Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration. Konzepte zu einem ganzheitlichen M&A-Management

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Entwicklung von M&A
1.2 Problematik von M&A
1.3 Vorgehensweise und Zielsetzung

2. Definition und Begriffsabgrenzung der Post Merger Integ ration
2.1 Definitionen
2.1.1 Unternehmenszusammenschluss
2.1.2 Merger (Fusion)
2.1.3 Akquisition (Übernahme)
2.2 Begriffsabgrenzung
2.3 Einordnung der Post Merger Integrationsphase

3. Erfolgsmodelle der Post Merger Integration
3.1 Das 7 K-Modell nach Jansen
3.2 Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration nach Koch
3.3 Der Ansatz von A.T. Kearney
3.4 Gegenüberstellung

4. Die Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration
4.1 Die Vision
4.1.1 Einordnung anhand des St. Galler Management-Konzepts
4.1.2 Relevanz einer Vision
4.1.3 Inhaltliche Ausgestaltung einer Vision
4.2. Realisierung von Synergien
4.2.1 Definition der Begriffe Wachstum und Synergie
4.2.2 Synergiequellen
4.2.3 Kostensynergien
4.2.3.1 Voraussetzungen für Kostensynergien
4.2.3.2 Systematisierung von Kostensynergiepotentialen
4.2.3.2.1 Kostensynergiepotentiale in der Beschaffung
4.2.3.2.2 Kostensynergiepotentiale in der Produktion
4.2.3.2.3 Kostensynergiepotentiale in der Unternehmensinfrastruktur
4.2.4 Erlössynergien
4.2.4.1 Vernachlässigung von Erlössynergien
4.2.4.2 Ansatzpunkte für Erlössynergien
4.3 Human Resources
4.3.1 Personal
4.3.2 Personalauswahl
4.3.3 Führung
4.3.4 Führungsstil
4.4 Unternehmenskultur
4.4.1 Bedeutung der Unternehmenskultur
4.4.2 Strategien für eine erfolgreiche kulturelle Integration
4.4.2.1 Monokulturstrategie
4.4.2.2 Multikulturstrategie
4.4.2.3 Mischkulturstrategie
4.5 Kommunikation
4.5.1 Bedeutung der Kommunikation
4.5.2 Grundregeln erfolgreicher Kommunikation
4.5.3 Aufgaben der Kommunikationsträger
4.6 Koordination der Integration
4.6.1 Organisation
4.6.2 Integrationsgeschwindigkeit
4.7 Integrationscontrolling
4.7.1 Regelkreis des Integrationscontrollings
4.7.2 Die Balanced Scorecard
4.7.3 Einflussfaktoren eines erfolgreichen Controllingprozesses

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Arten von Unternehmenszusammenschlüssen

Abb. 2: Struktur des Akquisitions- bzw. Fusionsprozesses

Abb. 3: Das Modell einer Wertkette

Abb. 4: Verbrauchereinschätzungen von Fusionen aus dem Jahr

Abb. 5: Mitarbeiterbeitrag zum Unternehmenserfolg in Abhängigkeit vom Grad der Ersetzbarkeit

Abb. 6: Erfahrungen des Managements mit Post Merger Integrationen

Abb. 7: Prinzipielle Beispiele für Vorteile einer hohen und niedrigen Integrationsgeschwindigkeit

Abb. 8: Controlling System zur Überwachung des Integrationsprozesses

1. Einleitung

1.1 Entwicklung von M&A

Die Globalisierung und die immer schneller wachsenden Märkte setzen die Unternehmen unter Druck. Handelsbarrieren werden abgebaut und der Welthandel nimmt immer größere Dimensionen an. Unternehmen finden ihre Wettbewerber nicht mehr nur innerhalb der geographischen Landesgrenzen, sondern konkurrieren im globalen Umfeld. Unternehmen müssen sich deshalb neuer, innovativer Instrumente bedienen, um grundsätzlichen Veränderungen stand zu halten.^[1] Fusionen sind in dieser Phase somit nicht der Machtgier international agierender Global Player zuzuordnen, sondern sie sind z. T. eine unumgängliche Notwendigkeit, um das eigene Unternehmen zu erhalten. Es sollte klar sein, dass ein fusioniertes Unternehmen anschließend wiederum mit neuen Herausforderungen konfrontiert wird, als dies vorab als z.B. regional agierendes Unternehmen der Fall war.^[2]

Während Mitte der 90er Jahre die Unternehmensoptimierungen als Reaktion auf diese Entwicklung primär auf dem Kostenabbau durch Restrukturierung und Personalabbau fokussiert waren (Lean Management), wandelte sich diese Ansicht mit dem Ziel, Wachstum zu generieren. Im Global PMI Survey^[3] der Beratungsgesellschaft A.T. Kearney von 1998 über die M&A-Aktivität, wurden 103 Unternehmen befragt, die an Zusammenschlüssen beteiligt waren. Dabei wurde bekannt, dass 85% aller Fusionen das Wachstum des Kerngeschäfts als Ziel haben. Die Realisierung von Kostensynergien und der Zukauf neuer Technologien folgen auf den Plätzen zwei und drei. Dem Attackieren des Marktes oder der Erzielung von Steuervorteilen kommt im Rahmen von M&A eine untergeordnete Bedeutung zu.^[4]

In letzter Zeit ist eine immer stärkere Zunahme an Transaktionen festzustellen. Gösche geht davon aus, dass dieser Trend aufgrund zunehmender Ost-West Kontrakte und Abbaus politischer Blöcke und Barrieren in Zukunft weiter anhalten wird.^[5] Unternehmensfusionen sind somit derzeit ein probates Mittel und eine Abnahme der Transaktionen scheint nicht in Sicht. Würden die Zusammenschlüsse erfolgreich abgewickelt werden, bestehe kein Grund zur Unruhe. Dies ist in der Realität jedoch nicht der Fall, da viele Fusionen scheitern.

Unternehmensberatungsgesellschaften veröffentlichen hierzu sog. Misserfolgsraten. Erfolg von Fusionen ist hierbei im allgemeinen Sprachgebrauch gleich zu setzen mit der Steigerung des Unternehmenswertes.^[6] Erfolg ist aber immer auch abhängig von der subjektiven Zielsetzung, die mit einer Akquisition verbunden ist. Somit sind insbesondere Skandalmeldungen über das Scheitern von Fusionen kritisch zu sehen, da die Ziel-Parameter unterschiedlich gesetzt sein könnten.^[7] McKinsey verwies bereits 1984 auf eine Erfolgsrate bei Fusionen in Höhe von 23%. Im Umkehrschluss folgt eine Misserfolgsrate i.H.v. 77%. Porter berichtet 1987 von 60% Misserfolgen. Auch zehn Jahre später scheinen sich die unbefriedigenden Ergebnisse nicht gewandelt zu haben. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG bestätigte 1997 in einer Untersuchung, dass über 50% der Fusionen „mehr oder weniger deutliche Misserfolge waren“^[8]

Es lässt sich somit konstatieren, dass in der Umsetzung der Unternehmens-zusammenschlüsse keinerlei Fortschritte erkennbar sind. Auf der anderen Seite gibt es immer wieder Unternehmen, die entweder den richtigen Partner finden und in der Integrationsphase weniger Fehler machen, um folglich einen erfolgreichen M&A abzuschließen. Was machen diese Unternehmen besser als das Gros der weniger erfolgreichen?

1.2 Problematik von M&A

Die Erfolglosigkeit der M&A kann mehrere Ursachen haben. Es wird z. B. vermutet, dass sich Zufriedenheit bei den Beteiligten nach Beschluss eines Unternehmenszusammenschlusses einstellt, sobald durch die Realisierung von Synergieeffekten die ersten Kosten gesenkt und Gewinne gesteigert wurden. Insbesondere die Führungskräfte machen sich zu diesem Zeitpunkt oftmals nicht genügend Gedanken über das weitere Voranschreiten, zumal die Shareholder-Value- Interessierten durch den M&A meist schon auf ihre Kosten gekommen sind, da z. B. bereits erste Kurssteigerungen an den Börsen zu notieren waren.^[9] Anschaulich, wenn auch weit entfernt von der Ökonomie, wird eine Fusion deshalb auch gern mit einer Hochzeit verglichen, wobei die anfängliche Euphorie über ein rauschendes Fest mit anschließenden Flitterwochen darüber hinweg täuschen, dass die Dauerhaftigkeit in den Folgeperioden bzw. im „Ehealltag“ unter Beweis gestellt werden muss.^[10]

Jansen nennt in diesem Zusammenhang drei große Felder der Akquisitionsprobleme. Zum einen die (1) überoptimistische Einschätzung der Situation. Diese kann sich wiederum einerseits in einer Überschätzung der Synergiepotentiale oder andererseits in einem zu hohen Kaufpreis widerspiegeln. Darüber hinaus ist ein Scheitern oftmals auf einen (2) unzureichenden Planungsprozess zurückzuführen. Eine Vernach-lässigung der Markt- und Unternehmensanalysen, sowie eine mangelhafte Vorbereitung und Planung der einzelnen Phasen der Akquisition werden in diesem Zusammenhang genannt. Als letzter Punkt werden (3) personelle, kulturelle und organisatorische Integrationsprobleme genannt. Hierunter fallen Aspekte, wie die Unterschätzung personeller Probleme, fehlende Integrationsplanung sowie Schwierigkeiten auf Basis unterschiedlicher Unternehmenskulturen und fehlerhaftes Kommunikations- und Entscheidungsverhalten.^[11]

Dies wird durch die Aussage unterstützt, dass das Finden des geeigneten Partners und der anschließende Vertragsabschluss im Rahmen des M&A noch am einfachsten zu bewältigen sind, während ein Großteil der gravierenden Probleme in der Post Merger Phase auftreten.^[12]

1.3 Vorgehensweise und Zielsetzung

In der Praxis sollen sog. Erfolgsrezepte den Managern helfen, die Fusion auf den richtigen Weg zu bringen. Diese Erfolgsrezepte, die zum Großteil auch gerade von Unternehmensberatungen veröffentlicht werden, erscheinen i.d.R. plausibel und nachvollziehbar. Doch gerade im Falle des Scheiterns bietet die vorhandene Plausibilität der Modelle eine gute Basis für Entschuldigungen und Erklärungen des Scheiterns, da deren Struktur Details vernachlässigen und Interpretationsspielraum offen lassen.^[13] Jüngste Analysen weisen jedoch darauf hin, dass die Erfolgsquote von M&A durch strukturierte Führungsansätze erheblich verbessert werden kann.^[14]

Inhalt dieser Seminararbeit ist es daher, ausgewählte Konzepte aus Theorie und Praxis zur erfolgreichen Durchführung eines M&A-Prozesses auf ihren Inhalt zu analysieren, mit dem Ziel, die Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration anhand jedes Konzepts isoliert zu ermitteln. Im Anschluss daran sollen die Konzepte auf Kongruenz der festgestellten Faktoren untersucht werden. Auf dieser Basis sollen konzeptübergreifend die Inhalte der Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration herausgestellt werden, ohne ein Konzept inhaltlich zu vernachlässigen. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht im Folgenden die kritische Analyse der wesentlichen Faktoren der PMI-Phase unter Einbeziehung weiterer Auffassungen aus Theorie und Praxis. Im Fokus dieser Arbeit soll nicht ein expliziter Vergleich verschiedener Konzepte stehen, sondern diese sollen vielmehr die inhaltliche Vorgehensweise der Diskussion begründen.

Im Rahmen dieser Arbeit sollen die wesentlichen Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration problematisiert und Möglichkeiten zu deren positiver Gestaltung aufgezeigt werden. Aufgrund des weitreichenden Umfangs und der Aktualität des Themas ist mit einer permanent steigenden Bandbreite an Meinungen und Auffassungen zur PMI zu rechnen. Daher kann diese Arbeit keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben. Stattdessen werden die als wesentlich angesehen Aspekte komprimierend aufgegriffen.

2. Definition und Begriffsabgrenzung der Post Merger Integration

Um die Post Merger Integration in den Fusionsprozess einzuordnen, wird in dieser Arbeit zunächst der Begriff Merger (Fusion) abgegrenzt, wobei häufig in der Literatur der Begriff „Mergers & Acquisitions“ (M&A) als Sammelbezeichnung für alle Formen von Unternehmenszusammenschlüssen steht.^[15] Diese Arbeit soll nicht ausschließlich die Integration nach Fusionen expressis verbis zum Inhalt haben, sondern weiter gefasst M&A allgemein in den Fokus der Betrachtung rücken. Es scheint daher sinnvoll die Definition und Begriffsabgrenzung auf die Begriffe Unternehmens-zusammenschluss, Merger (Fusion) und Acquisition (Akquisition / Übernahme) auszu-weiten.

2.1 Definitionen

2.1.1 Unternehmenszusammenschluss

Unternehmenszusammenschlüsse entstehen durch die Verbindung von bisher rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen zu größeren Wirtschaftseinheiten, wobei die rechtliche und wirtschaftliche Autonomie der beteiligten Unternehmen aufgehoben werden kann, aber nicht aufgehoben werden muss.^[16] Unternehmenszusammenschlüsse lassen sich in die Bereiche Unternehmens-kooperationen und Unternehmensverknüpfungen bzw. Unternehmenskonzentrationen differenzieren.^[17] Unterscheidungskriterium ist die rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit. Bei Kooperationen (freiwillige Zusammenarbeit zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit in einigen Bereichen) bleibt die rechtliche Selbständigkeit bestehen, die wirtschaftliche Souveränität bleibt bis auf die von der vertraglichen Zusammenarbeit betroffenen Bereiche erhalten.^[18] Kooperationen kommen bspw. in Form von Joint Ventures oder Strategischen Allianzen vor.^[19] Bei Konzentrationen (gemeinsame Erfüllung aller Funktionen) hingegen wird die wirtschaftliche Selbständigkeit aufgegeben.^[20] Unternehmenszusammenschlüsse werden in der angelsächsischen Literatur als „Mergers & Acquisitions bezeichnet, wohingegen die deutschsprachige Literatur den Terminus „Mergers & Acquisitions“ oftmals synonym für Unternehmenskonzentrationen verwendet.^[21] Bei Unternehmenskonzentrationen bzw. -verknüpfungen lassen sich Mergers (Fusionen) und Acquisitions (Übernahmen) unterscheiden.

2.1.2 Merger (Fusion)

Ein Merger bzw. eine Fusion ist eine Verschmelzung zweier Unternehmen.^[22] Dies kann durch Übertragung des Vermögens der einen Gesellschaft auf die andere Gesellschaft (Verschmelzung durch Aufnahme) oder durch Übertragung der Vermögen zweier Gesellschaften auf eine neu gegründete Gesellschaft (Verschmelzung durch Neugründung) erfolgen.^[23] Hierbei wird neben der wirtschaftlichen auch die rechtliche Selbständigkeit zumindest eines beteiligten Unternehmens aufgegeben.^[24]

2.1.3 Akquisition (Übernahme)

Unter Akquisition ist eine Unternehmensbeteiligung zu verstehen, mit der ein vollständiges, wirtschaftliches Beherrschungsverhältnis entsteht und nach Belieben disponiert werden kann.^[25] Sie entsteht durch Erwerb von Eigentums-, Besitz- und somit Verfügungsrechten durch ein erwerbendes Unternehmen (Akquisiteur) an einem anderen Unternehmen oder geschlossenen Unternehmensteil (Akquisitionsobjekt).^[26] Bei Aktiengesellschaften ist ab einer Beteiligung von 25 % am Grundkapital die Möglichkeit gegeben, satzungsändernde Beschlüsse zu verhindern (Sperrminorität), ab einer Beteiligung von 50 % kann die Geschäftspolitik des Unternehmens maßgeblich beeinflusst werden (Mehrheitsbeteiligung) und ab einer Beteiligung von 75 % besteht die Möglichkeit zur Satzungsänderung (Qualifizierte Mehrheitsbeteiligung).^[27] Bei einer Akquisition, die entweder freundlich (friendly takeover) oder feindlich (hostile takeover) erfolgen kann, verliert das aufgekaufte Unternehmen seine wirtschaftliche, behält jedoch seine rechtliche Selbständigkeit. Der zusätzliche Verlust der rechtlichen Souveränität erfüllt den Tatbestand einer Fusion.^[28] Eine Akquisition kann bspw. bei einer AG durch Aufkauf von Aktienpaketen an der Börse erfolgen.^[29]

2.2 Begriffsabgrenzung

Im Rahmen dieser Arbeit soll der Terminus Unternehmenszusammenschluss synonym für „Mergers & Acquisitons“ verwendet werden. Der deutschsprachigen Literatur folgend werden Unternehmenszusammenschlüsse in Form von Kooperationen in dieser Arbeit nicht unter dem Begriff „Mergers & Acquisitions“ erfasst. Zur Abgrenzung soll der Begriff des Unternehmenszusammenschlusses durch Kooperationen oder Konzentrationen als Unternehmenszusammenschluss i.w.S., und der Begriff des Unternehmenszusammenschlusses, der synonym für M&A verwendet wird, als Unternehmenszusammenschluss i.e.S. bezeichnet werden. Letzterer soll somit gleichbedeutend mit dem Begriff Konzentration verwendet werden.

Dieses Begriffsverständnis verdeutlicht die folgende Abbildung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Arten von Unternehmenszusammenschlüssen (Eigene Darstellung)^[30]

Obwohl sich diese Arbeit mit den Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration befasst, soll die Betrachtung von Akquisitionen aufgrund der häufig in der Literatur zu findenden Kombination beider Begriffe nicht unterbleiben. Die Ausführungen dieser Arbeit beziehen sich auf die Integration nach Fusionen, wobei aufgrund der inhaltlichen und literarischen Verknüpfung von Mergers & Acquisitions ein Großteil der Inhalte dieser Arbeit auf beide Formen von Unternehmenszusammenschlüssen i.e.S.^[31] anwendbar ist, was in diesen Fällen durch Verwendung beider Begriffe deutlich wird.

Bei Aspekten, die sich nur auf Fusionen oder nur auf Akquisitionen beziehen, wird dies ausdrücklich erwähnt.

2.3 Einordnung der Post Merger Integrationsphase

Idealtypisch lässt sich der Fusionsprozess auf drei Phasen aggregieren. Die Planungsphase oder Pre Merger Phase umfasst im Wesentlichen alle Handlungen, die im Vorfeld seitens des Initiators der Fusion vollzogen werden. Hierzu zählt die mit dem Merger im Zusammenhang stehende Zielformulierung, die Deduktion von Kriterien als Basis für die Suche eines adäquaten Fusionspartners, sowie die Kandidatenauswahl mit anschließender Erstevaluation (siehe Abb. 2).

Es schließt sich die eigentliche Merger Phase an. Hier steht eine erste Kontaktaufnahme im Vordergrund, die bei Nicht-Interesse des gewählten Kandidaten zum Abbruch der Verhandlungen führen kann. Dies ist jedoch nicht zwingend der Fall, da insbesondere bei börsennotierten Gesellschaften die Möglichkeit zur feindlichen Übernahme besteht. Im Rahmen einer Due Dilligence^[32] werden Chancen und Risiken aufgedeckt und der Unternehmenswert verifiziert. Liegt eine Einigung nach den Verhandlungen vor, folgt abschließend der Vertragsabschluß.

Die dritte Phase, die Post Merger Phase, beinhaltet die Integration. Es gilt aus zwei heterogenen Systemen eine umfassende Einheit zu bilden.^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Struktur des Akquisitions- bzw. Fusionsprozesses^[34]

Erst in der Post Merger Phase lassen sich ein Großteil der errechneten Wertsteigerungspotentiale durch die Fusion und die Realisierung von externem Wachstum nachhaltig umsetzen. Interessant ist hierbei jedoch, dass in der Berichterstattung zu Fusionen der Post Merger Phase jedoch eher eine untergeordnete Rolle zukommt.^[35]

Dabei setzt sich nach und nach die Erkenntnis durch, dass der Post Merger Integration eine ganz besondere Bedeutung im Fusionsprozess zukommt. Ein nicht professionell gemanagter Zusammenschluss birgt die Gefahr des Scheiterns, selbst wenn die im Vorfeld durchgeführte Due Dilligence noch so verheißungsvolle Zahlen mit sich bringt. Eine Verschmelzung geht mit einem fundamentalem Wandel einher, und das Management des Wandels oder des Change-Management, wie die Post Merger Phase z.T. bezeichnet wird, ist die größte Herausforderung und überlebenswichtig für die Unternehmen.^[36] Haspelagh und Jemison gehen noch einen Schritt weiter: „Der Integrationsprozess ist der Schlüssel zum Akquisitionserfolg. Erst wenn beide Firmen zusammenkommen und auf das Ziel der Akquisition hinarbeiten, kann eine Wertschöpfung erfolgen.“^[37]

Es sollte jedoch berücksichtigt werden, dass die einzelnen Phasen nicht temporal aufeinander aufbauen. Das Gegenteil ist der Fall. Es herrscht Einigkeit darüber, dass insbesondere Maßnahmen zur Bindung von Kernmitarbeitern als auch zur Strukturierung der Führungskräfteinteraktion bereits in der Pre Merger Phase einge-leitet werden können. So lässt sich ein Chaos nach Vertragsabschluß vermeiden und benötigte, hoch qualifizierte Kräfte an das Unternehmen binden.^[38]

Dabui weist darauf hin, dass auch weitere vorbereitende und planerische Tätigkeiten bereits in früheren Prozessabschnitten anzugehen sind. Man müsse jedoch berücksichtigen, dass Eingriffe in das System des anderen weder möglich noch zweckmäßig sind, solange die rechtsverbindliche Einigung aussteht. Eine Massierung der Integrationsaktivitäten nach Vertragsabschluß lässt sich somit nicht vermeiden. Im Vorfeld stattfindende Handlungen zielen letztlich nur auf die Post Merger Phase ab.^[39]

3. Erfolgsmodelle der Post Merger Integration

In der Literatur werden verschiedene Modelle und Ansätze präsentiert, die sich mit der Integrationsphase und deren kritischen Faktoren befassen. Im Folgenden wird als thematischer Überblick eine kurze Darstellung des 7 K-Modells nach Jansen, der Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration nach Koch und des Ansatzes von A.T. Kearney erfolgen. Daran schließt sich die Frage an, ob zwischen den Modellen eine Kongruenz besteht, die es ermöglicht eine Modell übergreifende Diskussion der zentralen Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration zu führen, ohne dabei wesentliche Aspekte eines einzelnen Modells zu vernachlässigen. Die drei genannten Ansätze bzw. Modelle wurden gewählt, um sowohl wissenschaftliche als auch praxisnahe Ansätze zu betrachten.

Prof. Dr. Stephan A. Jansen ist bekannt durch zahlreiche Forschungstätigkeiten und Veröffentlichungen zum Thema Mergers & Acquisitions^[40]. Er ist Managing Director and President sowie Lehrstuhlinhaber für Strategic Organization & Finance an der Zeppelin Privatuniversität und Associate Researcher and Lecturer an der Universität Witten/Herdecke.^[41] Dr. Tomas Koch ist Partner und Mitglied der Post-Merger-Management-Practice bei der Beratungsgesellschaft McKinsey.^[42] Ein weiterer Ansatz aus der Beratungspraxis soll durch das Modell von A.T. Kearney dargestellt werden. Die dazugehörige Literatur ist von Max. M. Habeck, Dr. Fritz Kröger und Dr. Michael Träm verfasst. Die Autoren besitzen langjährige Beratungserfahrung, speziell im Bereich der Post Merger Integration, und sind im Management von A.T. Kearney tätig.^[43]

3.1 Das 7 K-Modell nach Jansen

Das 7 K-Modell beinhaltet nach Auffassung Jansens die als wesentlich vermuteten Aspekte des Post Merger Managements.^[44] Bei diesem Modell handelt es sich um eine Heuristik, deren Erkenntnisobjekte die weichen Faktoren bei Unternehmenszusammenschlüssen sind. Jansen weist ausdrücklich darauf hin, dass das 7 K-Modell keine Rezepte, sondern lediglich Hinweise für ein effektives Post Merger Management gibt.^[45] Diese Faktoren sind die Koordination, die Kultur, die Kunden und Ko-Produzenten, die Kommunikation, die Kernbelegschaft, die Kernkompetenz und das Know-how und schließlich die Kontrolle. Dieses Modell soll durch eine Partialanalyse der genannten Faktoren und durch eine Gesamtbetrachtung die Kosten und die Kapitalwirkungen eines Unternehmenszusammenschlusses identifizieren und quantifizieren, so dass diese den durch Unternehmensbewertung ermittelten Synergien gegenübergestellt werden können. Ziel des Modells ist die Ermittlung der Integrations- und Vernetzungskosten, die nach Auffassung Jansens i.d.R. vernachlässigt werden.

Im Weiteren werden die sieben K´s dargestellt.

Die Koordination bezieht sich auf die Planung und Architektur der organisatorischen Neugründung, die ein Unternehmenszusammenschluss mit sich bringt.^[46] Jansen betrachtet im Rahmen der Koordination z.B. die Ausgestaltung der Integrationsgeschwindigkeit und der Integrationstiefe.^[47] Im Rahmen der Kultur wird die Kulturdiskussion im Zusammenhang mit Unternehmenszusammenschlüssen aufgeworfen. Es wird auf die Frage eingegangen, inwieweit die Kultur Einfluss auf den Erfolg eines Zusammenschlusses hat.^[48] Der Aspekt Kunden und Ko-Produzenten beschreibt, wie sich Unternehmenszusammenschlüsse auf das Verhalten der Kunden auswirken. Oftmals ist eine Kundenabwanderung und ein daraus resultierender Umsatzrückgang zu beobachten.^[49] Bei den Kostensynergien, die ein Unternehmens-zusammenschluss mit sich bringt und die mehrere Stufen der Wertschöpfungskette betreffen können, ist zu beachten, dass die Zulieferer oftmals die Kosteneinsparungen auf ihrer Seite sehen, was von den Verantwortlichen der Integration beachtet werden sollte.^[50] Die Kommunikation erfolgt sowohl unternehmensintern als auch unternehmensextern. Aufgabe der Kommunikation ist eine differenzierte Ansprache aller Zielgruppen, die der Unternehmenszusammenschluss tangiert.^[51] Der Faktor Kernbelegschaft befasst sich mit dem Problem der Mitarbeiterfreisetzung und –fluktuation.^[52] Damit eng verbunden ist der Aspekt Kernkompetenz. Durch z.B. Abwanderung von Leistungsträgern kann dem neuen Unternehmen ein unter Umständen empfindlicher Wissensverlust entstehen. Aufgabe eines Wissens-managements ist es, diesem entgegen zu wirken und Kernkompetenzen im Unternehmen zu halten.^[53] Der siebte und letzte Faktor nach Jansen ist die Kontrolle. Dieses Prozess-Controlling hat die Aufgabe, über die aktuelle Entwicklung des Zusammenschlusses zu informieren und falls notwendig Korrekturmaßnahmen aufzuzeigen. Das Prozess-Controlling soll Lerneffekte ermöglichen, die für weitere Fusionen oder Akquisitionen nutzbar sind.^[54] Letztendlich stellt das Controlling auch die Frage, ob unter Einbeziehung der anderen Faktoren des 7 K-Modells die Synergien höher sind als die Synergieerzielungskosten.^[55]

3.2 Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration nach Koch

Koch nennt drei wesentliche Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration: Eindeutige Führung, hohes Anspruchsniveau und die gemeinsame Leistungskultur. Eine eindeutige Führung gewährleistet, dass das Management jederzeit in der Lage ist, schnell klare Grundsatzentscheidungen, wie z. B. Personalbenennung oder Festlegung von Verantwortungsbereichen, zu treffen. Als zweites nennt Koch ein hohes Anspruchsniveau. Dieses garantiert zum einen, dass alle Synergiepotentiale ausgeschöpft werden, zum anderen sollte die Integration als Chance gesehen werden, bisherige Unternehmensfunktionen und Geschäfte kritisch zu hinterfragen und gegebenenfalls neu zu strukturieren. Das hohe Anspruchsniveau beinhaltet darüber hinaus das Entwickeln und Kommunizieren einer motivierenden Vision sowie einer Wachstumsstrategie. Der dritte Erfolgsfaktor nach Koch ist die gemeinsame Leistungskultur. Koch sieht die kulturelle Integration als einen oft unterschätzten Erfolgsfaktor an, der zugunsten von harten Faktoren oftmals vernachlässigt wird.^[56]

3.3 Der Ansatz von A.T. Kearney

Die Beratungsgesellschaft A.T. Kearney weist auf sieben Schlüsselfaktoren erfolgreicher Fusionen hin^[57], die sie neben praktischen Beobachtungen aus ihrem bereits erwähnten Global PMI Survey gewonnen hat. Als den ersten der sieben Schlüsselfaktoren einer erfolgreichen Integration nennt A.T. Kearney zunächst das Vorhandensein einer Vision. Laut A.T. Kearney sind bei Fusionen oftmals Kostensynergien vordergründig, so dass den Fusionspartnern nicht selten die Vorstellung in Form einer richtungsweisenden Vision und daraus ableitbarer Strategien fehlt. Der zweite Faktor Führung geht darauf ein, dass das neue, gemeinsame Management zweier zusammengeschlossener Unternehmen oftmals zu spät nominiert wird, wodurch ein vorübergehendes Führungsvakuum entsteht, was neben Entscheidungslähmungen auch zu Machtkämpfen des Managements und Abwanderung von Personalressourcen führen kann.

Ein weiterer Erfolgsfaktor nach A.T. Kearney ist Wachstum. Wie schon unter dem Aspekt Vision beschrieben, stehen oftmals Kostensynergien im Vordergrund, obwohl Wachstum das eigentliche Fusionsthema sein sollte. Schnelle Gewinne, die ein fusioniertes Unternehmen erzielt und vor allem auch kommuniziert, dienen dazu, die Mitarbeiter vom Erfolg der Fusion zu überzeugen. Denn keineswegs sehen alle Stakeholder, v.a. Mitarbeiter die Notwendigkeit einer Fusion und arbeiten daher auch nicht zwangsläufig gerne im neuen Unternehmen. Um diese negative Einstellung ins Positive zu wenden, sind Signale, die schnelle Gewinne für die Beteiligten zeigen, wichtig. Schnelle Gewinne können beispielsweise der Abbau von Bürokratie, die Verbesserung des Arbeitsumfeldes oder auch neue Lieferantenverträge oder verbesserter Kundenservice sein.^[58] A.T. Kearney sieht die Kultur als einen zentralen Erfolgsfaktor erfolgreicher Integrationen an. Kulturbarrieren werden nach Auffassung von A.T. Kearney oftmals negiert, wodurch ein professionelles Kulturmanagement, das sich mit den notwendigen Veränderungen zur Schaffung und Ausgestaltung einer gemeinsamen neuen Unternehmenskultur befasst, versäumt wird. Die Kommunikation hat als sechster Schlüsselfaktor die Aufgabe, Frustration und Unsicherheiten bei allen Stakeholdern abzubauen. Dabei sollte die Kommunikation nicht nur in eine Richtung wirken. Die Einbeziehung und somit Mitbestimmung der Kommunikationspartner wirkt ebenfalls positiv auf die Beteiligten. Ein professionelles Risikomanagement ist der siebte Erfolgsfaktor, den A.T. Kearney aufführt. Nach Ansicht von A.T. Kearney werden die Risiken des Fusionsprozesses, die zu Bedrohungen, Erfolgsbarrieren und schließlich zu Katastrophen werden können, häufig nur theoretisch diskutiert aber nicht professionell genug gemanagt.

3.4 Gegenüberstellung

An die Präsentation der verschiedenen Modelle und Ansätze soll nun die Frage angeschlossen werden, ob sich eine modellübergreifende Übersicht der zentralen PMI-Erfolgsfaktoren etablieren lässt, die Grundlage für eine anschließende Diskussion der verschiedenen Auffassungen und Meinungen unter Einbeziehung weiterer literarischer Quellen sein kann.

Der Aspekt der Vision wird von Koch und A.T. Kearney explizit genannt. Jansen erwähnt diesen Punkt nicht in seinem 7-K Modell.

Die Unternehmenskultur wird in allen drei Modellen aufgegriffen. Ebenso schlägt sich auch der Faktor Human Resources bei allen drei Autoren nieder. Jansen betrachtet separat die Teilbereiche Kernkompetenz / Know-how und Kernbelegschaft, wohingegen A.T. Kearney und Koch diesen Bereich mit Führung titulieren.

Wachstum und Synergien finden sich bei Koch als Teilaspekte des von ihm geforderten hohen Anspruchsniveaus. Auch A.T. Kearney sieht Wachstum in Kombination mit notwendigen Kosteneinsparungen als Erfolgsfaktor an. Der Aspekt der Kostensynergien und die Problematik von rückläufigem Wachstum werden von Jansen unter dem Punkt „Kunden und Ko-Produzenten“ behandelt.

Unproblematisch ist der Faktor „Kommunikation“, da dieser von allen Autoren genannt wird. Jansens Aspekt „Koordination“ findet bei den anderen Modellen kein direktes Pendant. Koch erwähnt im Rahmen des hohen Anspruchsniveaus die Punkte Reorganisation von Geschäften und Konzernfunktionen. A.T. Kearney führt ein effektives Risikomanagement als Erfolgsfaktor an. Dabei liegt das Hauptaugenmerk darauf, Risiken, die während der Entscheidungsfindung, der Planung, der Durchführung und des Berichtswesens auftreten können, zu identifizieren.^[59] Anschließend sollen die Risiken auf Komplexität und auf Einfluss hinsichtlich des Erfolgs untersucht werden, so dass eine Priorisierung für ihre Abarbeitung geschaffen wird. Der Punkt des Risikomanagement wird im Folgenden nicht explizit behandelt. Stattdessen wird bei Betrachtung der einzelnen Erfolgsfaktoren auf evtl. Risiken eingegangen, um eine größere Differenziertheit zu erreichen.

Jansen erwähnt in seinem Modell den Punkt „Kontrolle“, der von den anderen beiden Ansätzen nicht aufgegriffen wird. Gleiches gilt für den Punkt „Schnelle Gewinne“ von A.T. Kearney, wobei dieser sich jedoch inhaltlich hauptsächlich mit der Motivation von Mitarbeitern befasst, so dass eine Betrachtung der aufgeführten Argumente im Gliederungspunkt Human Resources (4.3.) sinnvoll ist.

Diese Kurzgegenüberstellung zeigt, dass es unter den Modellen eine Kongruenz gibt, jedoch einzelne Punkte der Modelle keine Entsprechung bei den jeweils anderen zwei Modellen finden. Um im Rahmen dieser Arbeit eine modellübergreifende Diskussion sicherstellen zu können, sollen die folgenden Punkte die zentralen Erfolgsfaktoren der Post Merger Integration in Übereinstimmung mit den oben aufgeführten Modellen abbilden. So soll auf

- die Bedeutung einer Vision,
- die Realisierung von Synergien,
- die Human Resources,
- die Unternehmenskultur,
- die Kommunikation,
- die Koordination der Integration und
- das Controlling

eingegangen werden.

4. Die Erfolgsfaktoren

4.1 Die Vision

4.1.1 Einordnung anhand des St. Galler Management-Konzepts

Ein oftmals in der Literatur erwähnter Faktor einer erfolgreichen Post Merger Integration ist das Vorhandensein einer klaren und eindeutigen Vision. Bevor jedoch auf die Auffassungen verschiedener Autoren eingegangen wird, soll vorab der triviale Begriff Vision im betriebswirtschaftlichen Kontext mit Leben gefüllt werden.

Zur Einordnung eignet sich der Ansatz des St. Galler Management-Konzepts.^[60] Dementsprechend erfolgt eine Unterteilung des unternehmerischen Managements in drei Ebenen. Das normative Management, das strategische Management, sowie das operative Management. Das normative Management beinhaltet die Unternehmensverfassung, die Unternehmenskultur und die Unternehmenspolitik, wobei die Unternehmensverfassung und die Unternehmenskultur die Grundlage für die Unternehmenspolitik darstellen. Der Aspekt der Unternehmenskultur wird im Gliederungspunkt 4.4 dieser Arbeit in detaillierter Form wieder aufgegriffen. Die Unternehmensverfassung gibt einen institutionalisierten Rahmen vor, der die Aktivitäten und das Verhalten der Unternehmung gegenüber allen internen und externen Anspruchsgruppen definiert. Beispiele dafür sind Regelungen zur Interessenvertretung oder zur Geschäftsführung.^[61] Aus der Unternehmenspolitik leiten sich die programmpolitischen Überlegungen des strategischen Managements ab, die dann wiederum im operativen Management ihre Umsetzung finden. Die unternehmerische Vision ist nun zu Beginn des normativen Managements einzuordnen. Sie bildet also die Grundlage für Unternehmensverfassung, Unternehmenskultur und Unternehmenspolitik und daher auch für die anschließende strategische und operative Ebene.^[62] Ähnlich charakterisiert Hinterhuber die unternehmerische Vision als Grundlage von Unternehmenspolitik und Unternehmenskultur.^[63] Die strategische Ausrichtung oder konkrete Einzelpläne der operativen Ebene sind demnach nicht als Vision zu verstehen, vielmehr ist die auf der normativen Ebene angesiedelte Vision deren Grundlage.^[64]

Ein Unternehmenszusammenschluss in Form einer Fusion oder einer Akquisition ist eine Entscheidung, die der strategischen Managementebene zuzuordnen ist. Sie resultiert daraus, dass sich ein Unternehmen bei der Wahl der Handlungsalternativen zur Umsetzung einer Marktbearbeitungsstrategie^[65] für externes Wachstum^[66] - also Wachstum durch Zusammenschluss - anstatt für internes Wachstum - also Wachstum durch Eigenentwicklung und -aufbau entscheidet.^[67] Hier entsteht ein scheinbarer Widerspruch, da eine strategische Entscheidung Rückwirkung auf den übergeordneten normativen Bereich hat. Diese strategische Entscheidung eines Unternehmenszusammenschlusses wirkt retrograd auf die normative Ebene, insbesondere auf die Bereiche Vision und Unternehmenskultur, die dadurch modifiziert werden. Dieses Beispiel beschreibt jedoch zutreffend die Tatsache, dass das St. Galler Management-Konzept nicht als konsequenter Top-Down-Ansatz zu verstehen ist, sondern zwischen den Managementebenen auch Rückkopplungseffekte bestehen.^[68]

4.1.2 Relevanz einer Vision

„Organisationen müssen ihren Kurs nach dem Licht der Sterne bestimmen und nicht nach den Lichtern jedes vorbeifahrenden Schiffes.“ Dieses Zitat nach O. Bradly^[69] beschreibt metaphorisch die Funktion einer unternehmerischen Vision, die am Anfang aller Überlegungen des Managements steht. Sie kann als ganzheitliche, vorausschauende Vorstellung von Zwecken und Wegen zu Ihrer Erreichung verstanden werden. Sie generiert Ideen zur Erzielung eines Nutzens für die Gesellschaft. Als „Leitstern“ prägt sie das unternehmerische Handeln.^[70]

Im Rahmen des Post Merger Managements wird diese Leitfunktion der Vision aufgegriffen. Ohne eine prägnante Vision besteht die Gefahr eines orientierungslosen Integrationsmanagements^[71]. Eine ehrgeizige, inspirierende Vision hingegen dient dem Management als Entscheidungshilfe auf allen Ebenen.^[72] Neben dieser Leitfunktion ist außerdem der Motivationsaspekt zu beachten. So definiert die Boston Consulting Group: „ Die Vision ist ein konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass wir die Realisierbarkeit noch sehen können, aber schon fern genug, um die Begeisterung der Organisation für eine neue Wirklichkeit zu erwecken.“^[73]

Auf diese Motivationsfunktion einer Vision, die alle Betroffenen begeistern soll, weist Koch hin.^[74] A.T. Kearney misst der Vision, insbesondere in Bezug auf die von einer Integration betroffenen Mitarbeiter, eine große Bedeutung bei. Eine gemeinsame, richtungsweisende Vision, die von den Mitarbeitern nachvollzogen werden kann, motiviert und schafft somit die Grundlage für Leistungsbereitschaft, die sich z.B. in der Bereitschaft zu Überstunden oder der Abgabe von Verbesserungsvorschlägen niederschlägt.^[75] Koch sieht in einer klaren und zukunftsorientierten Vision die Verkündigung der Ausrichtung des zukünftigen Unternehmens. Dadurch wird Unsicherheit in der Organisation vermieden und die Motivation der Mitarbeiter gesichert.^[76] In einer Studie weisen Gerds und Schewe nach, dass Top Performer, also die 9% erfolgreichsten Unternehmen der Stichprobe, um 33% höhere Aktivitäten bei der Umsetzung einer Integrationsvision aufweisen, wobei zu beachten ist, dass eine prägnante Vision eine strategisch nicht sinnvolle Integration nicht zu heilen vermag und auch die Kommunikation der Vision unbedingte Voraussetzung einer erfolgreichen Umsetzung ist.^[77]

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^[1] Vgl. Behrens/Merkel (1992), S. 10

^[2] Vgl. Grosse-Leege (2000), S.3

^[3] Der 2. Global PMI Survey ist einzusehen unter: http://www.atkearney.de/content/veroeffentlichungen/artikel.php/id/49437

^[4] Vgl. Böning/Fritschle (2001), S. 33 f.

^[5] Vgl. Gösche (1991), S. 12

^[6] Vgl. Habeck/Kröger/Träm (1999), S. 13

^[7] Vgl. Clever (1993), S. 23

^[8] Vgl. Böning/Fritschle (2001), S. 36

^[9] Vgl. Grosse-Leege (2000), S. 5

^[10] Vgl. Töpfer (2000), S. 12

^[11] Vgl. Jansen (2000), S. 223

^[12] Vgl. Töpfer (2000), S. 10

^[13] Vgl. Gerds/Schewe (2004), S. 19

^[14] Vgl. Lucks (2005), S. 159

^[15] Vgl. Strohmer (2001), S. 14

^[16] Vgl. Wöhe/Döring (2002), S. 302

^[17] Vgl. Gerpott (1993), S. 39; Wöhe/Döring (2002), S. 302

^[18] Vgl. Wöhe/Döring (2002), S. 303

^[19] Vgl. Jansen (2000), S. 38, 98 ff.

^[20] Vgl. Wöhe/Döring (2002), S. 303

^[21] Vgl. Grewe (2004), S. 20

^[22] Vgl. Wöhe/Döring (2002), S. 303

^[23] Siehe §§ 2 ff. UmwG

^[24] Vgl. Wöhe/Döring (2002), S. 303

^[25] Vgl. Paprottka (1996), S. 8

^[26] Vgl. Metz (2002), S. 7

^[27] Vgl. Wöhe/Döring (2002), S. 315

^[28] Vgl. Paprottka (1996), S. 7 f.

^[29] Vgl. Jansen (2000), S. 151

^[30] Da in dieser Arbeit Unternehmenskooperationen nicht näher betrachtet werden, erfolgt an dieser Stelle anstelle einer systematischen Definition von Unternehmenskooperationen nur eine beispielhafte Aufzählung.

[31] Da sich diese Arbeit nur auf den Bereich Unternehmenszusammenschlüsse i.e.S. bezieht, wird zukünftig auf den Zusatz i.e.S. verzichtet.

^[32] „Angemessene Sorgfalt“ (engl.); vor Abgabe des bindenden Angebotes zur Unternehmensübernahmen wird eine sorgfältige Unternehmensprüfung vorgenommen, die Erkenntnisse und Klarheit über den Inhalt, Umfang und insbesondere den Wert des Transaktionsgegenstandes bringen soll. Vgl. Picot (2002), S. 122

^[33] Vgl. Dabui (1998), S. 20 ff.

^[34] In Anlehnung an Dabui (1998), S. 20

^[35] Vgl. Jansen (2000), S. 212

^[36] Vgl. Buchner (2002), S. 20

^[37] Vgl. Dabui (1998), S. 23 zitiert nach Haspelagh/Jemison (1992), S. 129

^[38] Vgl. Gerds/Schewe (2004), S. 36

^[39] Vgl. Dabui (1998), S. 22 f.

^[40] Vgl. http://notesweb.uni-wh.de/wg/wiwi/wgwiwi.nsf/ContentByKey/SHES-58EF5H-DE-p;

^[41] Vgl. http://notesweb.uni-wh.de/wg/wiwi/wgwiwi.nsf/ContentByKey/JKLP-665HH2-DE-p;

^[42] Vgl. Picot (2002), S. 567

^[43] Vgl. Habeck/Kröger/Träm (1999), S. 175

^[44] Vgl. Jansen (2004), S. 152-154

^[45] Vgl. Jansen (2004), S. 254

^[46] Vgl. Jansen (2002), S. 515

^[47] Vgl. Jansen (2004), S. 292

^[48] Vgl. Jansen (2004), S. 335

^[49] Vgl. Jansen (2004), S. 373

^[50] Vgl. Jansen (2002), S. 521

^[51] Vgl. Jansen (2002), S. 521 f.

^[52] Vgl. Jansen (2004), S. 424

^[53] Vgl. Jansen (2002), S. 523 f.

^[54] Vgl. Jansen (2002), S. 524 f.

^[55] Vgl. Jansen (2004), S. 496

^[56] Vgl. Koch (2002), S. 386-389

^[57] Vgl. Habeck/Kröger/Träm (1999), S. 21 ff.

^[58] Vgl. Habeck/Kröger/Träm (1999), S. 22, 87

^[59] Vgl. Habeck/Kröger/Träm (1999), S. 148-151

^[60] Vgl. Bleicher (1994), S. 42-46

^[61] Vgl. Bleicher (1994), S. 308

[62] Auf eine umfangreichere Darstellung des St. Galler Management-Konzepts wird an dieser Stelle verzichtet, da dies über die verfolgte Zielsetzung der Einordnung der unternehmerischen Vision hinausgeht. Es wird auf die entsprechende Literatur verwiesen.

[63] Vgl. Hinterhuber (1996), S. 40

^[64] Vgl. Habeck/Kröger/Träm (1999), S. 29

[65] Auf mögliche Formen der Marktbearbeitung wird auf die Ansoff-Matrix verwiesen. Ansoff unterscheidet vier Formen der Marktbearbeitung: Bestehende Produkte auf bestehenden Märkten absetzen (Market penetration), neue Produkte auf bestehenden Märkten absetzen (Product development), bestehende Produkte auf neuen Märkten absetzen (Market development) oder neue Produkte auf neuen Märkten absetzen (Diversification). Vgl. Ansoff (1988), S. 83

^[66] Eine Definition des Begriffes „Wachstum“ erfolgt im Gliederungspunkt 4.2.1 dieser Arbeit

[67] Vgl. Paprottka (1996), S. 35 f.

^[68] Vgl. Bleicher (1994), S. 44

^[69] Vgl. Bleicher (1994), S. 101

^[70] Vgl. Bleicher (1994), S. 102

^[71] Vgl. Gerds/Schewe (2004), S. 132

^[72] Vgl. Habeck/Kröger/Träm (1999), S. 42

^[73] Vgl. Bleicher (1994), S. 103, zitiert nach Boston Consulting Group (1988), S. 7

^[74] Vgl. Koch (2002), S. 387

^[75] Vgl. Habeck/Kröger/Träm (1999), S. 30 f.

^[76] Vgl. Koch (2002), S. 391

^[77] Vgl. Gerds/Schewe (2004), S. 132