Möglichkeiten und Grenzen einer Compliance-Organisation im Aktien- und GmbH-Konzern

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Unterschiedliche Formen des Konzerns
2.1 Vertragskonzern
2.2 Faktischer Konzern

3. Aufbau einer Compliance-Organisation

4. Möglichkeiten der inhaltlichen Ausgestaltung
4.1 Compliance-Officer
4.2 Compliance-Richtlinien
4.3 Compliance-Handbuch
4.3 Whistleblower-Hotline
4.4 Compliance-Audit
4.5 Compliance-Berichte
4.6 Compliance-Schulungen

5. Grenzen
5.1 Weisungsrecht nach § 308 Abs. 1 AktG
5.2 Kein Weisungsrecht im faktischen Konzern
5.3 Informationsfluss innerhalb des Vertragskonzerns
5.4 Informationsmöglichkeiten im faktischen Konzern
5.4.1 Informationsanspruch gem. § 294 Abs. 3 HGB
5.4.2 Informationsanspruch gem. § 131 Abs. 1 S. 1 AktG
5.4.3 Informationsanspruch nach § 131 Abs. 1 S. 2 AktG
5.4.4 Fehlen eines Informationsanspruchs im faktischen Konzern
5.5 Andere Möglichkeiten zur Sicherung einer Compliance-Organisation
5.5.1 Compliance-Outsourcing
5.5.2 Vorstandsdoppelmandate

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Alle Abkürzungen sind entnommen aus Kirchner, H., Abkürzungsverzeichnis der Rechtssprache, 8. Aufl., Berlin 2015.

1. Einleitung

Die Volkswagen AG¹ gehört zu den größten Konzernen weltweit. Zu diesem AG-Konzern gehören neben den bekannten Tochtergesellschaften, wie der Audi AG oder Bentley Motors Ltd. auch Tochtergesellschaften, wie die Volkswagen Immobilien, Volkswagen Financial Services AG² oder die Porsche Holding GmbH. Ein anderes Beispiel ist die Volkswagen Coaching GmbH, deren Hauptziel in der Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter, der Managemententwicklung oder Unternehmensberatung liegt.³ Eine ganz andere Tochtergesellschaft ist die Volkswagen Group Services GmbH, welcher u. a. eine Fleischerei angehört, die ausschließlich dazu dient Wurstwaren für den Verkauf innerhalb der eigenen Werke zu produzieren.⁴ Die Volkswagen AG stellt nur ein Beispiel großer AG- und GmbH-Konzerne dar, ähnliche Beispiel wären die Telekom AG, die Bosch Gruppe, die Thyssen Krupp AG oder die Deutsche Bank AG mit ca. 4000 Tochtergesellschaften. Anhand des Beispiels der Volkswagen AG soll verdeutlicht werden, wie unterschiedlich die einzelnen Tochtergesellschaften eines großen AG-Konzerns gestaltet sein können. Jedes Einzelne dieser Unternehmen hat gesetzliche Bestimmungen zu befolgen, die ebenso unterschiedlich gestaltet sein können, wie die Tochtergesellschaften selbst.

Im Hinblick auf die Schaffung einer Compliance-Organisation ist also darauf zu achten, dass sich diese dem bestehenden Konzerngefüge anpasst. Dies kann sich durchaus als sehr schwierig gestalten und lässt schnell vermuten, dass es nicht „Die Eine“ Compliance-Organisation gibt. Der Aufbau und Inhalt jeder Compliance-Organisation gestaltet sich demnach einzelfallorientiert und sollte im Rahmen unternehmerischen Ermessens bestmöglich auf den Konzern angepasst werden.⁵

Eine ausdrückliche und generelle Pflicht zur Errichtung eines Compliance Managementsystems wurde bis dato nicht im Gesetz verankert. Dennoch gibt es verschiedene Anhaltspunkte, die auf eine Pflicht zur Compliance-Organisation hindeuten, wie z.B. in unverbundenen Aktiengesellschaften nach § 76 Abs. 1 i. V. m. §93Abs.1 AktG.⁶ Die Errichtung einer Compliance-Organisation auf der Ebene eines Aktien- und GmbH-Konzerns wird am deutlichsten in Ziffer 4.1.3 DCGK (Deutscher Corporate Governance-Codex) geregelt. Allerdings ist innerhalb des Konzerns lediglich ein Hinwirken zur Compliance-konformen Organisation durch den Vorstand geschuldet. Demnach hat der Vorstand der Konzern-Muttergesellschaft auch in abhängigen Tochtergesellschaften die Pflicht auf die Beachtung interner Richtlinien und Gesetze hinzuwirken. Nach herrschender Meinung des Schrifttums ist die Pflicht zur konzernweiten Compliance-Organisation gegeben. Weiterhin fehlt es jedoch auch an einer Regelung hinsichtlich der Umsetzung dieser Pflicht(en).⁷ Aus diesem Grund werden in den folgenden Kapiteln verschiedene Möglichkeiten zum Aufbau und der Gestaltung einer Compliance-Organisation dargestellt sowie die einzuhaltenden rechtlichen Grenzen erläutert.

2. Unterschiedliche Formen des Konzerns

Bevor wir zu den Möglichkeiten und Grenzen der inhaltlichen Ausgestaltung kommen, werden im Folgenden die verschiedenen Formen eines Konzernunternehmens kurz dargestellt.

2.1 Vertragskonzern

Konzernunternehmen können unter einheitlicher Leitung durch einen Beherrschungsvertrag nach § 291 Abs. 1 S. 1 1. Fall AktG zusammengefasst werden. Mittels des Beherrschungsvertrags wird ein Weisungsrecht des herrschenden Unternehmens gemäß § 308 AktG begründet. Im Gegensatz zu einem solchen Unterordnungskonzern steht die Zusammenfassung von Konzernunternehmen auf Basis eines Gleichordnungsvertrags nach § 291 Abs. 2 AktG. Ein Gleichordnungsvertrag stellt eine Vereinbarung dar, unter welche nicht voneinander abhängige Unternehmen unter einheitlicher Leitung zusammengefasst werden.⁸

2.2 Faktischer Konzern

Der Form des Vertragskonzerns steht der faktische Konzern gegenüber. Er besitzt im Gegensatz zum Vertragskonzern keine gesetzliche Definition. Gemeinsam haben sie jedoch die Ausgestaltungsmöglichkeit als Unterordnung- und Gleichordnungskonzern. Der faktische Unterordnungskonzern kennzeichnet sich durch die Unterordnung des Vorstands und des Aufsichtsrats der Untergesellschaft gegenüber der faktischen Konzernleitung der Obergesellschaft. Die Konzernspitze nutzt die Möglichkeit beherrschenden Einfluss auszuüben, obwohl die Unterordnung rechtlich nicht durchsetzbar ist und bildet einen Konzern gemäß §18Abs.1S.3AktG.⁹

Der faktische Gleichordnungskonzern beruht auf einer Zusammenfassung von Konzernunternehmen ohne vertragliche Absprache. Diese Form des Konzerns entsteht hauptsächlich durch personelle Verflechtungen der Unternehmensleitung aufgrund eines gemeinsamen Allein- oder Mehrheitsgesellschafters.¹⁰

3. Aufbau einer Compliance-Organisation

Aufgrund des Bedarfs einer an den Konzern angepassten Compliance-Organisation sollten im ersten Schritt alle notwendigen Informationen durch den Vorstand des Mutterkonzerns beschafft werden, um über die Form des Aufbaus entscheiden zu können. Hierzu ist die Durchführung einer Risiko- und Lückenanalyse empfohlen. Diese dient der Compliance-Bestandsaufnahme innerhalb des Konzerns. Als gesetzlicher Anknüpfungspunkt dient § 93 Abs. 1 S. 2 AktG. Nach ihm ist eine unternehmerische Entscheidung aufgrund angemessener Informationen durchzuführen.¹¹

Nachdem die notwendigen Informationen durch den Vorstand eingeholt sind, sollten die folgenden Kriterien ihre Berücksichtigung finden: Internationales Agieren, Branche und Größe des Konzerns. Die Orientierung an diesen Kriterien oder ähnlichen Kriterien liegt den meisten unternehmerischen Entscheidungen zugrunde.¹²

Neben den bereits genannten situationsbedingten Anhaltspunkten müssen auch betriebswirtschaftliche Aspekte berücksichtigt werden. Der Vorstand der Konzernmutter hat darüber hinaus den Grundsatz der Rentabilität zu beachten. Folglich muss die Compliance-Organisation rentabel und effektiv ausgestaltet sein. Dies ist durch den Aufbau einer Organisation zu gewährleisten, die z. B. auf die Geschäftsfelder der einzelnen abhängigen Unternehmen und deren Risiko-Bereiche abgestimmt ist.¹³

Unter Berücksichtigung dieser Kriterien kann sich der Vorstand der Muttergesellschaft grundlegend zwischen zwei Organisationsmodellen entscheiden: dem einstufigen Modell oder dem mehrstufigen Modell. Nach dem einstufigen Modell übernimmt der Vorstand selbst die Aufgaben, die zur Einhaltung der Compliance-Vorschriften notwendig sind.¹⁴ Das mehrstufige Modell dient vor allem größeren Konzernen, bei denen der Vorstand befürchtet der Aufgabe der Einhaltung der Compliance-Richtlinien nicht mehr gewachsen sein zu können. Mehrstufige Modelle sollen der Compliance-Pflicht durch verschiedene Formen der Delegation ordnungsgemäß nachkommen.¹⁵ Von der Vorstellung der einzelnen Modelle wird im Rahmen dieser Ausarbeitung abgesehen.

4. Möglichkeiten der inhaltlichen Ausgestaltung

An einer gesetzlichen Regelung zur Ausgestaltung einer Compliance-Organisation fehlt es ebenso, wie an der bereits erwähnten Verpflichtung zur Errichtung einer Compliance-Organisation. Demnach ist die inhaltliche Ausgestaltung, wie die vorangegangen Entscheidung im Bezug auf die Wahl des Aufbaus der Compliance-Organisation, eine Ermessenentscheidung. Nachdem eine Entscheidung hinsichtlich des Aufbaus getroffen wurde, ist die Organisation mit verschiedenen Instrumenten auszustatten.

Obwohl es an einer rechtlichen Grundlage fehlt, bietet das Gesetz verschiedene Ansätze, die als erste Orientierungspunkte für die inhaltliche Ausgestaltung dienen können.

Als erster Anknüpfungspunkt könnte § 25a KWG behilflich sein. Im Aufsichtsrecht sind erstmals Compliance-Pflichten im Gesetz verankert. So bedarf es nach § 25a KWG einer ordnungsgemäßen Geschäftsorganisation, welche ein wirksames und angemessenes Risikomanagement, die Schaffung eines internen Kontrollverfahrens und die vollständige Dokumentation der Geschäftstätigkeit verlangt.¹⁶ Vergleichbare Anforderungen sind in § 64a VAG zu finden. § 64a VAG zufolge hat eine aussagekräftige Berichterstattung gegenüber der Geschäftsführung zu erfolgen. Außerdem verweist § 64a Abs. 1 Nr. 3 c), Abs. 2 VAG, wie auch §25aAbs.1aKWG, auf die Erfordernis einer umfassenden Kommunikation innerhalb des Unternehmens.¹⁷

Unter Berücksichtigung der MaComp (Mindestanforderungen an die Compliance-Funktion) lassen sich weitere Anhaltspunkte zur inhaltlichen Ausgestaltung einer Compliance-Organisation festhalten. So ist die Bestellung eines Compliance-Beauftragten sowie die wiederkehrende oder bedarfsbezogene Durchführung von Schulungen, eine Vornahme von Prüfungen und eine Berichtspflicht zu empfehlen.¹⁸

4.1 Compliance-Officer

Der bereits genannte Compliance Officer ist zuständig für die konzernweite Koordinationsarbeit und wird vom Mutterkonzern eingestellt. Der Vorstand überträgt im Rahmen einer vertikalen Delegation seine Aufgabe an den Compliance Officer. Die Herausforderung ist es ein einheitliches Compliance-Geflecht sowie dessen Fortentwicklung aufzubauen und weiterzuentwickeln. Der Vorstand ist folglich zur Kontrolle des CO verpflichtet. Er sollte deshalb direkt unter der obersten Instanz innerhalb der Compliance-Organisation des Konzerns, also dem Vorstand fungieren.¹⁹ Aus diesem Grund ist er auch hierarchisch direkt unter dem Vorstand einzugliedern. Neben ihm sollten weitere Compliance-Officer von einzelnen Tochtergesellschaften benannt/eingestellt werden, die den Konzern-Compliance-Officer bei seinen Aufgaben unterstützen. Eine weitere zentrale Aufgabe sollte die Berichterstattung an den Vorstand (oder in Ausnahmefälle an den Aufsichtsrat) darstellen.²⁰

Neben der Möglichkeit der vertikalen Delegation durch die Bestimmung oder Einstellung eines Compliance-Officers, gibt es auch die Möglichkeit der horizontalen Delegation. Diese erfolgt durch die Verteilung der Aufgaben an geeignete Ressorts innerhalb des Unternehmens.²¹

4.2 Compliance-Richtlinien

Compliance-Richtlinien sind verbindliche Richtlinien, die im gesamten Konzern gelten sollen. Eine Empfehlung zur Aufstellung solcher Richtlinien ist bereits in Ziffer 4.1.3 DCGK zu finden. Inhaltlich können sie als interne Verhaltensvorgaben formuliert werden, die dazu dienen, das rechtmäßige Verhalten aller Mitarbeiter innerhalb des Konzerns und dazugehörigen Organe zu sichern. Diese Richtlinien wiederum können in einer Geschäftsordnung, in einer Satzung oder in dem Anstellungsvertrag mit aufgenommen werden. Darüber hinaus können Compliance Richtlinien stetig angepasst und weiterentwickelt werden. Die Compliance-Richtlinien können als Grundlage für weitere Maßnahmen gesehen werden und bieten eine Basis, die zu empfehlen ist. Es besteht außerdem die Möglichkeit, sie in ein Compliance Handbuch einzufügen und den Mitarbeitern, neben einschlägigen Gesetzen und Verordnungen, zur Verfügung zu stellen.²²

Verfasst man nun Compliance Richtlinien und ein Compliance Handbuch, ist es zu empfehlen, diese so aufzubauen, dass sie sich gegenseitig ergänzen. So sollen die Richtlinien abstrakte generelle Verhaltensregeln darstellen und das Handbuch kann konkrete Handlungsempfehlungen beschreiben. Es ist allerdings genauso möglich die Richtlinien als ein Kapitel in das Handbuch einzufügen.²³

4.3 Compliance-Handbuch

Das Compliance-Handbuch ist wohl das bekannteste Instrument innerhalb einer Compliance-konformen Organisation. Innerhalb eines solchen Handbuchs sollen den Mitarbeitern alle relevanten Informationen hinsichtlich einschlägiger Gesetze, Verordnungen und Vorschriften, wie konzernweiten Richtlinien, zur Verfügung gestellt werden. Das Handbuch kann entweder in haptischer Form oder online bereitgestellt werden. Inhaltlich ist es sehr wichtig, dass den Mitarbeitern nur die wirklichen relevanten Informationen angeboten werden. Von Vorteil ist es, Regelungen und Verhaltensweisen vorzugeben, die sich auf Sachverhalte beziehen, die innerhalb des betroffenen Unternehmens- und Konzernbereichs wirklich auftreten können. Diese Sachverhalte sollten am besten in Form von Fallbeispielen mit dazugehörigen Lösung dargestellt werden. Das Handbuch soll als eine Art Nachschlagewerk dienen, welches den Mitarbeitern eine Hilfe bieten soll.²⁴

[...]

¹ N. N., Der Volkswagenkonzern, Internetquelle; N. N., VW verteidigt den Titel, Internetquelle.

² N. N., Der Konzern, Internetquelle.

³ N. N., Volkswagen Coaching GmbH soll für Spitzenleistungen sorgen, Internetquelle.

⁴ N.N., Sie schmeckt und schmeckt und schmeckt – unsere Currywurst, Internetquelle; N. N., Volkswagen feiert 45 Jahre Currywurst, Internetquelle.

⁵ Schröpfer, Compliance im Aktienkonzern, S. 152.

⁶ Huber, Die Reichweite konzernbezogener Compliance-Pflichten des Mutter-Vorstandes des AG-Konzern, S. 178.

⁷ Schaefer/Baumann, NJW 2011, 3601 (3601 f.); Hoffmann / Schieffer, NZG 2017, 401 (406 f.); Passarge, DStR 2010 1675 (1676).

⁸ Bayer, in: Münchner Kommentar AktG, § 18 AktG, Rn. 6; Emmerich, in: Emmerich/Habersack, Aktien- und GmbH- Konzernrecht, § 291 AktG Rn. 1 ff.

⁹ Bayer, Münchner Kommentar AktG, § 18 AktG, Rn. 9; Koch, in: Erfurter Kommentar, § 54 BetrVG Rn. 4.

¹⁰ Bayer, Münchner Kommentar AktG, § 18 AktG, Rn. 15; Schall, in: Spindler/Stilz, Kommentar zum AktG, § 18 AktG, Rn. 32.

¹¹ Schröpfer, Compliance im Aktienkonzern, S. 152.

¹² Schneider, NZG 2009, 1321 (1325).

¹³ Schröpfer, Compliance im Aktienkonzern, S.152; Hoffmann /Schieffer, NZG 2017, 401 (404).

¹⁴ Hoffmann /Schieffer, NZG 2017, 401 (405).

¹⁵ Hoffmann /Schieffer, NZG 2017, 401 (405 f.).

¹⁶ Schneider, U., Compliance im Konzern, NZG 2009, 1321 (1324).

¹⁷ Pietzke, R., CCZ 2010, 45 (48).

¹⁸ Pietzke, R., CCZ 2010, 45 (49); Schäfer, BKR 2011, 187 (187 ff.).

¹⁹ Spindler, in: Münchener Kommentar zum AktG, § 91 Rn. 68.

²⁰ Schröpfer, Compliance im Aktienkonzern, S. 176; Passarge, DStR 2010 1675 (1677).

²¹ Spindler, in: Münchener Kommentar zum AktG, § 91 Rn. 68.

²² Hölters, in: Hölters Kommentar zum AktG, § 93 Rn. 101; Passarge, NZI 2009, 86 (87); derselbe, DStR 2010 1675 (1677).

²³ Schröpfer, Compliance im Aktienkonzern, S. 180.

[23] Braun, in: Boos/Fischer/Schulte-Mattler, KWG, CCR-VO, § 25a KWG, Rn. 45; Grützner/Jakob, Compliance von A-Z, Compliance Handbuch.

²⁴ Braun, in: Boos/Fischer/Schulte-Mattler, KWG, CCR-VO, § 25a KWG, Rn. 45; Grützner/Jakob, Compliance von A-Z, Compliance Handbuch.