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Employer Branding für die Generation Y und Z. Wie positionieren sich Unternehmen erfolgreich im War for Talents?

Fachbuch 2020 126 Seiten

Führung und Personal - Employer Branding

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Zielsetzung

2 Theoretische Grundlagen zur Generation Y
2.1 Historischer Hintergrund der Generation Y
2.2 Charakterisierung der Generation Y

3 Theoretische Grundlagen zur Generation Z
3.1 Historischer Hintergrund der Generation Z
3.2 Charakterisierung der Generation Z

4 Theoretische Grundlagen des Employer Brandings
4.1 Definition des Begriffs Employer Branding
4.2 Ziele des Employer Branding
4.3 Nutzen des Employer Branding
4.4 Funktionen des Employer Branding
4.5 Definition des Begriffs ‚Erfolgsfaktoren‘ und Indikatoren des Erfolgs

5 Zwischenfazit
5.1 Unterschiede der Generationen Y und Z
5.2 Gemeinsamkeiten der Generationen Y und Z

6 Maßnahmen des Employer Brandings
6.1 Unternehmensinterne Maßnahmen
6.2 Unternehmensexterne Maßnahmen
6.3 Die Candidate Journey

7 Erfolgsfaktoren des Employer Brandings
7.1 Erfolgsfaktoren des differenzierten Employer Brandings der Generationen Y und Z
7.2 Gemeinsame Erfolgsfaktoren des Employer Brandings für die Generationen Y und Z
7.3 Erfolgsfaktoren des Employer Brandings im Rahmen der Candidate Journey

8 Fazit, Ausblick, Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Impressum:

Copyright © EconoBooks 2020

Ein Imprint der GRIN Publishing GmbH, München

Druck und Bindung: Books on Demand GmbH, Norderstedt, Germany

Covergestaltung: GRIN Publishing GmbH

Abkürzungsverzeichnis

BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Energie

EVP Employee Value Proposition

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Employer Branding vs. Internal Branding

Anhang 2: Mehrwert der Arbeitgebermarkenbildung

Anhang 3: Generationsspezifische Erfolgsfaktoren der Generation Y bzw. Z

Anhang 4: Gemeinsame Erfolgsfaktoren der Generationen Y und Z

Anhang 5: Erfolgsfaktoren in Bezug auf die Candidate Journey

1 Einleitung

Laut dem BMWi1 warum im Jahr 2019 bereits 352 Berufsgruppen von insgesamt 801 Berufsgruppen von einem Fachkräftemangel betroffen und bekommen diesen zu spüren. 2018 bezogen sich 79 Prozent der in Deutschland ausgeschriebenen Stellen auf Berufsgruppen, die zu den vom Fachkräftemangel betroffenen Berufsgruppen gehören, während in Baden-Württemberg der Anteil sogar bei 88 Prozent lag. Einer der Gründe für diesen zunehmenden Fachkräftemangel ist der demographische Wandel, demzufolge sich die erfolgreiche Besetzung von offenen Stellen zunehmend schwierig gestaltet.2 Arbeitgeber müssen verstärkt um qualifizierte Mitarbeiter kämpfen, um am Markt bestehen zu können. Doch wie kann die Entscheidung der potenziellen Mitarbeiter so beeinflusst werden, dass diese sich für den jeweiligen Arbeitgeber entscheiden? Und wie kann dazu beigetragen werden, dass bestehende Mitarbeiter im Unternehmen bleiben? Wie kann die Attraktivität des Arbeitgebers gesteigert und kommuniziert werden?

Unterschiedliche Generationen befinden sich am Arbeitsmarkt oder treten in den Arbeitsmarkt ein, die unterschiedlich geprägt wurden und genauso unterschiedliche Wertvorstellungen, Anforderungen und Wünsche mit sich bringen. All diese Unterschiede gilt es als Arbeitgeber zu berücksichtigen, um den Mangel an Fachkräften und den demographischen Wandel erfolgreich ausgleichen zu können.3 Aktuell sind im Durchschnitt vier verschiedene Generationen in der Belegschaft eines Unternehmens vertreten, worunter die Generationen Y und Z die jüngsten Generationen sind, die zum Teil erst nach und nach in die Arbeitswelt eintreten.4 In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, wie sich ein Unternehmen am Markt positionieren muss, um die Generationen Y und Z anzusprechen und wie es gelingen kann, diese im Unternehmen zu halten. Für die erfolgreiche Ansprache, Begeisterung und spätere Bindung der beiden Generationen im Arbeitgeberkontext, müssen diese differenziert betrachtet und verstanden werden.

Die eben gestellten Fragen sollen in dieser Arbeit geklärt werden. Um die Herausforderungen, die sich durch den zunehmenden Fachkräftemangel ergeben, bewältigen zu können, wird in dieser Arbeit das aktuelle Thema ‚Employer Branding‘ betrachtet. Gerade durch den Fachkräftemangel gewinnt das Employer Branding immer mehr an Bedeutung, da es infolge dessen schwieriger wird, Arbeitsstellen mit entsprechend ausgebildetem Fachpersonal zu besetzen. Jedes Unternehmen repräsentiert Zusicherungen in Form einer Employer Brand, unabhängig davon, ob das Unternehmen dies beabsichtigt oder nicht.5 Beim Employer Branding handelt es sich um die Entwicklung, den Aufbau und die Pflege einer Arbeitgebermarke (Employer Brand), die das Unternehmen in der Rolle des Arbeitgebers repräsentiert und auf die Attraktivität des Arbeitgebers zurückzuführen ist.6 Da die Generationen Y und Z zukünftig vorherige Generationen in der Arbeitswelt ablösen werden und Arbeitsplätze mit jüngeren Fachkräften besetzt werden sollen, liegt der Fokus in dieser Arbeit auf diesen beiden Generationen. Zudem würde die Betrachtung aller Altersgruppen den Rahmen der Arbeit sprengen.

Im nächsten Schritt wird die Problemstellung dargestellt, der Aufbau der Arbeit und die Zielsetzung beschrieben. Um eine flüssige Lesbarkeit zu ermöglichen, wird die männliche Schreibform verwendet, was keinerlei wertenden, diskriminierenden Absichten geschuldet ist.

1.1 Problemstellung der Arbeit

Aufgrund des wachsenden Fachkräftemangels und der vielzähligen Entscheidungsmöglichkeiten der neuen Generationen, liegt es an den Unternehmen, Aufmerksamkeit auf sich zu lenken und den potenziellen Mitarbeiter dahingehend zu beeinflussen, dass er sich für das Unternehmen entscheidet. Der Fokus liegt hierbei auf den jungen Generationen, da diese die Zukunft der Arbeitswelt sein werden und ältere Generationen mehr und mehr ablösen. Momentan wird v.a. die Generation Y von Unternehmen berücksichtigt, während die Generation Z noch vernachlässigt wird.7 Es ist wichtig, beide Generationen zu betrachten, da Unternehmen ansonsten unter einer mangelnden Attraktivität für die Generation Z leiden werden. Trotzdem sollte der Blick auf die Generation Y verstärkt sein, da es mehr als acht Millionen Mitglieder dieser Generation gibt und nur knappe zwei Millionen Mitglieder der Generation Z.8 Beim Employer Branding handelt es sich um die Arbeitgebermarkenbildung, die, wenn sie auf die Bedürfnisse und Erwartungen der relevanten Generation abgestimmt ist, die Attraktivität des Arbeitgebers steigern kann. Vergleichbar ist die Arbeitgebermarke mit einer Produktmarke, jedoch ist die Arbeitgebermarke auf den Arbeitgeber bezogen. Die Schwierigkeit des Employer Brandings im Zusammenhang dieser Arbeit besteht darin, die Bedürfnisse und Wünsche der Generationen Y und Z gleichzeitig zu kennen und zu berücksichtigen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Um die Erfolgsfaktoren des Employer Brandings für die Generationen Y und Z aufstellen zu können, wird in dieser Arbeit zunächst ein theoretischer Grundstein in Bezug auf die Generation Y, die Generation Z und anschließend bzgl. des Employer Brandings gelegt.

Im Zuge der theoretischen Grundlagen der Generationen wird besonders auf den historischen Hintergrund, von dem die jeweilige Generation geprägt wurde, die Charakterisierung der Generationen sowie die Motivationsfaktoren und Erwartungen der Generationen hinsichtlich der Arbeitswelt eingegangen. Dabei wird zwischen den Generationen Y und Z unterschieden Aktuell hat die Generation Y für den Arbeitsmarkt eine höhere Relevanz, was wie bereits erwähnt mit der höheren Anzahl der Mitglieder der Y-Generation zusammenhängt.

Um ein Grundverständnis des Employer Brandings aufzubauen, wird es zunächst begrifflich abgegrenzt, um anschließend Ziele, Nutzen und Funktionen aufzuzeigen und den Begriff ‚Erfolgsfaktoren‘ zu klären. Die Betrachtung des Employer Brandings wird auf diese Aspekte begrenzt, da weitere Aspekte den Rahmen der Arbeit sprengen würden.

Im nächsten Schritt wird ein Zwischenfazit gezogen, um die theoretischen Grundlagen der Generationen in Form von Unterschieden bzw. Gemeinsamkeiten der beiden Generationen gegenüberzustellen und zusammenzufassen. Im Anschluss findet eine genauere Betrachtung der Maßnahmen, die beim Employer Branding zum Einsatz kommen können, und eine Beschreibung der „Candidate Journey“9, die ein potenzieller Bewerber durchläuft, statt, um im Folgenden die Erfolgsfaktoren des Employer Brandings unter Berücksichtigung der Generationen Y und Z zu betrachten. Im Kapitel der Erfolgsfaktoren werden zunächst Erfolgsfaktoren bzgl. der differenzierten Ansprache der Generationen und demzufolge der gemeinsamen Erfolgsfaktoren der Generationen herausgearbeitet. Die Erfolgsfaktoren der Candidate Journey werden als ein weiterer wichtiger Aspekt betrachtet und abschließend ein Fazit gezogen, indem die wichtigsten Aspekte nochmals kurz genannt werden, ein Ausblick auf die Zukunft im Umgang mit den beiden Generationen bzgl. des Employer Brandings gegeben wird und die zusammenfassende Hauptaussage, die aus dieser Arbeit geschlossen werden kann, festgehalten.

1.3 Zielsetzung

Im ersten Teil der Arbeit soll eine detaillierte Darstellung der Generationen Y und Z, mit deren Merkmalen, Verhaltensweisen und Erwartungen, v.a. in Bezug auf die Arbeitswelt, sowie ein umfassendes Verständnis des Employer Branding vermittelt werden. Was die beiden Generationen betrifft, soll ein Bild dieser entstehen, nach dem Personen den beschriebenen Merkmalen zufolge, sowie nach den Anforderungen und Motivationsfaktoren, den beiden Generationen zugeordnet werden können und diese somit besser verstehbar werden. Aus der Arbeit soll hervorgehen, was den beiden Generationen wichtig ist und wie auf beide Personengruppen eingegangen werden kann. In Bezug auf das Employer Branding sollen neben dem allgemeinen Verständnis, Umsetzungsmöglichkeiten unter Einbezug der jeweiligen Auswirkungen, Ziele und Funktionen verdeutlicht werden.

Als weiterführendes Ziel soll aufgezeigt werden, was Employer Branding für die Generationen Y und Z ausmacht, was Erfolgsfaktoren sind, die für die jeweiligen Generationen berücksichtigt werden sollen, worin sich Employer Branding für die beiden Generationen unterscheidet und worin ihre Gemeinsamkeiten liegen, um das Employer Branding zielgruppenspezifisch durchführen zu können. Die Arbeit soll die Basis für das Employer Branding der jungen Generationen bieten und ein umfangreiches Verständnis zum Thema vermitteln, ohne Vorkenntnisse bezogen auf die Generationen oder das Employer Branding vorauszusetzen.

2 Theoretische Grundlagen zur Generation Y

Unter der Begrifflichkeit ‚Generation‘ versteht sich eine Personengruppe, die in der gleichen Zeitperiode geboren wurde, gemeinsame „(…) gesellschaftliche und historische Ereignisse (…)“10 und „(…) eine spezifische Ausprägung des Denkens, Fühlens und Handelns (…)“11 teilt.12 Im Folgenden werden Grundlagen für das Verständnis der Generation Y aufgeführt. Hierzu gehören der historische Hintergrund, durch den die Generation Y geprägt wurde, die Charakterisierung der Generation mit Merkmalen und Motivationsfaktoren sowie das Aufzeigen der Erwartungen an potenzielle Arbeitgeber.

Die Generation Y (auch „Digital Natives“13, „Millennials“14 oder „Generation Why“15 genannt), stellt in dieser Arbeit Personen dar, deren Geburtsjahr zwischen 1980 und 1994 liegt und ist die Folgegeneration der Generation X.16 Hierbei gibt es keine allgemeingültige Festlegung der Zeitperiode, jedoch wird in dieser Arbeit von der zuvor genannten Jahreseingrenzung ausgegangen.

In den kommenden Jahren wird die Generation Y weitestgehend in den Arbeitsmarkt eintreten, weshalb in dieser Ausarbeitung beleuchtet wird, wie diese Generation für den Arbeitsmarkt gewonnen und angesprochen werden kann.17 Hierbei muss berücksichtigt werden, was diese Generation motiviert und welche Aspekte für sie wichtig sind, damit dies von potenziellen Arbeitgebern berücksichtigt werden kann. Auf Verhaltensweisen der Generation Y wird unter 2.2 genauer eingegangen.

2.1 Historischer Hintergrund der Generation Y

Nach der Beschreibung von Hurrelmann beeinflussen das Umfeld und Ereignisse die Generation v.a. im jugendlichen Alter, weshalb die Ereignisse und Umstände dieser Zeit beschrieben werden.18 Die Werte der Generation Y finden ihren Ursprung in Ereignissen, die die Generation Y erlebt hat und Erfahrungen, die diese Generation während ihrer Kindheit bis ins junge Erwachsenenalter gesammelt hat. Diese sollen nun aufgezeigt werden, um im nachfolgenden Unterkapitel die Merkmale der Generation besser nachvollziehen zu können. Die Ereignisse liegen zwischen den Jahren 1991 und 2010, da dies die Phase der Mitglieder der Generation Y darstellt, in der sie am stärksten geprägt wurde.19

Eine ausschlaggebende Erfahrung ist „(…) die Entwicklung des Internets und der digitalen Medien (…)“20, womit neue „(…) Informations- und Kommunikationstechnologien (…)“21 geschaffen wurden. Pfeil beschreibt, dass die Wichtigkeit der Medien und des Internets weiter zunimmt und immer mehr Personen auf mobile Geräte (Laptops und Smartphones) umsteigen, wodurch der Umgang mit Medien verändert wird.22 Busold führt dies weiter, indem er darauf verweist, dass es sich um ein Zeitalter der Digitalisierung, in dem Informationen überall von jedem und zu jedem Zeitpunkt in Echtzeit abgerufen und Meinungen öffentlich verbreitet werden können, handelt.23 Eine ständige Erreichbarkeit und der dauerhafte Zugriff auf Informationen ist für Mitglieder der Generation Y Alltag.24

Aufgrund der vielen technologischen Weiterentwicklungen muss die Generation Y die Fähigkeit haben, diese schnell zu verarbeiten.25 In diesem Zusammenhang ist auch die Globalisierung zu erwähnen, mit der die Generation aufgewachsen ist.26 Diese, in Verbindung mit neuen Technologien, führt zu einer internationalen Verbundenheit und Kontakten über den eigenen Kontinent hinaus.27

Auch der familiäre Hintergrund, der sich von vorherigen Generationen unterscheidet, beeinflusst die Generation Y. Laut Ruthus sind es meist Einzelkinder, die aus finanziell gut gestelltem Elternhaus stammen, die der Generation Y angehören.28 Durch die Erziehung der Eltern ausgelöst, setzen die Mitglieder der Generation ihren Fokus auf Individualität.29

Was das Ausbildungsniveau der Personen dieser Alterskohorte angeht, findet sich im Allgemeinen ein hoher Standard, denn Bildung nimmt in dieser Generation einen neuen Stellenwert ein. Die meisten Mitglieder sind gut qualifiziert und haben oftmals mehrere Abschlüsse, um im Wettbewerb um die höchste Qualifikation mithalten zu können.30

Ereignisse wie der „(…) Terroranschlag auf das World Trade Center (…)“31 oder „(…) Kriege im Nahen Osten (…)“32 lösen weit verbreitete Beunruhigung und Angst aus.33 Groß geworden ist die Generation in Zeiten, die von Konflikten und Unsicherheiten geprägt waren.34 „(…) Amokläufe an Schulen, (…) die Tsunami-Katastrophe im Indischen Ozean, (…) [und, J.W.] gravierende Wirtschaftskrisen und Börsencrashs (…)“35 fanden in der prägenden Zeitspanne dieser Generation statt.36 „Die Finanz- und Wirtschaftskrise (…) [2008 bedeutete, J.W.] Unsicherheit auf dem Arbeitsmarkt (…)“37 und löst somit Ungewissheit über die finanzielle Situation bei den Mitgliedern der Generation Y aus.38 Bei der englischen Aussprache der Bezeichnung der Generation Y als ‚why‘39, spiegelt sich die „Unsicherheit und Ungewissheit zentrale[r, J.W.] Aspekte des Lebens (…)“40 wieder.41 Durch überraschend eintretende Ereignisse ist die Generation Y jederzeit auf ähnliche Ereignisse eingestellt, weshalb sämtliche „(…) gesellschaftliche(…) Aspekte“42 hinterfragt und Gründe für mögliche Veränderungen gesucht werden.43 Nachrichten müssen überprüft werden, da häufiger „Fake-News“44 auftauchen, und können nicht als vertrauenswürdig erachtet werden, worin sich die Notwendigkeit des Hinterfragens bestätigt.45

Im Folgenden wird eine Charakterisierung der Generation Y aufgestellt, wobei besonders auf die Merkmale und Motivationsfaktoren dieser Generation eingegangen wird.

2.2 Charakterisierung der Generation Y

Bei der Charakterisierung der Generation Y ist zu berücksichtigen, dass die kollektiv aufgestellten Merkmale nicht bei allen Mitgliedern der Generation Y gleich vorhanden sind.46 Viele der gemeinsamen Merkmale die bei der Generation Y festgestellt wurden, finden ihren Ursprung in historischen Ereignissen und Erfahrungen, mit denen die Generation konfrontiert wurde, welche unter 2.1 näher beschrieben wurden.47 Das Erlebte prägt „Einstellung und Verhalten (…)“48. Das bedeutet, dass „(…) wichtige gesellschaftliche Entwicklungen (…)“49 einen hohen Einfluss auf Verhaltensweisen und damit verbundene Werte sowie Anforderungen an die Arbeitswelt haben, worauf im weiteren Verlauf der Fokus liegen wird.50

Unter 2.2.1 wird zunächst geklärt, wie der Begriff ‚Werte‘ definiert wird und was unter Merkmalen verstanden wird, um anschließend auf die einzelnen Merkmale und Werte, die die Generation Y charakterisieren, einzugehen. Um den Rahmen nicht zu sprengen, werden im Folgenden jedoch nur die wichtigsten Werte genauer betrachtet. Im nachfolgenden Schritt werden Motivationsfaktoren der Generation Y aufgezeigt.

2.2.1 Merkmale und Werte der Generation Y

Nach der Beschreibung von Schulenburg handelt es sich bei Werten um „Idee[n, J.W.], die das Denken und Handeln des Menschen bestimm(t)[en, J.W.] (…) und gelten als unmittelbar einleuchtend“51. Werte haben zudem Einfluss auf „(…) die Ziele und Mittel des menschlichen Handelns“52.53 Sie unterstützen in schwierigen Situationen und dienen als Leitlinie, um das Handeln einer Person oder eines Unternehmens zu lenken.54 Es ist wichtig die Werte der Generation Y zu kennen, da diese das Arbeitsleben beeinflussen, weshalb im weiteren Verlauf grundlegende Werte, die für die Generation Y typisch sind, aufgezeigt werden.55

Das Verschwimmen der Grenzen von Arbeit und Freizeit (auch Work-Life-Balance oder im Kontext der Generation Y „Work-Life-Blending“56 genannt) taucht sehr häufig in der Literatur in Zusammenhang mit der Generation Y auf und ist ein sehr zentraler Wert dieser Generation.57 Pfeil zeigt, dass dieses Thema von zentraler Bedeutung ist für Generation Y, was aus sämtlichen Studien aus dem Jahr 2015 hervorgeht.58 Wo früher Arbeit und Freizeit noch ganz klar voneinander getrennt wurden, findet heute eine Verschmelzung der Grenzen zwischen Arbeit und Privatem statt.59 Die Verschmelzung der Grenzen zwischen Arbeit und Privatem betrifft auch Beziehungen, sodass diese nicht mehr von der Arbeit getrennt werden.60 Trotz dem Verschwinden der Grenze zwischen Arbeit und Freizeit ist der „(…) Ausgleich zwischen Arbeits- und Privatleben“61 hervorzuheben. Die sog. Work-Life-Balance („(…) das Erreichen einer Balance zwischen Beruf und Privatleben“62 ) geht in einen „Work-Life-Blend“63 über.64 Das bedeutet u.a., dass bisherige Arbeitszeitmodelle durch flexible Arbeitszeiten, Gleitzeitmodelle, „Jobsharing oder Vertrauensarbeitszeiten“65 abgelöst werden.66 Auch das Arbeiten in Teilzeit oder im Home-Office ist für die neue Generation eine Möglichkeit die Work-Life-Balance aufrecht zu erhalten.67 Mitglieder der Generation Y fordern die Freiheit bei der Arbeit Privates erledigen zu dürfen, sind im Gegenzug dazu bereit Geschäftliches in ihrer Freizeit zu erledigen.68 Bspw. soll das Vereinbaren von Arztterminen bei der Arbeit erlaubt sein. Gleichzeitig ist der Mitarbeiter im Feierabend auf seinem Geschäftshandy erreichbar oder erledigt sonstige Aufgaben.69 Es stellt für die Generation Y kein Problem dar, nach Arbeitsschluss Geschäftliches zu tätigen, vorausgesetzt der Mitarbeiter hat Freude an seiner Arbeit. Trotzdem soll die Zeit mit der Familie nicht zu kurz kommen, denn die Familie spielt eine wichtige Rolle im Leben der Y-Generation.70 Sie bildet den Rahmen, in dem „Sicherheit und Stabilität“ empfunden wird, wonach sich die Generation sehnt. Sie sieht das Unternehmen in der Verantwortung, Möglichkeiten zu schaffen um beides, Familie und Arbeit, unter einen Hut zu bekommen.71

Aufgrund der unter 2.1 aufgeführten Globalisierung rücken Kontinente immer weiter zusammen, neue Möglichkeiten entstehen, wie beispielsweise Auslandssemester, Auslandspraktika, Geschäftsreisen im internationalen Raum und Urlaube weltweit.72 Auch wirtschaftlich gesehen verbinden sich Kontinente zunehmend, mithilfe von neuen Medien, Kommunikationsmitteln und dem Internet.73 Die Generation Y hebt sich von ihren Vorgängergenerationen durch ausgeprägte Sprachfähigkeiten, bedingt durch ihre Auslandserfahrungen, Sprachunterricht im Rahmen ihrer schulischen Ausbildung sowie Online-Angebote ab.74 Die weltweite Verknüpfung und die Möglichkeiten, international Erfahrungen zu sammeln, ist für die neue Generation von großer Bedeutung und wächst stetig.75 „Persönliche(n) internationale(n) Erfahrungen“76 werden „durch einen Schüleraustausch, durch ein Auslandsjahr in der Schule, durch ein Semester oder sogar ein ganzes Studium im Ausland“77 gesammelt.78 Auch Arbeitsmöglichkeiten im Ausland werden gerne angenommen.79 Rodeck ist dabei der Meinung, dass dies v.a. in „Lebensläufen“ eine wichtige Rolle spielt, da sich daraus ein höherer Fleiß schließen lässt. Nach der Beschreibung von Rodeck können geknüpfte Kontakte aufgrund sozialer Medien aufrecht erhalten werden, worauf die junge Generation großen Wert legt.80 „Kulturelle Vielfalt“81 gehört inzwischen zum Alltag der Y-Generation.82 Um die junge Generation mit internationalen Erfahrungen, als Arbeitgeber zu erreichen, ist es, so Rodeck, sinnvoll einen Ausblick auf Möglichkeiten im internationalen Kontext zu verdeutlichen. Dies wird gleichermaßen „als eine Form der beruflichen und persönlichen Qualifizierung und Weiterbildung“83 gesehen. Als Unternehmen ist es wichtig, Möglichkeiten für einen temporären Aufenthalt im Ausland aufzuzeigen und zu schaffen.84

Selbstbestimmung und der zuvor genannte Wunsch nach Selbstverwirklichung, sind weitere zentrale Werte, die der Generation Y, wie auch Steiner bestätigt, wichtig sind.85 Zunächst wird genauer auf die Selbstbestimmung und anschließend auf die Selbstverwirklichung eingegangen.

Bei der Generation Y hat das eigenständige Arbeiten einen hohen Stellenwert, so möchte sie selbst bestimmen können, auf welche Art und Weise die Aufgabe ausgeführt wird.86 Das Ermöglichen von mehr Selbstbestimmung bei der Arbeit wirkt als motivierender Faktor.87

Die Generation Y ist damit groß geworden verschiedene „Entscheidungsmöglichkeiten zu haben“88 und sich eigenständig für eine Möglichkeit zu entscheiden. Hierin findet sich laut Krause der Ursprung des Verlangens nach selbstbestimmtem Arbeiten.89

Weiter führt Steiner Selbstverwirklichung als wichtiger Wert der Generation Y aus, der bei Eintreten zur Motivation der Person beiträgt.90 Schulte spricht in diesem Zusammenhang von „Selbstentfaltungswerten“91. Der Fokus der Generation Y liegt v.a. darauf „sich persönlich zu verwirklichen und dabei glücklich und zufrieden zu sein“92. Selbstverwirklichung bedeutet für die Generation Y „neben dem Beruf (…) ausreichend Zeit für die Familie“93 zu haben und seine „eigenen Wünsche und Ziele“94 zu verfolgen. Dies hat für die Y-Generation höhere Priorität als „Gehalt und Status“95. Selbstverwirklichung ist für die Generation Y das neue Statussymbol, das bei vorherigen Generationen oftmals materieller Art war.96 Durch Arbeit, die die Mitarbeiter beansprucht und fordert, wird ihnen eine Gelegenheit geschaffen, um ihre eigene Persönlichkeit zu entfalten.97 Die „Arbeit [dient, J.W.] als Mittel zur Selbstverwirklichung“.98 Um sich selbst verwirklichen zu können, erwartet der Mitarbeiter Freiraum zur Mitbestimmung.99 Sieht der Mitarbeiter die Möglichkeit, sich selbst zu entfalten, ist er auch willig sein volles Potenzial zu investieren.100

Neben den bisher genannten Werten, stellt die individuelle Weiterbildung der Mitglieder der Generation Y ein zentrales Merkmal dar. Möglichkeiten zur Weiterbildung sind bei der Arbeitgeberwahl entscheidend.101 Es kommt jedoch auf individuelle Entwicklungsmöglichkeiten an und darauf, dass die Generation Y nicht auf einem Bildungsstand stehen bleibt, sondern im Unternehmen Möglichkeiten gegeben sind, um vorwärts zu kommen. Im Vergleich zum Gehalt stehen individuelle Entwicklungschancen an höherer Stelle. Die Vorgesetzten stellen in diesem Kontext eine wichtige Schlüsselperson dar, von der erwartet wird, dass sie als Mentor fungiert, was die individuelle Entwicklung betrifft.102 Es reicht der Generation Y meist nicht aus, wenn sich Entwicklungsmöglichkeiten im Laufe der Beschäftigung herauskristallisieren, vielmehr sollen diese Möglichkeiten im Bewerbungsgespräch aufgezeigt werden.103 Die Generation Y wünscht, sich ständig weiterzuentwickeln und weiter zu qualifizieren. Hierbei geht es nicht darum, sich nur in einem bestimmten Bereich weiterzubilden, sondern möglichst vielfältige Qualifikationen zu erwerben. Weiterbildungen können dazu dienen, der Arbeit Spaß zu verleihen und sie vielfältig zu gestalten. Da die Bindung an Unternehmen meist ausbleibt, ist die Möglichkeit der individuellen Weiterentwicklung umso wichtiger um Mitarbeiter dieser Generation im Unternehmen zu halten, indem für den Mitarbeiter ansprechende Perspektiven aufgezeigt werden.104 Da es sich um eine stark technik­orientierte Generation handelt, schlagen Ewinger, et al. Onlinekurse vor, durch die Weiterbildung zu einem frei wählbaren Zeitpunkt und an jedem möglichen Ort stattfinden kann. Lebenslanges Lernen steht in enger Verbindung mit der Wichtigkeit der Weiterbildung der Generation Y. Dies ist notwendig um mit den ständigen Veränderungen mithalten zu können. Berufsbegleitende sowie Online-Weiterbildungsangebote sind von großer Bedeutung und bieten gleichzeitig eine Möglichkeit, um sich selbstständig weiterzubilden.105

Des Weiteren wird Flexibilität bei der Generation Y großgeschrieben und findet ihren Ursprung in revolutionären Veränderungen, auf die die Generation Y flexibel reagieren muss. Schulenberg stellt fest, dass eine ausgeprägte Flexibilität von dieser Personengruppe gefordert wird. Dies findet seinen Ursprung in einem starken Konkurrenzkampf auf dem Arbeitsmarkt, der Flexibilität fordert, um am Markt existieren zu können, und in der Beschleunigung von Weiterentwicklungen, wodurch ständig neue Produkte auf den Markt kommen und vorherige ablösen. Ebenso wird diese Adaptabilität vorausgesetzt, um mit der Geschwindigkeit der Innovationen mithalten zu können. Die Generation Y weist die geforderte Anpassungsfähigkeit auf und fordert diese Flexibilität, wie Schulenburg beschreibt, gleichermaßen von Arbeitgebern.106 Praktisch bedeutet dies, nicht an einen Büroarbeitsplatz im Unternehmen oder an feste Arbeitszeiten gebunden zu sein und die Arbeitszeit an den persönlichen Zeitplan anpassen zu können. Somit besteht die Möglichkeit, dass der Arbeitnehmer der Generation Y zu den Zeiten arbeitet, zu welchen er am produktivsten ist und die Konzentration am höchsten ist. Neue Kommunikationstechnologien und das weitverbreitete Internet schaffen die Voraussetzungen für das Arbeiten im Home-Office, wodurch die erwünschte Flexibilität ermöglicht wird. Die Flexibilität der Y-Generation in Bezug auf Arbeitszeit und -ort ist auf die vielzähligen Auswahlmöglichkeiten, die dieser Generation ständig gegenübergestellt sind, zurückzuführen. Nachweisbar ist, wie Krause hervorhebt, dass die Produktivität der Unternehmen in denen ein flexibles Arbeitsumfeld gegeben ist, wesentlich höher ist als bei Unternehmen in denen Arbeitszeit und -ort fest vorgegeben sind. Um Mitarbeitern mehr Flexibilität zu bieten, können „Sabbaticals, 90-, 80- oder 70-Prozent-Stellen, Home-Office oder Vertrauensarbeitszeiten“107 eingesetzt werden. Hierbei spielt für den Arbeitgeber viel weniger die Stundenanzahl, die mit Arbeiten verbracht wird, eine Rolle, sondern viel mehr die Leistung, die erzielt wird.108 Selbstbestimmung soll anhand der Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeit und -ort realisierbar sein.109 Flexibilität bzgl. Arbeit ermöglicht Work-Life-Blending, was dieser Generation, wie oben beschrieben, wichtig ist.

Die Bezeichnung ‚Digital Natives‘ der Generation Y stammt daher, dass diese als erste Generation mit digitalen Medien und neuen Technologien großgeworden ist. Diese Technologien ermöglichen, dass die Generation internationale Kontakte pflegt, permanent erreichbar ist und kommuniziert.110 Die Nutzung von neuen Technologien ist für die Generation in den Alltag eingebettet und ist unmöglich wegzudenken. So ist laut Krause das Abrufen von Informationen über das Internet mithilfe mobiler Endgeräte überall und zu jedem Zeitpunkt möglich.111 Durch die vielen Informationen besitzt die Generation die Fähigkeit ihren eigenen Standpunkt zu Sachverhalten zu entwickeln.112 Verbunden mit der Technikaffinität der Generation ist eine schnelle Reaktionszeit hervorzuheben. Eine Antwort seitens der Mitglieder der Generation Y ist in kürzester Zeit zu erwarten und wird so bspw. von Unternehmen erwartet. Ebenso gewinnt die Präsenz von Unternehmen auf verschiedenen Social Media Kanälen an Bedeutung.113 „Der Begriff Social Media beschreibt Webseiten und Apps, über die Nutzer Inhalte kreieren sowie teilen und sich vernetzen können. Zentrales Merkmal von Social Media ist die Interaktivität.“114 Busold beschreibt die Herausforderung beschreibt, als Unternehmen den richtigen Umgang und die richtige Sprache in Social Media verwenden und lernen zu müssen, um potenziellen Mitarbeitern gegenüber attraktiv auftreten zu können.115 Durch neue Technologien und Kommunikationsinstrumente findet ein „Austausch von Erfahrungen, Wissen und Meinungen“116 statt, sowohl unternehmensintern als auch außerhalb des Unternehmens. Ein Beispiel für den Austausch von Meinungen und Erfahrungen zeigt sich auf Bewertungsplattformen, auf denen Arbeitgeber beurteilt werden und jeder öffentlich seine Meinung zum Unternehmen kundtun kann. Moskaliuk weist hier auf eine Transparenz über das Agieren der Arbeitgeber hin, wie es sie zuvor nicht gegeben hat.117

Als zusätzlicher Aspekt, der die Generation charakterisiert, werden Krause zufolge Hierarchien gesehen, die von der Generation Y nicht ohne kritische Betrachtung akzeptiert werden. Die Bedeutung des Aufsteigens von einer Hierarchieebene in die nächst höhere verliert in diesem Zuge an Bedeutung und das Erreichen einer hohen Hierarchieebene gilt nicht mehr als erstrebenswertes Karriereziel. Stattdessen wird eine Weiterentwicklung auf gleicher Ebene als Ziel angesehen.118 Hierarchische Strukturen werden so nicht mehr akzeptiert und vielmehr flache Hierarchien gewünscht, was Purgal als Ablösung der typischen pyramidenförmigen Struktur benennt.119 Ein gleichberechtigtes Gegenübertreten steht in Verbindung mit der gewünschten flachen Hierarchie. Die Generation Y erwartet von ihren Vorgesetzten, dass sie als Coach fungieren, ihre Entschlüsse transparent mitteilen (diese sollten zugleich plausibel sein) und ihre Vision mit ihren Mitarbeitern teilen. Vorgesetzte sollten zudem hinter ihren Mitarbeitern stehen und sie fördern.120 Dies verdeutlicht das erwünschte Auflösen der bisherigen hierarchischen Struktur, hin zu einer flachen Hierarchie, in der sich Mitarbeiter und Vorgesetzter ebenbürtig begegnen.

Mitglieder der Generation Y wünschen sich Feedback, das zeitnah bzw. in der entsprechenden Situation, aufrichtig und anerkennend gegeben wird. Feedback zählt zu den Hauptinstrumenten, die von Vorgesetzten genutzt werden sollten, wofür die jährlichen Mitarbeitergespräche nicht den erforderlichen Rahmen bieten können, weshalb Feedback in den Alltag eingebaut werden sollte. Krause ergänzt, dass es sich bei dem Feedback, das die Generation Y erhalten möchte, um eine unmittelbare Resonanz auf die Arbeit, die erbracht wurde, handelt.121 Diese Personengruppe meidet es zudem nicht, auch ihren Vorgesetzten ehrliches Feedback zu geben und fordert von diesen, dass sie sich mit dem erhaltenen Feedback auseinandersetzen.122 Hintergrund dieses Verhaltens ist das permanente Bewerten und Bewertetwerden, das die Mitglieder dieser Generation aus der Schule und aus sozialen Medien gewohnt sind. Krause stellt Rückmeldung in sozialen Medien als zumeist positiv fest, weshalb diese Generation mit stets positivem Feedback rechnet, das genutzt werden kann, um die Mitarbeiter zu motivieren. Bedacht werden muss, dass sich kritisches Feedback als Herausforderung herausstellen kann. Krause erläutert, dass die geleistete Arbeit durch das Feedback wahrgenommen werden soll und es zur Verbesserung der Selbstreflektion beiträgt. Außerdem wird die Verbindung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem intensiviert und eine Vertrauensbasis geschaffen.123

Von hoher Wichtigkeit für die Generation Y ist nach Steiner zudem die Sinnhaftigkeit der Arbeit. Der Lohn ist nicht der Hauptgrund, aus dem die Mitglieder der Generation zur Arbeit gehen. Primär handelt es sich darum, einen Sinn in der Arbeit zu sehen und Spaß daran zu haben. Das Verdienen zur Lebenshaltung ist dabei nebensächlich. Die Tätigkeit soll laut Steiner den Begabungen des Arbeitnehmers entsprechen, da dieser dadurch motiviert wird und er die Sinnhaftigkeit in seiner Arbeit erkennt.124 Ewinger et al. betonen, dass Mitglieder der Generation Y, die in ihrer Arbeit Sinn sehen, bereit sind sich intensiv in ihre Arbeit zu investieren.125 Wo früher Arbeit als Notwendigkeit angesehen wurde, dient sie heute als Möglichkeit, etwas Sinnvolles zu schaffen, etwas Positives für die Allgemeinheit zu bewirken und sich mit seinen Ressourcen einzubringen.126 Die fehlende Sinnhaftigkeit kann auch durch ein hohes Gehalt nicht ersetzt werden. Das Empfinden von Sinn bei der Arbeit ist sehr individuell und kann die eigene berufliche Entwicklung betreffen oder auch einen positiven Beitrag in der Gesellschaft.127 Sie haben den Anspruch gleich viel Spaß bei der Arbeit zu haben, wie im Privatleben und dadurch die Arbeit nicht als solche wahrzunehmen, wodurch die Motivation gefördert wird. Der Mitarbeiter benötigt Aufgaben, in denen ein Sinn gesehen wird und die das Gefühl vermitteln, einen wesentlichen Teil zum Erfolg des Arbeitgebers beizutragen. Das Arbeiten in Projekten kann hierbei eine sinnstiftende Möglichkeit sein, wenn der Mitarbeiter bei Projekten mitarbeiten kann, die er für sinnvoll erachtet und an denen er Freude hat.128

Bemerkenswert bei der Betrachtung der Y-Generation ist deren abnehmende Loyalität und Anpassungsfähigkeit dem Arbeitgeber gegenüber. Die Mitglieder der neuen Generation sind weniger bereit sich den Gegebenheiten des Unternehmens anzupassen, was in enger Verbindung mit der abnehmenden Loyalität steht. Sie sehen es als realistisch an, dass sie in ihrer Berufslaufbahn in verschiedenen Unternehmen arbeiten werden.129 Dies bestätigt Purgal anhand steigender Fluktuationszahlen und führt weiter aus, dass diese an der Generation Y liegen, die sich nicht an Unternehmen binden lässt. Sie lässt sich sämtliche Möglichkeiten offen und verlässt das Unternehmen, wenn ihre Anforderungen nicht ausreichend erfüllt werden.130 Ein weiterer Faktor für die abnehmende Loyalität stellen die vielen Möglichkeiten dar, die der Generation Y offenstehen, sowie das angestrebte Füllen des Lebenslaufs mit möglichst vielen Erfahrungen, Weiterbildungen und Auslandsaufenthalten. Sobald der Arbeitgeber keine Möglichkeiten zur Weiterentwicklung mehr bietet oder die entsprechenden Erwartungen des Arbeitnehmers nicht befriedigt werden, ist dieser sofort bereit sich eine neue Arbeitsstelle zu suchen, die ihm Sinn vermittelt, Freude macht und bei der er sich selbstverwirklichen kann. Zudem wird die fehlende Loyalität dem Arbeitgeber gegenüber von diesem selbst unterstützt, indem unbefristete Arbeitsverträge immer seltener abgeschlossen werden.131

Wie bereits unter 2.1 erwähnt, stammt der Name ‚Generation Y‘ aus dem Englischen und deutet auf das ständige Hinterfragen hin. Dies kann als zentraler Wert der Generation angesehen werden. Bloßes Akzeptieren von Sachverhalten ist bei dieser Generation nicht denkbar. Sie möchte den Hintergrund kennen und wird somit geprägt von ständigem Hinterfragen und der Frage ‚Warum?‘. Das bisherige Verständnis und bekannte Abläufe werden kritisch betrachtet und nicht als feste Vorgabe hingenommen, fasst Krause zusammen.132 Fakten werden grundsätzlich hinterfragt. Dabei geht es nicht darum, sie auf ihre Richtigkeit zu überprüfen; es geht vielmehr darum Tatsachen aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. Der Ursprung der kritischen Betrachtung ist das hohe Bildungsniveau, die Freiheit andere Denkansätze zu haben und die Offenheit, die für die Generation Y typisch sind. Sie möchte Fakten und Sachverhalte nachvollziehen können, was durch das Hinterfragen erzielt werden kann, erklärt Schulenburg.133 Was Anweisungen angeht, wird häufig hinterfragt, wozu gut ist, was sie tun sollen, was für einen Nutzen es ihnen bringt und aus welchem Grund diese ausgeführt werden soll. Auch zweifelhafte Nachrichten sorgen dafür, dass Neuigkeiten im Allgemeinen kritisch betrachtet werden müssen, um diese von Wahrheiten unterscheiden zu können, erweitert Steiner diese Sichtweise.134

Zusammenfassend können die Merkmale und Werte, die für die Generation Y charakteristisch sind, in folgende Kategorien eingeteilt werden: Information und Kommunikation, Bildung und Arbeit sowie Persönlichkeitsmerkmale. In die Kategorie Informationen und Kommunikation gehören Internetaffinität, Transparenz und Offenheit sowie das Hinterfragen; während zur Kategorie Bildung und Arbeit Work-Life-Blending, Internationalität, Selbstbestimmung und -verwirklichung, die Suche nach Sinn und Spaß, flache Hierarchien, mangelnde Loyalität und regelmäßiges Feedback sowie lebenslanges Lernen in Verbindung mit der persönlichen Weiterentwicklung zählen. Persönlichkeitsmerkmale sind hierbei Flexibilität und Individualität.

2.2.2 Motivationsfaktoren der Generation Y

Um auf Motivationsfaktoren der Generation Y näher eingehen zu können, muss zunächst festgelegt werden, was sich unter der Begrifflichkeit ‚Motivation‘ versteht. Bei Motivation handelt es sich nach Schulenburg darum, Personen dazu zu veranlassen, dass sie Leistung erbringen, sich engagieren und etwas erzielen wollen. Motivation kann zustande kommen, wenn der Anspruch an den Mitarbeiter mit seinen Fähigkeiten übereinstimmt. Um einen Mitarbeiter motivieren zu können, muss dieser mit Lob und Anerkennung in Folge seiner Arbeit rechnen können oder stattdessen die Arbeit zu seinem Antrieb zur Leistungserbringung passen, betont Schulenburg.135 Um die Generation Y motivieren zu können, zählt Purgal Punkte wie „Sinnmaximierung, (…) Bestätigung, (…) Engagements, (…) Selbstbestimmung und (…) Vertrauen“136, die berücksichtigt werden müssen, auf. Auch die Gefühle der Generation dürfen nicht vernachlässigt werden und müssen angestoßen werden, denn nicht allein die Sinnhaftigkeit der Arbeit reicht aus, um Motivation auszulösen, auch die Freude an der Arbeit ist daran beteiligt. Trotz allem ist der Sinn der Arbeit der Motivationsfaktor mit der stärksten intrinsischen Wirkung, was bedeutet, dass die Arbeit durch das Auslösen von Spaß ausgeglichen wird. Den empfundenen Sinn der Arbeit sieht Purgal im Zustandekommen von „Selbstbestimmung, Kompetenz und der direkten Möglichkeit zur Einflussnahme“137. Weiter teilt Purgal die Motivation in Bezug auf die Y-Generation in vier Kategorien, wobei Leistung, Fähigkeit, Inspiration sowie Anerkennung und Vertrauen von Bedeutung sind. Zum einen kann Motivation bzgl. Leistung stattfinden, wodurch die Bereitwilligkeit zur Arbeit steigt. Anspruchsvolle, spannende Projekte dienen zur Motivation in Bezug auf Leistung. Aufgrund des ausgeprägten Verlangens nach Selbstverwirklichung im Berufsleben, in Verbindung mit dem Freiraum für erfinderische Ideen und Selbstständigkeit, kann die Motivation der Mitglieder der Generation Y dadurch erhöht werden, dass die Fähigkeiten dieser durch Freiräume für Ideen und Selbstständigkeit unterstützt werden. Hinderlich wären nach Purgal hierbei sämtliche regelmäßig wiederkehrende Aufgaben, die nach demselben Schema ablaufen. Ein weiterer Motivationsfaktor findet sich ihrer Meinung nach in der Sinnstiftung einer Tätigkeit. Die Generation Y möchte, wie bereits erwähnt, eine sinnvolle Tätigkeit ausüben und wird durch das Gefühl, etwas verändern zu können, motiviert. Es spielt eine wichtige Rolle, dass der Mitarbeiter einen inspirierenden Einfluss auf das Unternehmen oder das Umfeld hat. Vertrauen wird von Führungskräften dadurch übertragen, dass sie ihre Mitarbeiter selbstständig entscheiden und eigenverantwortlich arbeiten lassen. Zudem trägt kontinuierliche Rückmeldung in Form von Bestätigung zum Vertrauen bei, das zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer in Kombination mit Anerkennung, den vierten Erfolgsfaktor darstellt, den Purgal in ihrem Werk nennt.138

So lässt sich schlussfolgern, dass die Motivationsfaktoren der Y-Generation grundsätzlich auf Leistung, Fähigkeit, Inspiration sowie Anerkennung und Vertrauen basieren. Sie können durch Freiräume, anspruchsvolle Aufgaben sowie selbst­bestimmtes Arbeiten und Feedback in einer Vertrauenskultur als Motivationsfaktoren wirken.

2.2.3 Erwartungen an potenzielle Arbeitgeber

Potenzielle Arbeitnehmer der Generation Y müssen differenziert auf Arbeitgeber aufmerksam gemacht werden, was Ewinger et al. zufolge aus den veränderten Merkmalen und den Motivationsfaktoren dieser Generation resultiert.139 Ein Wandel der Anforderungen an die Arbeit hat stattgefunden, denn die neue Generation führt ihre Arbeit aus, um leben zu können, und tritt mit hohen Anforderungen dem Arbeitgeber gegenüber.140 Um der vermehrt in den Arbeitsmarkt eintretenden Generation Y, als Arbeitgeber gerecht zu werden, setzt Biernoth eine Veränderung der Unternehmenskultur und des Führungsstils voraus.141

Mitarbeiter der Generation Y treten mit einem stark ausgeprägten Selbstbewusstsein und hohen Ansprüchen, potenziellen Arbeitgebern gegenüber, so erwarten sie bspw. Bemühungen des Arbeitgebers bei der Arbeitsgestaltung, die den Mitarbeiter im Unternehmen halten.142 Katterbach und Stöver stellen fest, dass die Generation Y zu diesen offenkundig steht und sie auch ganz klar kommuniziert.143 Da diese Ansprüche von den vorherigen Generationen abweichen, wird im Folgenden nur beschränkt auf die wesentlichen eingegangen, um eine Übersichtlichkeit sicherzustellen.144

Die Anforderungen, die von der Generation Y an den Arbeitgeber gestellt werden, resultieren zum größten Teil aus den Merkmalen, die in Kapitel 2.2.1 genauer beschrieben wurden. Es handelt sich bspw. um die Ermöglichung einer Work-Life-Balance, in der Zeit für Familie und Beruf zugleich gegeben ist.145 In diesem Zuge werden neue Möglichkeiten der Gestaltung des Arbeitsalltags gefordert, die es ermöglichen, neben der Arbeit, auch Zeit für die Familie und Hobbies zu haben. Hierbei, sind Katterbach und Stöver zufolge, besonders flexible Arbeitszeiten und die Flexibilität in Bezug auf den Arbeitsplatz gefragt.146 So wird von Arbeitgebern gefordert, dass sie neue Arbeitszeitmodelle und Home-Office als Möglichkeit sehen und nicht davor zurückschrecken.147 Denn auch der Freiraum zum selbstständigen und selbstverantwortlichen Arbeiten stellt eine Anforderung der Generation Y gegenüber dem Arbeitgeber dar. Sie möchte selbst über die Art und Weise, wie ein Projekt bearbeitet wird, entscheiden und zu welcher Zeit und an welchem Ort ein Arbeitsschritt ausgeführt wird.148 Mitarbeiter fordern die Möglichkeit, sich selbstverwirklichen zu können, wobei es sich um ein wesentliches Kriterium der Arbeitgeberattraktivität handelt.149 Die Generation Y stellt als Anspruch an ihren Arbeitgeber, dass das Gefühl, etwas durch ihre Arbeit zu verändern und einen relevanten Beitrag zu leisten, vermittelt wird.150

Als entscheidendes Kriterium bei der Wahl des Unternehmens, spielen die Möglichkeiten zur Weiterbildung, die im Unternehmen geboten werden eine wichtige Rolle. Der Generation Y kommt es dabei darauf an, sich individuell weiterzuentwickeln, neue Fähigkeiten zu erlernen und möglichst viele Erfahrungen in verschiedenen Bereichen zu sammeln.151 Sie stellt dem Arbeitgeber die Forderung, dass er einen Ausblick auf die individuellen Entwicklungsmöglichkeiten des Mitarbeiters aufzeigt, sie herausfordert und dabei unterstützt voranzukommen.152 Zudem liegt dieser Personengruppe viel daran, Gewissheit über ihren Arbeitsplatz zu bekommen und dass dieser gleichzeitig eine Vielfalt an Aufgaben bietet. Sie möchte ein Gefühl von Sicherheit, dass sie ihren Job nicht verliert. Ist dies nicht gegeben, leidet die Motivation des Mitarbeiters darunter und ein Jobwechsel ist nicht ausgeschlossen.153 Aufgrund der Unsicherheiten, mit denen die Generation Y aufgewachsen ist, so Krause, wünscht sie sich nun unbefristete Arbeitsverträge, um sich nicht um ihren Arbeitsplatz sorgen zu müssen. Momentan existiert eine Vielzahl befristeter Verträge, was mangelndes Vertrauen gegenüber dem Mitarbeiter zum Ausdruck bringt.154

Eine weitere Anforderung der Generation ist es, direktes Feedback zu erhalten, was für sie von großer Bedeutung ist, wie es in vorherigen Kapiteln aufgezeigt wurde. Aus diesem Grund wird Feedback von Vorgesetzten gefordert.155 Die Anerkennung, die die Mitglieder der Generation Y von ihren Eltern erhalten haben, soll ihnen auch von ihren Vorgesetzten entgegengebracht werden, was bspw. in Form von Feedback, in dem bevorzugt eine positive Rückmeldung an den Mitarbeiter zum Ausdruck gebracht werden soll, erfolgen kann.156 Von Vorgesetzten erwartet die neue Generation, dass sie sich regelkonform verhalten und die Anforderungen, die sie an ihre Mitarbeiter stellen auch selbst einhalten. Sie werden als Vorbild von Mitarbeitern angesehen, weshalb diese Transparenz, pünktliches Erscheinen bei Meetings und die Bereitschaft über Sachverhalte zu diskutieren, erwarten. Vorgesetzte müssen sich laut Moskaliuk als Führungsperson beweisen, da sie nicht aufgrund der Position, von Mitarbeitern der Generation Y einfach akzeptiert werden. Das bedeutet, dass der Vorgesetzte in seinem Fachgebiet die Fähigkeit besitzt, Mitarbeiter zu führen und über entsprechende soziale Fähigkeiten verfügt. Moskaliuk benennt, dass die Führungsperson ihre persönlichen Werte und Überzeugungen kennen soll, diesen treu bleiben und Mitarbeitern bei Entschlüssen ein Mitspracherecht gewähren soll, um Transparenz zu schaffen.157

Wie zuvor unter 2.1 erwähnt, ist die Nutzung von neuesten Technologien und Social Media für die Generation zur Selbstverständlichkeit geworden, wodurch das Kommunikationsverhalten und das Beschaffen von Daten geprägt werden. Die Möglichkeiten, die sich dadurch im Privaten ergeben, werden bei der Arbeit genauso vorausgesetzt. So soll das Büro mit neuester Technologie ausgestattet sein.158 Als positiver Nebeneffekt bedeutet dies für den Arbeitgeber, dass der Mitarbeiter schnell antwortet und auch unterwegs erreichbar ist.159

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die folgenden Aspekte sowohl im Privatleben, als auch im Arbeitsleben der Generation Y, aufgrund ihrer Prägung besonders zum Ausdruck kommen und die Mitglieder der Y-Generation beeinflussen. Zu diesen Aspekten gehören Internationalität, Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung, Work-Life-Blending im Sinne der Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit, die Suche nach Sinn und Spaß bei der Arbeit, das Hinterfragen, Flexibilität, Kommunikation und Technikaffinität, flache Hierarchien, positives Feedback, mangelnde Loyalität und das lebenslange Lernen in Verbindung mit der persönlichen Weiterentwicklung. Diese Faktoren wirken bei Berücksichtigung als Motivationsfaktoren und werden gleichzeitig als Anforderungen an Unternehmen gestellt.

Aufgrund des Fachkräftemangels müssen sich Unternehmen immer mehr auf diese Anforderungen der Generation Y ausrichten, um Mitarbeiter für das Unternehmen zu begeistern und zu binden.160

Ausgehend von dem Verständnis der Generation Y wird im Folgenden auf die Generation Z näher eingegangen, um das Verständnis der beiden Generationen als Grundlage für die Ausarbeitung in Bezug auf das Employer Branding nutzen zu können.

3 Theoretische Grundlagen zur Generation Z

Grundlagen, die in Bezug auf die Begrifflichkeit ‚Generation‘ unter 2 gelegt wurden, gelten gleichermaßen für die Generation Z. Zunächst wird der historische Hintergrund, durch den die Generation geprägt wurde, erläutert um anschließend die Charakterisierung der Generation Z vornehmen zu können. Es werden, wie bei der Generation Y, generationsspezifische Merkmale, Motivationsfaktoren und damit verbundene Erwartungen, die an Arbeitgeber gestellt werden, aufgezeigt und genauer betrachtet. Die Charakterisierung der Generation beschränkt sich auf diese Aspekte, die um zahlreiche weitere Aspekte ergänzt werden könnten, um sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Bei der Generation Z handelt es sich in dieser Arbeit um aktuell 9- bis 24-Jährige, sprich Personen, die zwischen 1995 und 2010 geboren wurden.161 Auch bekannt ist die Generation unter den Namen „Generation Yolo“162, „Generation YouTube“163, „Generation Zombie (…) [oder, J.W.] Generation ‚snowflake‘“164.Bei der Mehrheit dieser Generation handelt es sich momentan um Studenten, Auszubildende oder Schüler.165 Ebenso wie die Generation Y, wird sie sukzessive die Generation der Babyboomer (geboren zwischen 1946 und 1964166 ) auf dem Arbeitsmarkt ablösen.167 Sie gehört zu den „Digital Natives“168, die mit digitalen Medien und zudem auch sozialen Medien großgeworden sind.169 Während die Generation Y erst als Kinder bzw. Jugendliche mit digitalen Medien in Kontakt kamen und nach und nach lernten, diese zu nutzen, wuchs die Generation Z von klein auf mit sozialen Medien und neuen Technologien auf. Smartphones wurden von ihnen schon im Kleinkindalter als Spielzeuge benutzt.

3.1 Historischer Hintergrund der Generation Z

Zu den Umständen und Ereignissen, die eine prägende Wirkung auf die Generation Z ausüben, gehören u.a., wie bei der Generation Y, die Erziehung durch die Eltern, „Finanz-, Wirtschafts- und Europakrisen“170 sowie Unsicherheit als Perspektive.171 Da das Alter, in dem Personen am meisten vom Umfeld beeinflusst werden, „zwischen dem 11. und 15. Lebensjahr“172 liegt, sind Ereignisse bei der Z-Generation ab dem Jahr 2007 von Bedeutung.173

Scholz beschreibt in Bezug auf die elterliche Erziehung, dass sich feststellen lässt, dass sich die Eltern der Generation Z stark um ihre Kinder sorgen und sie beschützen, wo immer es ihnen möglich ist. Aus diesem Grund wurde ihnen im Kindesalter vieles verboten, wie bspw. im Freien mit Freunden zu spielen. Laut Scholz wurde die Generation Z in ‚Watte gepackt‘. Weiter führt er aus, dass es für die Kinder in Ordnung und selbstverständlich ist, dass ihre Eltern an der Berufswahl und anderen Abwägungen beteiligt sind. Hierbei spielt u.a. die unsichere Entwicklung der Arbeitssituation mit. Die Eltern der Generation Z wollen diese, so Scholz, vor Unsicherheiten in ihrer beruflichen Zukunft schützen.174 Mörstedt fügt hinzu, dass die Kinder oftmals ohne Geschwister aufwachsen, was dazu führt, dass sich ihre Eltern intensiv um sie kümmern.175 Grasser spricht in diesem Zusammenhang von „Helikoptereltern“176, die ihren Kindern den Umgang mit Verantwortung und Selbständigkeit vorenthalten. Hinzu kommt der immer weiter verbreitete vorgegebene Studienverlauf, in dem jede Vorlesung des Semesters fest geplant und vorgeschrieben ist.177

Scholz zeigt zudem die Krisen, die in der Kinder- und Jugendzeit der Z-Generation stattgefunden haben, auf. Einige der Krisen decken sich aus seiner Sicht mit denen, die im Zusammenhang mit der Y-Generation aufgezeigt wurden. Hierzu führt er erklärend aus, dass es sich um Krisen im Finanzbereich handelt, wodurch Ungewissheit ausgelöst wird, was die Zukunft angeht; um Naturkatastrophen; Krisen, die die Politik betreffen; den Klimawandel u.v.m. In dieser Hinsicht wirkt diese Generation, wie sie Scholz beschreibt, inzwischen wie betäubt. Gleichzeitig spielen die Faktoren Benachteiligung von bestimmten Personengruppen sowie Unbeherrschbarkeit mit, wie z.B. in Bezug zur Rententhematik. Scholz spricht von einem „Gefühl der Ohnmacht“, das die Generation Z empfindet, und einer Machtlosigkeit, was Krisen und sonstige Umstände angeht, was Passivität und das Ausbleiben von ihrem Einsatz zur Folge hat.178 Die Generation Z hat eine überwiegend realitätsgetreue Wahrnehmung ihres Umfeldes, wodurch Berufskrankheiten als Risiko der Arbeit betrachtet und das politische Handeln der Regierung infrage gestellt werden.179

Von klein auf ist die Generation an „Globalisierung und Digitalisierung“180 gewöhnt, wodurch auch ihr Verhalten geprägt wird, bspw. in der Beschaffung von Daten. So kam 1999 „das erste Smartphone“181 auf den Markt, 2000 Social Media, gefolgt von den „ersten Apple-Tablets“182 im Jahr 2010. Bemerkenswert ist zudem, wie Grasser herausgefunden hat, dass sich 52 % der Generation Z „ohne ihr Smartphone (…) unwohl und von der Welt abgeschnitten“183 fühlen.184 In diesem Zuge betont Hesse den erstaunlichen Anteil von „85 % der 12- bis 13-Jährigen“185, der ein Smartphone besitzt.186

Die durch die Digitalisierung und Globalisierung einhergehende ständige Verbindung via digitaler Medien und das Verarbeiten einer großen Datenmenge gehört für die Generation Z zum Alltag.187 Die fortschreitende Digitalisierung und die Weiterentwicklung von Kommunikationstechnologien führen zu einer ausgesprochen hohen Erwartungshaltung dem Arbeitgeber gegenüber, v.a. was die technologische Ausstattung des Arbeitsplatzes angeht.188

3.2 Charakterisierung der Generation Z

Wie bei der Generation Y gilt auch hier das kollektiv angewandte Verständnis der Generation Z als Alterskohort. Eigenschaften, die im weiteren Verlauf als typisch für diese Generation aufgezeigt werden, treffen nicht auf alle Mitglieder der Generation zu, werden jedoch als Merkmale, die die Generation Z im Allgemeinen charakterisieren genannt. Busold zeigt auf, dass die Generation Z ihren Selbstwert durch Eigentum bestimmt.189 Um die Generation Z für den Rahmen dieser Arbeit ausreichend charakterisieren zu können, werden zuerst Merkmale und Werte, die für diese Personengruppe typisch sind, aufgezeigt, gefolgt von Faktoren, durch die sie sich motivieren lässt und abschließend werden die Erwartungen, die sie einem potenziellen Arbeitgeber gegenüberstellt, erläutert. Es handelt sich dabei um Aspekte, die für die weitere Ausarbeitung relevant sind.

3.2.1 Merkmale und Werte der Generation Z

Da sich die Z-Generation von der Y-Generation abhebt, ist die differenzierte Charakterisierung der Generation Z Maas und Krause zufolge relevant, denn es ist wenig sinnvoll, mit beiden Generationen im Arbeitsleben gleich umzugehen.190 Scholz betont die Wichtigkeit der Trennung von Arbeitszeit und Freizeit für die Generation Z. Sie möchte klar abgetrennte Zeiten, in denen gearbeitet wird, und einen fest eingeplanten Feierabend ab 17 Uhr sowie das arbeitsfreie Wochenende. Auch in ihrer Urlaubszeit will die Generation Z nichts mit ihrer Arbeit zu tun haben und komplett abschalten können. Die Privatzeit steht für diese Generation an erster Stelle und darf nicht vernachlässigt werden und soll, wie Scholz weiter ausführt, keinesfalls mit der Arbeitszeit vermischt werden. In diesem Zusammenhang ist es für die Generation Z von großer Bedeutung, dass genügend Urlaubstage zur Verfügung stehen.191 Maas verdeutlicht, dass die Generation Z die Verfügbarkeit von Privatzeit und Zeit mit der Familie einem hohen Gehalt und Aufstiegschancen vorzieht. Die Arbeit hat für sie nicht höchste Priorität, viel wichtiger sind Beziehungen und das Vereinbaren von Privatzeit und Arbeitszeit.192 Nach Grasser stellt die Familie einen zentralen Bestandteil der Lebenszeit dar.193 So ergab eine Umfrage zu den Werten der Generation Z, dass 88,3 % der Befragten „Ein[en, J.W.] Beruf, der einem genügend Zeit für die Familie lässt“194 auf einer Skala von „1 = überhaupt nicht wichtig bis 10 = sehr wichtig“195 mit den Werten 7 bis 10 bewerteten und dies somit als äußerst wichtig empfinden.196 Eine klare Trennung von Arbeit und Freizeit findet laut Scholz ihren Ursprung in der Kenntnis über mögliche Gefahren, wie Arbeitskrankheiten, Burnout etc., die durch eine fehlende Abgrenzung auftreten können. Die Generation Z setzt sich mit diesen Gefahren bzw. möglichen Folgen auseinander und versucht sich davor zu schützen, indem sie einen festen Arbeitsplatz (möglichst Büros mit einer geringen Anzahl an Arbeitsplätzen) mit festen Arbeitszeiten fordern, mit einer strikten Trennung von der Privatzeit. Scholz spricht von Schutzmechanismen, die angewandt werden und somit vielmehr einer „Work-Life-Trennung“197, entgegen dem Work-Life Blending der Y-Generation.198 Steckl stellt fest, dass das Arbeiten im Home-Office auf die Generation Z eher abstoßend als positiv wirkt. Bei diesem Gedanken kommt das Gefühl von Überforderung auf, da im Home-Office der Ablauf eines Arbeitstages selbstständig geplant und durchgeführt werden müsste, was diese Generation schlicht und einfach aus ihrer Jugendzeit nicht gewohnt ist. Im Jugendalter waren die Eltern dafür zuständig den Tagesablauf für ihre Kinder zu planen, womit das nächste Merkmal der Generation Z aufgeführt ist: die Orientierung an den Eltern.199

Wie bereits unter 3.1 erwähnt, handelt es sich bei den Eltern der Generation Z um solche, die ihre Kinder stark beschützen, sich um sie sorgen und gleichzeitig einen ausgesprochen großen Einfluss auf ihre Kinder ausüben. So gaben in einer Studie 63 % an, dass die Familie zu den wichtigsten Werten gehört.200 Kring und Hurrelmann beschreiben sie als Ansprechpartner für Fragen in den verschiedensten Bereichen, wie bspw. Finanzen, Arbeit, Bildung u.v.m.. So werden Entscheidungen meist nicht ohne Unterstützung der Eltern getroffen.201 Scholz spricht von einer „intensive[n, J.W.] Betreuung“202, die die Generation Z durch ihre Eltern erfährt und als positiv wertet. fordert die Fürsorge und die ständige Betreuung durch die Eltern regelrecht ein und würde sich ohne diese unsicher und alleine gelassen fühlen, wie Scholz weiter ausführt.203 Eltern sind für sie, Maas zufolge, nicht mehr primär für die Erziehung verantwortlich, sondern vielmehr dazu da, sie zu unterstützen, sie zu beraten und ihnen zur Seite zu stehen.204 Für die Generation Z haben die Eltern einen sehr hohen Stellenwert und haben somit Einfluss auf die Berufswahl und andere entscheidende Faktoren im Leben der Generation Z.

Maas ist der Meinung, dass aufgrund des demographischen Wandels die Generation Z in Zukunft nahezu freie Arbeitsplatzwahl haben wird, während Arbeitgeber Schwierigkeiten haben werden, entsprechend qualifiziertes Personal zu finden. Dies führt, wie Maas betont, zu selbstsicherem Auftreten der Generation auf dem Arbeitsmarkt. Sie können sich das selbstbewusste Auftreten leisten, da sie, im Falle, dass etwas schief gehen sollte, von ihren Eltern unterstützt werden. Zudem ist die Generation Z, so Maas, mit einem hohen Lebensstandard aufgewachsen und weiß nicht, was es bedeutet Existenzängste zu haben.205 Busold sieht das sehr hohe Bildungsniveau sowie Auslandserfahrung (sei es während der Schulzeit, im Studium oder im Beruf) als zusätzliche Unterstützung für das selbstbewusste Auftreten.206 In diesem Zuge erwähnt Grasser die positive Rückmeldung, die der Generation Z stets entgegengebracht wird. Negative Rückmeldung zu erhalten ist sie nicht gewohnt und weiß auch nicht damit umzugehen.207 Busold ergänzt, dass auf positive Anregung Wert gelegt wird, um das Handeln kontinuierlich verbessern zu können.208 Diese soll detailliert sein und kontinuierlich stattfinden. Gleichzeitig nimmt sich die Generation Z das Recht heraus, die Rückmeldung zu prüfen, ob sie überhaupt von Belang ist oder überhaupt nicht gerechtfertigt ist. Wenn die Rückmeldung als unzutreffend empfunden wird, spricht Scholz von „einstudierte[n, J.W.] und kollektiv verankerte[n, J.W.] Verdrängungsroutinen“209, die angewandt werden.210

Nach Scholz Beschreibung, ist für die Generation Z typisch, dass sie in allem einen Sinn sehen will. Aus diesem Grund wird vieles hinterfragt und nach der Sinnhaftigkeit einer Sache gesucht – so auch bei der Arbeit. Aus Scholz Sicht ist es von großer Wichtigkeit, das Gefühl zu haben, zu etwas Größerem dazuzugehören und einen Beitrag dazu zu leisten. Die Generation Z beschreibt sich selbst als auf der Suche nach einem Sinn.211 Die Sinnhaftigkeit im Beruf stellt Maas zufolge eine große Bedeutung dar, da die Suche nach einem Sinn dem Wesen dieser Generation entspricht.

Im Allgemeinen sind Hierarchien in der Lage Gewissheit und Struktur zu vermitteln, wonach sich jeder Mitarbeiter sehnt, wie Maas weiter erläutert.212 Da die Generation Z die negativen Aspekte von flexiblen Arbeitszeiten kennt, stellen für sie Strukturen in Form von definierten Arbeitszeiten die bevorzugte Alternative dar. Ehrhardt postuliert, dass „Selbstausbeutung“213 bspw. als Nebeneffekt der flexiblen Arbeitszeiten gesehen wird.214 Trotz der gewünschten Struktur und Stabilität, die bei der Arbeit, wie Bedürftig schreibt, gegeben sein soll, wünscht sich die Generation Z Flexibilität, die durch „feste Arbeitszeitkontingente“215 ermöglicht werden kann, in denen die Mitarbeiter trotz allem flexibel sind.216 Es wird, wie Steckl betont, stark an dem Hintergrund von neuen Arbeitszeitmodellen, die auf Flexibilität setzen, gezweifelt. Aufgrund der gewünschten Trennung von Arbeit und Freizeit, die zuvor aufgeführt wurde, entsprechen diese neuen Modelle nicht den Vorstellungen der Generation Z. Stattdessen ist die Struktur rund um die Organisation des Arbeitslebens gewünscht.217 Hesse betont jedoch den Wunsch nach einer hierarchischen Organisation die flach ist, in der Führungskräfte nur für alltägliche Entscheidungen zuständig sind und den Mitarbeitern als Berater zur Seite stehen. Folge dieser flachen Hierarchien sind dann auch transparente Entscheidungsfindungen, in die beteiligte Mitarbeiter einbezogen werden.218 Ehrhardt führt fort, dass auch berufliche Perspektiven, wie Aufstiegschancen vermehrt als negativ betrachtet werden, da Arbeitgeber in dieser Hinsicht oft enttäuscht werden.219 Scholz führt in seinem Artikel ‚Worauf es wirklich ankommt‘ an, dass die Generation Z mit Strukturen aufgewachsen ist und diese aus Gewohnheit fordert.220

Wo in Generationen vor den Generationen Y und Z die Loyalität des Arbeitgebers seinem Mitarbeiter gegenüber und umgekehrt selbstverständlich war, ist bei der Generation Z vielmehr die Rede von fehlender Loyalität, denn Arbeitgeber sehen die Loyalität dem Mitarbeiter gegenüber nicht mehr als wichtig an. Da Mitarbeiter von der mangelnden Loyalität des Arbeitgebers, die sich oftmals in Form von befristeten Verträgen zum Ausdruck bringt, wissen, ist die Generation Z genauso wenig zu Loyalität dem Arbeitgeber gegenüber bereit. Die gegenseitige Loyalität von Arbeitgeber und Mitarbeiter, stellt aber, wie Scholz schreibt, den Grundbaustein der Bindung zwischen den beiden Seiten dar.221 Da die Bindung nicht in dem Maß vorhanden ist, hat sie im beruflichen Werdegang der Generation Z keine Bedeutung und die Möglichkeit verschiedene Aufgaben auszuprobieren erlangt an Wichtigkeit. Scholz führt weiter aus, dass das eine Freiheit schafft, bei noch so kleinen Uneinigkeiten im Job, diesen von einem Tag auf den anderen zu verlassen.222 Dabei sind laut Rieppel die Folgen für Kollegen und sich selbst vollkommen irrelevant.223 Bei Mörstedt ist die Rede von einer „(…)Bindungslosigkeit mit (…) kontinuierlicher Suche nach Andockmöglichkeiten (Flatterhaftigkeit)(…)“224, was die fehlende Loyalität der Generation Z beschreibt.

Eine der grundlegenden Eigenschaften der Generation Z stellt aus Scholz Sicht der ausgeprägte Realismus dar.225 Ihr Handeln beruht auf ihrer realistischen Einschätzung der Gegebenheiten, wie Lemmer feststellt. So würde sie z.B. großen Versprechungen, die in Verbindung mit einem neuen Job angepriesen werden, nicht glauben.226 Außerdem drückt sich das realistische Denken der Generation durch die kritische Betrachtung von Sachverhalten aus, kann durch Rieppel ergänzt werden.227 Sie hat längst verstanden, dass sie als Arbeitnehmer nicht das Zentrum sind, um das sich alles dreht, sondern dass sie als Werkzeug dienen. Aus diesem Grund werden sämtliche Werbeslogans als unglaubwürdig angesehen, beschreibt Scholz.228 Weiter führt er aus, dass sich die Generation Z vor Unzufriedenheit schützt, indem sie eine weit niedrigere Erwartungshaltung hat und diese in den meisten Fällen erreicht wird, da die Realität von der niedrigen Erwartungshaltung kaum abweicht.229

Die Generation Z ist mehr als jede Generation zuvor dauerhaft international verbunden und das von überall und kann außerdem von überall auf Informationen zugreifen, erläutert Mörstedt.230 Ehrhardt erklärt, dass die Generation Z die Einstellung „Mobile only“231 vertritt, denn der Laptop tritt für diese Generation stark in den Hintergrund. Es werden v.a. mobile Endgeräte wie Smartphones und Tablets benutzt.232 Was die Kommunikation der Generation Z angeht, beobachtet Ehrhardt ein komplett neues Verhalten. Der persönliche Kontakt hat an Bedeutung verloren und wird von Kommunikation via soziale Medien wie WhatsApp, Instagram etc. abgelöst. Bevorzugt wird für diese Dienste das Smartphone verwendet, das auch primär für die Kommunikation eingesetzt wird. Jedoch haben sich, wie Hesse fortführt, nicht nur die Art der Kommunikation und die Kanäle verändert; auch die Geschwindigkeit hat rasant zugenommen. Langes Warten auf Antworten oder Daten entspricht dem Kommunikationsverhalten dieser Generation überhaupt nicht. Es darf nur ein paar Minuten dauern, bis eine Antwort kommt. Während mit dem Smartphone mit Freunden kommuniziert wird, wird auch die neueste Musik gestreamt. Es ist keine Seltenheit, dass mehrere soziale Medien und auch mehrere Geräte zeitgleich verwendet werden, um Langeweile vorzubeugen. Das Kritisieren, Kommentieren und Bewerten von Bildern, Unternehmen und allem, was sich im Netz finden lässt, gehört Hesse zufolge ebenso zum Alltag. Wo sich früher Arbeitgeber selbst präsentieren konnten, ohne Bemerkungen und Bewertungen von Außenstehenden, ist es heute ganz normal, seine Meinung kundzutun und sich auf die Meinung anderer zu verlassen.233 Da die Digital Natives mit digitalen Medien aufgewachsen sind, findet der Umgang damit unterbewusst statt und stellt, wie Dietz beschreibt, keine Herausforderung für sie dar.234 Dazu gehört nach Grasser auch das Beschaffen sämtlicher Informationen. Der Generation Z ist bekannt, wie und wo sie auf Informationen zugreifen kann, denn auch dazu wird Social Media verwendet.235

Um die Hauptmerkmale der Generation Z zusammenzufassen, werden die zentralen Begriffe genannt, die dazu dienen sie zu beschreiben: Freizeit, Eltern, Selbstbewusstsein, Sinnsuche, Hierarchie und Struktur, fehlende Loyalität, Realismus und Kommunikation.

3.2.2 Motivationsfaktoren der Generation Z

Um an einer späteren Stelle der Arbeit genauer auf die Generation Z in Verbindung mit Employer Branding eingehen zu können, ist es notwendig, die Faktoren aufzuzeigen, die einen Einfluss auf die Motivation der Generation Z haben. Anreize, wie ein Geschäftswagen oder Möglichkeiten weltweite Geschäftsreisen zu tätigen, wirken bei dieser Generation genauso wenig motivierend, wie die Möglichkeit von zuhause aus zu arbeiten stellt Steckl fest.236 Jedoch wird, wie Oberst beschreibt, Flexibilität bei der Arbeit dann als Motivation verstanden, wenn Kinder in Planung sind und damit ein Kompromiss zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer gefunden werden kann.237

Da die Generation Z Wert auf eine positive Arbeitsatmosphäre legt, in der sie sich wie zuhause fühlt, wirkt ein solches Umfeld als Motivation auf den Mitarbeiter. Hierzu gehören laut Steckl ein Team, das eine möglichst geringe Personenanzahl umfasst und ein persönlicher Arbeitsplatz, der nach dem eigenen Geschmack eingerichtet ist und nicht mit Kollegen geteilt werden muss.238 Oberst spricht von festgelegten Gegebenheiten, die es bedarf, um sich sicher zu fühlen. Außerdem wirken lobende Rückmeldung und Coaching als Motivatoren. Um die Motivation bei Mitgliedern der Generation Z in ihrer Arbeit zu steigern muss der Nutzen eines Auftrags sowie die Sinnhaftigkeit verständlich vermittelt und verdeutlicht werden.239 Hier spielt auch mit, dass die Generation Mitspracherecht besitzen möchte und in Entschlüsse miteinbezogen werden möchte. Dabei sind die Sinnhaftigkeit und der empfundene Nutzen der Aufgabe ausschlaggebend. Wird dies erfüllt, findet sich darin eine motivierende Wirkung. Wissensbegierde, die auf einem Bedürfnis nach Informationen und auf „Querdenkertum“240 basiert, stellt einen weiteren Motivationsfaktor der Generation Z dar.

Aufgrund des stark ausgeprägten Verlangens nach Individualismus wirkt sich ein, auf die einzelne Person zugeschnittenes, Arbeitskonzept ebenfalls motivierend aus. Hornung, Hartsch und Pyatachenko benennen individuelle Arbeitszeitmodelle, Arbeitsplätze und Weiterentwicklungsmöglichkeiten.241 Die Möglichkeit seine eigenen Fähigkeiten entfalten zu können und ein hohes Maß an verfügbarer Freizeit gelten gleichermaßen als Motivationsfaktoren der Z-Generation.242 Durch die Möglichkeit selbständig arbeiten zu dürfen, ist der Mitarbeiter in der Lage, sich selbst aus sich heraus motivieren zu können.243 Erkennbar wird die Motivation der Generation Z jedoch nicht durch Arbeiten über die festgelegten Wochenarbeitsstunden hinaus, wie Ehrhardt darstellt.244

Auch Faktoren, die vorausgesetzt werden und bei nicht Vorhandensein eine demotivierende Wirkung zeigen, müssen berücksichtigt werden. Dazu gehört bspw. das Verfügen über neue Technologien und die zeitnahe positive Rückmeldung. Ist die Rückmeldung zu stark verzögert, wirkt sich dies demotivierend aus.245

3.2.3 Erwartungen an potenzielle Arbeitgeber

Beim Eintritt in den Arbeitsmarkt steht die Generation Z mit hohen Anforderungen dem Markt bzw. potenziellen Arbeitgebern gegenüber.246 Diese werden in diesem Teil der Arbeit aufgezeigt und erläutert.

[...]


1 BMWi = Bundesministerium für Wirtschaft und Energie.

2 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (Hrsg.) (2019): Fachkräfte für Deutschland. URL: https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Dossier/fachkraeftesicherung.html (Abgerufen am: 27.12.2019).

3 Vgl. Spielberg, P. (2019): Generationenkonflikte am Arbeitsplatz: „Das Problem ist nicht unlösbar“. URL: https://www.aerzteblatt.de/archiv/208187/Generationenkonflikte-am-Arbeitsplatz-Das-Problem-ist-nicht-unloesbar (Abgerufen am: 8.01.2020).

4 Ebd.

5 Vgl. Baran, E. (2018): Employer Branding: Komm zu uns, bleib bei uns, binde dich an uns – so bauen Sie eine starke Arbeitgeber-Marke auf, Wiesbaden: Springer Gabler, S. 47.

6 Vgl. Hesse, G. (2015): Perspektivwechsel im Employer Branding: Neue Ansätze für die Generationen Y und Z, Wiesbaden: Springer Gabler, S. 25.

7 Vgl. Bedürftig, D. (2016): Was Generation Z vom Berufsleben erwartet. URL: https://www.welt.de/wirtschaft/karriere/bildung/article152993066/Was-Generation-Z-vom-Berufsleben-erwartet.html (Abgerufen am: 14.11.2019).

8 Vgl. Prof. Dr. Scholz, C. (2018a): Generation Y plus Generation Z. URL: https://www.humanresourcesmanager.de/news/eine-neue-generation-betritt-den-arbeitsmarkt-die-generation-z.html (Abgerufen am: 7.11.2019).

9 Prof. Dr. Kracklauer, A. (2016): Sales Manager: Fachzeitschrift für marktorientierte Unternehmensführung. URL: https://www.hs-neu-ulm.de/fileadmin/user_upload/Forschung/Kompetenzzentren/Wachstums-_und_Vertriebsstrategien/SALES_MANAGER_Fachmagazin_f%C3%BCr_marktorientierte_Unternehmensf%C3%BChrung_2016_ONLINE.pdf (Abgerufen am: 8.01.2020).

10 Einramhof-Florian, H. (2017): Die Arbeitszufriedenheit der Generation Y: Lösungsansätze für erhöhte Mitarbeiterbindung und gesteigerten Unternehmenserfolg, Wiesbaden: Springer, S. 50.

11 Krause, L. (2015): Die Generation Y – ihre Wünsche und Erwartungen an die Arbeitswelt, Bd. 21, München: Rainer Hampp Verlag, S. 12.

12 Vgl. Pfeil, S. (2016): Werteorientierung und Arbeitgeberwahl im Wandel der Generationen: Eine empirisch fundierte Analyse unter besonderer Berücksichtigung der Generation Y, Leipzig: Springer Gabler, S. 6.

13 Purgal, P. (2015): Wertewandel der Y-Generation: Konsequenzen für die Mitarbeiterführung, 1. Aufl., Hamburg: Diplomica, S. 11.

14 Krause 2015, S. 15.

15 Einramhof-Florian 2017, S. 52.

16 Vgl. Welk, S. (2015): Die Bedeutung von Führung für die Bindung von Mitarbeitern: Ein Vergleich unterschiedlicher Führungsstile im Kontext der Generation Y, Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 55.

17 Vgl. Dietz, J. et al. (2019): Interne Kommunikation in kleinen und mittleren Unternehmen: Eine qualitative Analyse in Print- und Digitalunternehmen, Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S.14.

18 Vgl. Dipl.-Psych. Kring, W.; Prof. Dr. Hurrelmann, K. (2019): Die Generation Z erfolgreich gewinnen, führen, binden, Herne: NWB Verlag, S. 13.

19 Vgl. Mangelsdorf, M. (2014): 30 Minuten Generation Y, Offenbach: Gabal Verlag, S. 11.

20 Einramhof-Florian 2017, S. 59.

21 Ewinger, D., et al. (2016): Arbeitswelt im Zeitalter der Individualisierung: Trends: Multigrafie und Multi-Option in der Generation Y, Wiesbaden: Gabler, S. 13.

22 Vgl. Pfeil 2016, S. 69.

23 Vgl. Busold, M. (2019): War for Talents: Erfolgsfaktoren im Kampf um die Besten, 2. Aufl., Berlin: Springer Gabler, S. 208.

24 Vgl. Schulenburg, N. (2016): Führung einer neuen Generation: Wie die Generation Y führen und geführt werden sollte, 1. Aufl., Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 10.

25 Vgl. Einramhof-Florian 2017, S. 60.

26 Vgl. Purgal 2015, S. 14.

27 Vgl. Pfeil 2016, S. 3.

28 Vgl. Ruthus, J. (2014a): Arbeitgeberattraktivität aus Sicht der Generation Y: Handlungsempfehlungen für das Human Resources Management, Wiesbaden: Springer Gabler, S. 10.

29 Vgl. Einramhof-Florian 2017, S. 60.

30 Vgl. Ewinger, et al. 2016, S. 15. / Schulenburg 2016, S. 12.

31 Steiner, F. (2019): Das talentierte Unternehmen: Mensch! Talent! Management!, München: Verlag Franz Vahlen, S. 63.

32 Ewinger, et al. 2016, S. 15.

33 Vgl. Busold 2019, S. 207.

34 Vgl. Augustine, S. (2018): Die Generation Y und Integrated Reporting: Konsumentenverantwortung durch Nachhaltigkeitsberichterstattung?, Bd. 117, Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 70.

35 Pfeil 2016, S. 69.

36 Vgl. ebd. S. 69.

37 Busold 2019, S. 207.

38 Vgl. Steiner 2019, S. 64.

39 Why aus dem Englischen bedeutet übersetzt ‚warum‘.

40 Augustine 2018, S. 70.

41 Vgl. ebd. S. 70.

42 Ebd. S. 70.

43 Vgl. Busold 2019, S. 207.

44 Steiner 2019, S. 64.

45 Vgl. ebd. S. 64.

46 Vgl. Schulenburg 2016, S. 9.

47 Vgl. Purgal 2015, S. 13.

48 Augustine 2018, S. 70.

49 Purgal 2015, S. 14.

50 Vgl. ebd. S. 14.

51 Schulte,M. (2013): Generation Y: Warum ein gerechtes Vergütungsmanagement die Attraktivität des Arbeitgebers steigert: Eine Befragung von Nachwuchskräften, 1. Aufl., Hamburg: Diplomica Verlag, S. 5.

52 Ebd. S. 5.

53 Vgl. ebd. S. 5.

54 Vgl. Köbler, W. (2018): Unternehmensethik in der Vermögensverwaltung: wie konsequente Werteorientierung zum Erfolg führt, in: Hildebrandt, A.; Neumüller, W. (Hrsg.) (2018): Visionäre von heute – Gestaltung von morgen: Inspirationen und Impulse für Unternehmer, Berlin: Springer Berlin Heidelberg, S. 127.

55 Vgl. Augustine 2018, S. 71.

56 Katterbach, S.; Stöver, K. (2019): Effektiverr und besser Führen in Teilzeit: Hintergründe und zeitgemäße Maßnahmen für ein flexibles Führungsmodell, Wiesbaden: Springer Gabler, S. 132.

57 Vgl. Biernoth, M. (2016): Employer- und Behavioral Branding im Gesundheitswesen: Konzepte zur Bewältigung des Fachkräftemangels, Wiesbaden: Springer Gabler, S. 22.

58 Vgl. Pfeil 2016, S. 206.

59 Vgl. Katterbach; Stöver 2019, S. 132.

60 Vgl. Moskaliuk, J. (2016): Generation Y als Herausforderung für Führungskräfte: Psychologisches Praxiswissen für wertorientierte Führung, 1. Aufl., Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 2. / Dietz, et al. 2019, S. 14.

61 Dietz, et al. 2019, S. 13.

62 Rodeck, M. (2015): Der Wertewandel in der Arbeitswelt durch die Generation Y: Wie Unternehmen bei der Personalführung sinnvoll reagieren und agieren können, 1. Aufl., Hamburg: Diplomica Verlag, S. 25.

63 Krause 2015, S. 28.

64 Vgl. Steiner 2019, S. 57.

65 Bollessen, D. (2016): Der fortschreitende Fachkräftemangel infolge des demographischen Wandels: Denkbare Konzepte und Erfolgsstrategien zur langfristigen Mitarbeiterbindung, 1. Aufl., Hamburg: Diplomica Verlag, S. 27.

66 Vgl. Welk 2015, S. 58. / Bollessen 2016, S. 27.

67 Vgl. Steiner 2019, S. 57.

68 Vgl. Ruthus, J. (2014b): Employer of Choice der Generation Y: Herausforderungen und Erfolgsfaktoren zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität, Wiesbaden: Springer Gabler, S. 24.

69 Vgl. Moskaliuk 2016, S. 2.

70 Vgl. Augustine 2018, S. 71f. / Steiner 2019, S. 57.

71 Vgl. Ewinger, et al. 2016, S. 18.

72 Vgl. Moskaliuk 2016, S. 3.

73 Vgl. Ruthus 2014b, S. 26.

74 Vgl. ebd. S. 23. / Rodeck 2015, S. 64.

75 Vgl. Purgal 2015, S. 14.

76 Rodeck 2015, S. 13.

77 Ebd., S. 13.

78 Vgl. ebd. S. 14.

79 Vgl. Schulenburg 2016, S. 17.

80 Vgl. Rodeck 2015, S. 14.

81 Ruthus 2014b, S. 26.

82 Vgl. Moskaliuk 2016, S. 3.

83 Krause 2015, S. 34.

84 Vgl. Rodeck 2015, S. 65.

85 Vgl. Steiner 2019, S. 58.

86 Vgl. Krause 2015, S. 30.

87 Vgl. Ewinger, et al. 2016, S. 17.

88 Krause 2015, S. 30.

89 Vgl. ebd. S. 30.

90 Vgl. Steiner 2019, S. 58.

91 Schulte 2013, S. 5.

92 Krause 2015, S. 32.

93 Hesse 2015, S. 87.

94 Schulenburg 2016, S. 16.

95 Rodeck 2015, S. 14.

96 Vgl. Hesse 2015, S. 88.

97 Vgl. Krause 2015, S. 38.

98 Dietz, et al. 2019, S. 13.

99 Schulenburg 2016, S. 16.

100 Vgl. Ewinger, et al. 2016, S. 14f.

101 Vgl. Purgal 2015, S. 27.

102 Vgl. ebd. S. 36.f.

103 Vgl. Ruthus 2014b, S. 23.

104 Vgl. Krause 2015, S. 34.

105 Vgl. Ewinger, et al. 2016, S. 18f.

106 Vgl. Schulenburg 2016, S. 14.

107 Krause 2015, S. 27.

108 Vgl. ebd. S. 26f.

109 Vgl. Purgal 2015, S. 25.

110 Vgl. Ewinger, et al. 2016, S. 13.

111 Vgl. Krause 2015, S. 18f.

112 Vgl. Augustine 2018, S. 72.

113 Vgl. Busold 2019, S. 138f.

114 OnlineMarketing.de GmbH (Hrsg.) (o. J.): Social Media. URL: https://onlinemarketing.de/lexikon/definition-social-media (Abgerufen am: 10.01.2020).

115 Vgl. Busold 2019, S. 138f.

116 Purgal 2015, S. 21.

117 Vgl. Moskaliuk 2016, S. 19.

118 Vgl. Krause 2015, S. 32.

119 Vgl. Purgal 2015, S. 36.

120 Vgl. Hesse 2015, S. 94f.

121 Vgl. Krause 2015, S. 31f.

122 Vgl. Moskaliuk 2016, S. 18f.

123 Vgl. Krause 2015, S. 31f.

124 Vgl. Steiner 2019, S. 106.

125 Vgl. Ewinger, et al. 2016, S. 17.

126 Vgl. Purgal 2015, S. 27f.

127 Vgl. Hesse 2015, S. 102.

128 Vgl. Krause 2015, S. 37f.

129 Vgl. Purgal 2015, S. 26f.

130 Vgl. Hesse 2015, S. 101.

131 Vgl. Krause 2015, S. 21ff.

132 Vgl. Krause 2015, S. 16.

133 Vgl. Schulenburg 2016, S. 16f.

134 Vgl. Steiner 2019, S. 62ff.

135 Vgl. Schulenburg 2016, S. 25.

136 Purgal 2015, S. 63

137 Purgal 2015, S. 63.

138 Vgl. ebd. S. 63f.

139 Vgl. Ewinger, et al. 2016, S.13.

140 Vgl. Krause 2015, S. 17./37.

141 Vgl. Pfeil 2016, S. 2. / Biernoth 2016, S. 22.

142 Vgl. Krause 2015, S. 24. / Biernoth 2016, S. 17.

143 Vgl. Katterbach; Stöver 2019, S. 130.

144 Vgl. Krause 2015, S. 17.

145 Vgl. ebd. S. 26ff.

146 Vgl. Katterbach; Stöver 2019, S. 132.

147 Vgl. Busold 2019, S. 212.

148 Vgl. Krause 2015, S. 30.

149 Vgl. Ewinger, et al. 2016, S. 17.

150 Vgl. Krause 2015, S. 37f.

151 Vgl. ebd. S. 33f.

152 Vgl. Busold 2019, S. 121f.

153 Vgl. Pfeil 2016, S. 220.

154 Vgl. Busold 2019, S. 213.

155 Vgl. Katterbach; Stöver 2019, S. 132.

156 Vgl. Krause 2015, S. 31.

157 Vgl. Moskaliuk 2016, S. 15f.

158 Vgl. Krause 2015, S. 19.

159 Vgl. Ruthus 2014b, S. 27.

160 Vgl. Katterbach; Stöver 2019, S. 132.

161 Vgl. Steiner 2019, S. 58.

162 Busold 2019, S. 215.

163 Steiner 2019, S. 58.

164 Maas, R. (2019): Generation Z für Personaler, Führungskräfte und jeden, der die Jungen verstehen muss, München: Hanser, S. 11.

165 Vgl. ebd. S. 11.

166 Vgl. Katterbach; Stöver 2019, S. 129.

167 Vgl. Dipl.-Psych. Kring; Prof. Dr. Hurrelmann 2019, S. 14.

168 Maas 2019, S. 11.

169 Vgl. ebd. S. 11.

170 Scholz, C. (2014): Generation Z: Wie sie tickt, was sie verändert und warum sie uns alle ansteckt, 1. Aufl., Weinheim: Wiley-VCH Verlag, S. 55.

171 Vgl. ebd. S. 41ff.

172 Mangelsdorf 2014, S. 13.

173 Vgl. ebd. S. 11.

174 Vgl. Scholz 2014, S. 41ff.

175 Vgl. Prof. Dr. Mörstedt, A. (o. J.): Erwartungen der Generation Z an die Unternehmen. URL: https://www.pfh.de/fileadmin/Content/PDF/forschungspapiere/vortrag-generation-z-moerstedt-ihk-goettingen.pdf (Abgerufen am: 11.11.2019).

176 Grasser, J. (2018): Generation Z – Was Sie für das Recruiting der Jahrgänge 1995-2010 wissen sollten. URL: https://www.talentry.com/de/2018/02/12/blog_generation-z/ (Abgerufen am: 9.11.2019).

177 Vgl. ebd.

178 Vgl. Scholz 2014, S. 55ff.

179 Vgl. Lemmer, R. (2017): Generation Spaß adé, hier kommen die Realisten. URL: https://www.haufe.de/personal/hr-management/generation-z-umfragen-zu-werten-in-der-arbeitswelt_80_417304.html (Abgerufen am: 22.10.2019).

180 Busold 2019, S. 215.

181 Grasser 2018.

182 Ebd.

183 Ebd.

184 Vgl. ebd.

185 Hesse 2015, S. 78.

186 Vgl. ebd. S. 78.

187 Vgl. Maas, R.; Krause, J. (2019): Generation Z – Zwischen Online- und Offlinewelt. URL: https://www.marconomy.de/generation-z-zwischen-online-und-offlinewelt-a-873586/ (Abgerufen am: 11.11.2019).

188 Vgl. Prof. Dr. Mörstedt o. J.

189 Vgl. Busold 2019, S. 215.

190 Vgl. Maas, R.; Krause, J. (2019): Generation Z – Zwischen Online- und Offlinewelt. URL: https://www.marconomy.de/index.cfm?pid=11907&print=true&printtype=article (Abgerufen am: 11.11.2019).

191 Vgl. Scholz 2014, S. 143ff.

192 Vgl. Maas 2019, S. 24.

193 Vgl. Grasser 2018.

194 Maas 2019, S. 25.

195 Ebd. S. 25.

196 Vgl. ebd. S. 24f.

197 Prof. Dr. Scholz, C. (2015): Klare Strukturen statt Flexibilität: So tickt die Generation Z tatsächlich. URL: https://www.wirtschaftspsychologie-aktuell.de/files/wirtschaftspsychologie-aktuell-2-2015-scholz.pdf (Abgerufen am: 9.11.2019).

198 Vgl. ebd.

199 Vgl. Steckl, M. (o. J.): Generation Z: „Homeoffice? Nein Danke!“. URL: https://steffiburkhart.com/generation-z-homeoffice-nein-danke/ (Abgerufen am: 7.11.2019).

200 Vgl. Schnetzer, S. (o. J.): Studienergebnisse Junge Deutsche 2019: Gen Z und Gen Y Trends 2019. URL: https://simon-schnetzer.com/studienergebnisse-junge-deutsche-2019/#generation-z-und-y-trends (Stand: 18.11.2019).

201 Vgl. Dipl.-Psych. Kring; Prof. Dr. Hurrelmann 2019, S. 20.

202 Scholz 2014, S. 41.

203 Vgl. ebd. S. 41ff.

204 Vgl. Maas 2019, S. 33.

205 Vgl. ebd. S. 22.

206 Vgl. Busold 2019, S. 215.

207 Vgl. Grasser 2018.

208 Vgl. Busold 2019, S. 215.

209 Scholz 2014, S. 172.

210 Vgl. ebd. S. 172.

211 Vgl. ebd. S. 194ff.

212 Vgl. Maas 2019, S. 27.

213 Ehrhardt, M. (2019): Mischt die Generation Z die Arbeitswelt auf?. URL: https://www.zdf.de/nachrichten/heute/mischt-die-generation-z-die-arbeitswelt-auf-100.html (Abgerufen am: 22.10.2019).

214 Vgl. ebd.

215 Bedürftig 2016.

216 Vgl. ebd.

217 Vgl. Steckl o. J.

218 Vgl. Hesse 2015, S. 95.

219 Vgl. Ehrhardt 2019.

220 Vgl. Prof. Dr. Scholz, C. (2018b): Worauf es wirklich ankommt. URL: https://die-generation-z.de/wp-content/uploads/2018/08/Worauf-es-wirklich-ankommt.pdf (Abgerufen am: 7.11.2019).

221 Vgl. Scholz 2014, S. 58f.

222 Vgl. ebd. S. 113.

223 Vgl. Rieppel, K. (2016): Die Generation Z ist realistisch. URL: https://die-generation-z.de/wp-content/uploads/2015/02/Die-Generation-ist-realsistisch_Interview_Rieppel.pdf (Abgerufen am: 13.11.2019).

224 Prof. Dr. Mörstedt o. J., S. 19.

225 Vgl. Scholz 2014, S. 38.

226 Vgl. Lemmer 2017.

227 Vgl. Rieppel 2016.

228 Vgl. Prof. Dr. Scholz 2018b.

229 Vgl. Prof. Dr. Scholz 2015.

230 Vgl. Prof. Dr. Mörstedt o. J., S. 18.

231 Ehrhardt 2019.

232 Vgl. ebd.

233 Vgl. Hesse 2015, S. 78ff.

234 Vgl. Dietz, et al. 2019, S. 14.

235 Vgl. Grasser 2018.

236 Vgl. Steckl o. J.

237 Vgl. Oberst, B. (2019): Wie Sie die Generation Z erfolgreich führen und motivieren. URL: https://www.deutsche-handwerks-zeitung.de/auf-augenhoehe-mit-der-generation-z/150/16266/395417# (Abgerufen am: 14.11.2019).

238 Vgl. Steckl o. J.

239 Vgl. Oberst 2019.

240 Hornung, I.; Hartsch, L.; Pyatachenko, O. (2014): Motivation bei Gen-Z. URL: http://die-generation-z.de/motivation-bei-gen-z/ (Abgerufen am: 14.11.2019).

241 Vgl. ebd.

242 Vgl. Scholz 2014, S. 21.

243 Vgl. ebd., S. 98.

244 Vgl. Ehrhardt 2019.

245 Vgl. Hornung; Hartsch; Pyatachenko.

246 Vgl. Dörrenbächer, S. (2019): Generation Z – faul, desinteressiert, Smartphone-süchtig?. URL: https://www.welt.de/wirtschaft/bilanz/article195118767/Falsch-verstanden-Generation-Z-faul-desinteressiert-Smartphone-suechtig.html (Abgerufen am: 7.11.2019).

Details

Seiten
126
Jahr
2020
ISBN (eBook)
9783963560682
ISBN (Buch)
9783963560699
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v538928
Note
Schlagworte
Generation Y Generation Z Employer Branding Erfolgsfaktoren Mitarbeiterbindung Mitarbeitermotivation Work-Life-Balance Recruiting War for Talents

Autor

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Titel: Employer Branding für die Generation Y und Z. Wie positionieren sich Unternehmen erfolgreich im War for Talents?