden nachfolgend nicht anhand einer bestimmten Ausprägungsform beschrieben, sondern werden „als Ganzes“ betrachtet. Dadurch, dass jede Kooperation durch individuelle Muster unterschiedlich geprägt wird, ermöglicht die Betrachtung der Kooperation „als Ganzes“ die Identifizierung universeller, beeinflussender Faktoren und Formulierung von Handlungsvorschlägen (vgl. Maschwitz 2014: 238). Der Titel der Arbeit verdeutlich diese Ausrichtung. Weiterführende Literatur zu den individuellen Mustern im Kooperationsprozess bietet u. a. Maschwitz 2014: 172-238.

¹⁴ Klar abzugrenzen ist hier, aufgrund der engen Verwandtschaft, der Begriff der intraorganisationalen Kooperation. Bei diesem Begriff handelt es sich um Kooperationen innerhalb einer Organisation. Aufgrund der Fragestellung wird auf diese Kooperationsform nicht weiter eingegangen. Weiterführende Literatur zu dieser Form der Kooperation bietet u.a. Scherm 2005.

¹⁵ Z.B. Kooperation zwischen zwei Weiterbildungseinrichtungen.

¹⁶ Z.B. Kooperation zwischen Hochschulen und Weiterbildungseinrichtungen oder Schulen.

¹⁷ Hier ist das Ziel z.B. eine erfolgreiche Positionierung im gleichen Arbeitsfeld und der Austausch produktbezogener Absprachen der einzelnen Akteure (vgl. Seitter 2013:42).

¹⁸ Ziel bei dieser Beziehungsform ist es, z.B. zwischen den verschiedenen Organisationsformen des Bildungssegments mehr Durchlässigkeit zu schaffen, lebenslanges Lernen zu fördern und die Übergänge zwischen den verschiedenen Organisationsformen zu optimieren (vgl. ebd.).

¹⁹ Daher kann es ggf. sein, dass das Gesamtbild aller Faktoren aufgrund der Komplexität und wechselseitige Beeinflussung erst am Ende des gesamten Kapitels deutlich wird.

²⁰ In diesem Fall Kompetenzen, wie z.B.: Teamfähigkeit, Beharrlichkeit, Flexibilität (vgl. Seitter 2013: 46).

²¹ In diesem Fall Kompetenzen, wie Z.B.: Öffentlichkeitsarbeit, Projektmanagement, Zeitmanagement (vgl. ebd.).

²² In diesem Fall Kompetenzen, wie z.B.: Kenntnisse über regionale Strukturen, Branchenwissen (vgl. ebd.).

²³ In diesem Fall Kompetenzen, wie z.B.: Moderationsfähigkeiten, Verhandlungsstrategien, Präsentationsfähigkeit (vgl. ebd.).

²⁴ Der Begriff Kooperationspartner meint hier das übergeordnete Unternehmen/die übergeordnete Hochschule. Aus diesem Grund wird an dieser Stelle sowie bei gleichbleibender inhaltlicher Bedeutung im nachfolgenden Teil der Arbeit, von der Aufführung der weiblichen Form abgesehen.

²⁵ Auch generalisiertes Vertrauen genannt (vgl. Clasens/Werner 2005: 377-382).

²⁶ Auch spezifisches Vertrauen genannt (vgl. ebd.).

²⁷ Für weiterführende Literatur/Erläuterung zur Systemtheorie und dementsprechend zu Systemvertrauen wird u.a. auf Luhmann 1987 verwiesen. Aufgrund der Ausrichtung der Arbeit wird auf diesen Begriff nicht differenzierter eingegangen.

²⁸ Der Kunde ist in diesem Fall das Unternehmen bzw. die freie Wirtschaft.

²⁹ D.h. Absprachen innerhalb der eigenen Organisation.

³⁰ D.h. die Kommunikation mit dem jeweils anderen Akteur/der anderen Akteurin.

³¹ Z.B. Gesprächszeiten und Meetings.

³² Bei Kommunikationsmedien wird in „reichere“ (z.B. ein persönliches Gespräch) und „ärmere“ (z.B. E-Mail-Kontakt) Kommunikationsmedien unterschieden. Wobei ein reicheres Medium nicht direkt das bessere darstellt, sondern reichere Medien vor allem Inhalten dienen, welche nicht eindeutig interpretiert werden können. Routine Informationen können z.B. über ärmere Medien verbreitet werden, hierfür wäre ein reicheres Medium zu zeitintensiv (vgl. Mast 2019: 158-167).