Die Balanced Scorecard als Werkzeug der Strategieberatung. Nutzen, Möglichkeiten und Grenzen

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Die Strategieberatung
2.1 Definition
2.2 Ziele und Aufgaben
2.3 Schwierigkeiten und Herausforderungen

3. Balanced Scorecard
3.1 Darstellung der Balanced Scorecard
3.1.1 Finanzielle Perspektive
3.1.2 Kundenperspektive
3.1.3 Interne Prozessperspektive
3.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.2 Einsatzmöglichkeiten und Nutzen
3.3 Herausforderungen und Grenzen

4. Fazit

5. Referenzliste

Anhang
Anhang I: Arten von Kennzahlen
Anhang II: Ursache-Wirkungs-Beziehung der Balanced Scorecard
Anhang III: Auszüge einer Balanced Scorecard

Abstract

Die heutige Ökonomie ist durch eine zunehmende Komplexität und Dynamik gekennzeichnet, zu deren Treibern neben der Globalisierung und der Digitalisierung weitere Faktoren wie verkürzte Innovations- und Produktlebenszyklen, eine hohe Leistungsdifferenzierung in den einzelnen Marktsegmenten, zunehmende Kapitalverflechtungen sowie eine allgemeine Steigerung der Variantenvielfalt gehören (vgl. Kirchhof 2003; Dr. Wieselhuber & Partner GmbH). Die zukunftssichere Aufstellung und die Ausrichtung der Unternehmensstrategie stellen das Management vor diesem Hintergrund vor gewisse Schwierigkeiten (vgl. Walhalla u. Praetoria Verlag GmbH & Co. KG), bei denen zunehmend Strategieberater zur Unterstützung herangezogen werden. Diese müssen durch die Wahl geeigneter Werkzeuge das Management bei der Definition der Unternehmensstrategie sowie bei deren anschließender Umsetzung unterstützen.

Der theoretische Ansatz der Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument verspricht durch dessen Implementierung eine zuverlässige Festlegung der Unternehmensstrategie, welche durch die Wahl geeigneter Kennzahlen sowie darauf aufbauender konkreter Maßnahmen die Umsetzung der Strategie auf sämtlichen Ebenen des Unternehmens sicherstellen soll. Das Ziel dieser Seminararbeit stellt eine Evaluation hinsichtlich der Fragestellung dar, ob die Balanced Scorecard als ein hilfreiches Werkzeug im Rahmen der Strategieberatung eingesetzt werden kann. Zur Beantwortung dieser Frage werden die theoretischen Ansätze aus der Literatur dargestellt und deren Relevanz im Kontext der Strategieberatung analysiert.

Die Ergebnisse zeigen, dass der Einsatz einer Balanced Scorecard als ein hilfreiches Werkzeug innerhalb der Strategieberatung und darüber hinaus als Anschlusstool zur erfolgreichen Implementierung der erarbeiteten Strategie innerhalb des Unternehmens eingesetzt werden kann. Durch die Stärken der Balanced Scorecard lässt sich zwei zentralen Kritikpunkten an den heutigen Beratungsformen entgegenwirken: Der fehlenden Identifizierung der Mitarbeiter und einem dadurch bedingten Scheitern der Implementierung sowie der fehlenden Präzision in den Aussagen und Empfehlungen der Berater. Insbesondere der Kerngedanke der multiperspektivischen Ansichten und Kennzahlen stellt ein für die Strategieberatung unerlässliches Werkzeug zur Erarbeitung einer Unternehmensstrategie in einem derartig komplexen Umfeld dar.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 :Umsatz der Unternehmensberatungsbranche in Deutschland von 2001 bis 2018

Abbildung 2: Aufteilung des Marktes der Unternehmensberaterbranche in Deutschland nach Beratungsfeldern in den Jahren 2016 und 2017

Abbildung 3: Zusammenarbeit zwischen Beratern und Unternehmen

Abbildung 4: Zusammenarbeit zwischen Beratern und Unternehmen

Abbildung 5: Zusammenarbeit zwischen Beratern und Unternehmen

Abbildung 6: Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 7: Verbesserungen durch den BSC-Einsatz

Abbildung 8: Ursache-/Wirkungs-Beziehung der Balanced Scorecard

Abbildung 9: Auszüge einer Balanced Scorecard

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Arten von Kennzahlen Quelle

1. Einleitung

Die heutige Welt wird durch eine zunehmende Komplexität und Dynamik geprägt, welche sich nicht nur in politischen, ökologischen, sozialen und technischen Systemen, sondern auch im Bereich der Ökonomie widerspiegelt (vgl. Kirchhof 2003). Als Antrieb dieser Entwicklung sind neben der Globalisierung und der Digitalisierung auch die wachsenden Unternehmensgrößen, die zunehmende Variantenvielfalt, verkürzte Innovations- und Produktlebenszyklen, zunehmende Kapitalverflechtungen sowie eine hohe Leistungsdifferenzierung in den einzelnen Marktsegmenten zu nennen (vgl. Kirchhof, 2003; Dr. Wieselhuber & Partner GmbH). Hierbei gilt: Der Umgang mit der Komplexität steigt, je vielfältiger, dynamischer und vielschichtiger diese auf das Unternehmen und dessen unmittelbare Umgebung wirkt (vgl. Kirchhof, 2003). Diese Entwicklung stellt auch das Management hinsichtlich der zukunftssicheren Aufstellung des Unternehmens vor gewisse Schwierigkeiten (vgl. Walhalla u. Praetoria Verlag GmbH & Co. KG). Auf diese Herausforderungen wird mit zunehmender Häufigkeit durch das Hinzuziehen von externen Beratern reagiert (vgl. Schmidt und Strobel, 2005), was sich anhand der Umsatzentwicklung innerhalb der Unternehmensbranche in Deutschland eindrucksvoll aufzeigen lässt (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Umsatz der Unternehmensberatungsbranche in Deutschland von 2001 bis 2018;(Statista GmbH, 2019a)

So gab es eine 78,84-prozentige Steigerung des Branchenumsatzes von 18,9 Milliarden Euro im Jahr 2010 auf 33,8 Milliarden Euro im Jahr 2018. Anhand dieser Tendenz lässt sich in Deutschland die Bedeutung und Einflusskraft der Unternehmensberatung auf die Unternehmen belegen. Die Strategieberatung stellt nach der Organisations- und Prozessberatung mit knapp 25 Prozent das zweitgrößte Beratungsfeld dar (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufteilung des Marktes der Unternehmensberaterbranche in Deutschland nach Beratungsfeldern in den Jahren 2016 und 2017;Statista GmbH, 2019b)

Die Strategieberatung hat somit einen maßgeblichen Einfluss auf die Unternehmensleitung und bedingt durch die Beratung auch auf deren unmittelbare Entscheidungen auf Ebene der strategischen Unternehmensführung. Durch diese Auswirkungskraft gewinnt die Strategieberatung zunehmend an Relevanz in der Wirtschaft.

1.1 Problemstellung

Aufgrund des hohen Einflusses stellt der erfolgreiche Einsatz beziehungsweise das Erreichen innerhalb der Strategieberatung festgelegter Ziele einen entscheidenden und erfolgskritischen Faktor für die Unternehmen dar. In der Vergangenheit lassen sich jedoch zahlreiche Beispiele finden, bei denen die ausgearbeitete Strategie in der Umsetzung des Unternehmens als gescheitert gilt. Als Hauptgrund wird hierbei neben einer fehlenden kritischen Hinterfragung seitens der Manager vor allem die eingangs bereits erwähnte Komplexität genannt (vgl. Schmidt und Strobel, 2005). So übersahen oder überschätzten die Manager in der Ausarbeitung der Konzepte die Komplexität der Kundenstämme, Mitarbeiterstrukturen, Märkte, Investoren und des Unternehmens als Gesamtsystem (vgl. Schmidt und Strobel, 2005). Insbesondere die Gewinnung der Mitarbeiter spielt für eine erfolgreiche Umsetzung und Implementierung der neuen Unternehmensstrategie eine wichtige Rolle (vgl. Schmidt und Strobel, 2005). Zur Erreichung dieses Zielzustandes bedarf es einer ausführlichen Analyse des aktuellen Ist-Zustandes (vgl. Smart News Fachverlag GmbH). Diese bildet zugleich die Basis für die anschließende Zieldefinition und die daraus abzuleitenden Maßnahmen (vgl. Volkmer Management GbR). Hierfür hält jeder Berater „moderne und effektive Instrumente der Analyse und der Aggregation in seinem Werkzeugkasten bereit“ (Schmidt und Strobel, 2005, S. 26). Zu diesen Werkzeugen zählt ebenfalls die Balanced Scorecard, mit deren Einsatzmöglichkeiten und Nutzen sich diese Arbeit im Rahmen der Strategieberatung beschäftigt.

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Seminararbeit ist die Erarbeitung einer Antwort auf die Frage, ob die Balanced Scorecard als hilfreiches Werkzeug im Rahmen der Strategieberatung eingesetzt werden kann. Zu diesem Zweck werden die in der Literatur dargestellten theoretischen Ansätze erläutert und deren Relevanz im Kontext der Strategieberatung analysiert. Abschließend sollen der mögliche Nutzen, die daraus resultierenden Möglichkeiten sowie potenzielle Grenzen aufgezeigt werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zunächst wird im Rahmen dieser Seminararbeit in Kapitel 2.1 der Begriff der Strategieberatung definiert, bevor in Kapitel 2.2 die konkreten Ziele und Aufgaben einer Strategieberatung erläutert werden. Darauf aufbauend werden in 2.3 die Schwierigkeiten und potenziellen Herausforderungen innerhalb der Strategieberatung herausgearbeitet. Nach einer kurzen Übersicht in Kapitel 3 folgt anschließend im Kapitel 3.1. die detaillierte Darstellung der Balanced Scorecard mit ihren verschiedenen Perspektiven. Zur Beurteilung der Eingangsfrage werden in den Kapiteln 3.2 und 3.3 schließlich die Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard sowie deren Herausforderungen und Grenzen skizziert. Abschließend endet diese Arbeit in Kapitel 4 mit den sich ergebenden Erkenntnissen und resultierenden Schlussfolgerung, die in einem Fazit zusammengefasst werden.

2. Die Strategieberatung

Nachdem in der Einleitung bereits die Aktualität und Relevanz der Strategieberatung aufgezeigt wurde, beschäftigt sich dieses Kapitel mit der bis dato vorhandenen Literatur und dem aktuellen Erkenntnisstand. Das Ziel dieses Kapitels ist die Einordnung der Strategieberatung in die bestehende Literatur.

Hierfür wird zunächst eine dieser Arbeit zugrunde liegende Definition erarbeitet und darauf aufbauend die allgemeinen Ziele und Aufgaben der Strategieberatung erläutert. Auf dieser Basis wird die Beratungsform in Hinblick auf potenzielle Schwierigkeiten und Herausforderungen analysiert.

2.1 Definition

Seit seiner Entstehung weist der Begriff der Strategieberatung zahlreiche Definitionen mit verschiedenen Schwerpunkten auf. Dies führt zu der Problematik, dass zum Teil kein einheitliches Verständnis über die Begrifflichkeit herrscht. Mit Hilfe der einzelnen Teildefinitionen soll eine für diese Arbeit allgemeingültige Definition erarbeitet werden.

Die Strategieberatung setzt sich dabei aus zwei getrennten Begriffen, der Beratung und der Strategie, zusammen. Diese werden wie folgt definiert:

Beratung:

„Abgabe und Erörterung von Handlungsempfehlungen durch Sachverständige, wobei von den Zielsetzungen des zu Beratenden und von relevanten Theorien unter Einbeziehung der individuellen Entscheidungssituation des Auftraggebers auszugehen ist“ (Beeck, 2018).

Strategie:

„Strategie wird definiert als die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele“ (Müller-Stewens und Gillenkirch, 2018).

Darauf aufbauend lässt sich folgende, dieser Arbeit zugrunde liegende Definition erarbeiten:

Strategieberatung:

Die Strategieberatung bezeichnet einen Prozess, in dem die Führungsebene eines Unternehmens in Form einer unverbindlich strukturierten Kommunikation beraten, also deren Wissen erweitert wird. Die Strategieberatung beschäftigt sich hierbei mit der Vision und dem Leitbild des Unternehmens, indem Sie einen Fahrplan für die kommenden fünf bis sieben Jahre des Unternehmens als vorweggenommenes Zukunftsbild skizziert. Dieses Leitbild gilt als das Fundament für die darauf aufbauende taktische Planung sowie die operative Umsetzung innerhalb des Unternehmens (eigene Definition).

An dieser Stelle sei noch festzuhalten, dass es sich bei der Strategieberatung um ein Spezialgebiet der klassischen Unternehmensberatung handelt (vgl. Schneider, 2018).

2.2 Ziele und Aufgaben

Der Kern und somit das zentrale Ziel einer Beratungsleistung liegt – wie in der Definition in Kapitel 2.1 bereits herausgearbeitet wurde – in der Unterstützung der Führungsebene durch die Erweiterung und Vermehrung des vorhandenen Wissens. Das Know-how, an dieser Stelle als Synonym für das Wissen eingesetzt, kann sich hierbei in verschiedenen Ausprägungen vorfinden:

- faktisches Wissen

(z.B. Branchenkenntnisse)

- Wissen über Zusammenhänge

(z.B. Theorien über bestimmte Korrelationen)

- technologisches Wissen

(z.B. Konzipierung von Problemlösungen und Methoden)

- Werte und Normen

(z.B. Kenntnisse zu spezifischen Kulturunterschieden)

Neben diesen genannten Ausprägungen (vgl. Bamberger und Wrona, 2012) gehören nach Kieser (1998 zit. nach Bamberger und Wrona, 2012) noch weitere Funktionen zur strategischen Unternehmensberatung:

- Entwicklungs- und Innovationsfunktion
- Objektivierungs- und Legitimierungsfunktion
- Kommunikations- und Durchsetzungsfunktion
- Politik- und Integrationsfunktion

Insbesondere die Legitimierungsfunktion spielt innerhalb der strategischen Beratung eine zunehmend bedeutendere Rolle. Der Berater gilt hierbei mit seiner externen Sicht auf das jeweilige Unternehmen als neutraler Vermittler zwischen den verschiedenen Standpunkten und Beteiligten Personen (vgl. Baumgartner und Sitte, 2005; Schwenker, 2005; Pfriem, 2015).

„Beratung hat dabei [insbesondere, Anm. d. Verf.] die Aufgabe eine etwaige Betriebs- oder Branchenblindheit aufzuheben und doch möglichst viele Informationen zur Branche und den bereits extern existierenden Visionen zu den jeweiligen Rahmenbedingungen [...] zu geben“ (Neumann). Darüber hinaus wirkt die Beratung unterstützend auf die Fähigkeiten der Unternehmensführung sowie deren Führungssysteme. Zu nennen seien an dieser Stelle nach Bamberger und Wrona (2012) folgende Fähigkeiten:

- Komplexitätshandhabung
- Unsicherheitsreduktion
- Schaffung von Koordination
- Stärkung des Zusammenhaltes

Neben diesen Aufgaben gilt es hervorzuheben, dass der Berater – wie in Abbildung 3 verdeutlicht – in den gesamten Prozess eingebunden sein und in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden stehen muss. Dies gilt insbesondere für den letzten Schritt, die praktische Umsetzung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zusammenarbeit zwischen Beratern und Unternehmen; (Schmidt und Strobel, 2005, S. 25)

Die besondere Beziehung zwischen Kunde und Berater sowie die sich daraus ergebenden Schwierigkeiten werden im nachfolgenden Kapitel 2.3 eingehend erläutert.

2.3 Schwierigkeiten und Herausforderungen

Die strategische Beratung weist verschiedene Herausforderungen auf, welche sich häufig in folgenden Kritikpunkten wiederfinden lassen:

- Wechselseitige Beziehung zwischen Aufgaben des Beraters und Aufgaben des Kunden (vgl. Schmidt und Strobel, 2005).
- Fehlendes Identifikationspotenzial und Motivation der gesamten Belegschaft (vgl. Scherr et al., 2012; Heuchtkötter, 2019).
- Der Erfolg von Verhaltensweisen und Konzepten kann kulturbedingt zu regionalen Unterschieden führen (vgl. Bamberger und Wrona, 2012).
- Formulierung der Anwendungsbedingung von Aussagen, Empfehlungen und Implementierungsbedingungen nicht präzise genug (vgl. Bamberger und Wrona, 2012; Scherr et al., 2012).

Bedingt durch den begrenzten Umfang dieser Seminararbeit werden im Nachfolgenden nur die ersten beiden Punkte genauer erläutert. Als erste Herausforderung sei an dieser Stelle die wechselseitige Beziehung zwischen dem Berater und dem zu Beratenden zu nennen. Diese Beziehung ist durch eine Interdependenz gekennzeichnet, in der es für den Erfolg der Beratung auch bestimmte Kernkompetenzen seitens des Auftraggebers geben muss. Diese Kompetenzen werden in Abbildung 4 dargestellt.

Kompetenzen der Strategieberatung und Aufgaben des Kunden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zusammenarbeit zwischen Beratern und Unternehmen (Schmidt und Strobel, 2005, S.27)

Die zweite Herausforderung besteht darin, die gesamte Belegschaft zu motivieren und deren Identifikation mit der herausgearbeiteten Strategie sicherzustellen. Hierbei gilt:

„[Die] Unternehmensstrategie ist etwas Ganzheitliches. Sie kann nicht optimal umgesetzt werden, wenn Mitarbeiter nicht an einem Strang ziehen. Die Strategie ist etwas, was den Mitarbeitern nicht verordnet werden kann. Wichtig ist es, jedem einzelnen seinen Wert für das ganze Team und im Gesamtgefüge des Unternehmens und seinen Beitrag für den betrieblichen Erfolg zu verdeutlichen“ (Heuchtkötter, 2019).

Um dieses Ziel zu erreichen, bedarf es – wie eingangs bereits erwähnt – einer ausführlichen Ist-Analyse zur Abdeckung der verschiedenen Perspektiven und der damit verbundenen unterschiedlichen Einstellungen und Sichtweisen auf bestimmte Themen innerhalb eines Unternehmens. Ein solches Werkzeug zur Abdeckung verschiedener Unternehmensbereiche bildet die Balanced Scorecard, nachfolgend in Kapitel 3 genauer vorgestellt.

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