Budgets als Controllinginstrument

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungen

1 Einleitung

2 Grundlagen zu Controlling
2.1 Definition von Controlling
2.2 Grundlagen zu Budget und Budgetierung
2.3 Ziele und Aufgaben eines Budgets

3 Budget-Systeme im Vergleich
3.1 Überblick der Budgetierungsverfahren
3.2 Die retrograde Budgetplanung
3.3 Die progressive Budgetplanung
3.4 Das Gegenstromverfahren
3.5 Kritische Stellungnahme zu den dargestellten Budget Formen

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht zu den Budgetierungsverfahren

Tabelle 2: Risiken bei Budgets

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Retrograde Budgetplanung

Abbildung 2: Progressive Budgetplanung

Abbildung 3: Das Gegenstromverfahren

Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die traditionelle Budgetierung steht zunehmend in der Kritik und Veränderun­gen sowohl hinsichtlich neuer Rahmenbedingungen als auch am System selbst werden gefordert.¹ Die Unternehmensplanung ist eine sehr zeitintensive Tätigkeit und bindet viele Ressourcen. Hieraus lässt sich die Notwendigkeit einer Reduktion der Komplexität im Controlling ableiten.² Durch die digitale Transformation ist es nötig, Geschäftsmodelle und Strukturen der Organisa­tion kritisch zu hinterfragen und ggf. anzupassen. Somit ergeben sich neben neuen Chancen auch Risiken für das Controlling.³ Eine Forcierung auf erwei­terten Risikomanagements und Compliance wirken sich ebenso auf das Con­trolling aus.⁴ Viele unternehmerische Tätigkeiten werden nun in Form von Pro­jekten durchgeführt. Ein agiles Controlling ist hier von Bedeutung, um dieses Vorhaben erfolgreich und wirtschaftlich umzusetzen.⁵ Als Reaktion auf diesen Wandel haben viele Unternehmen ihr Budget bzgl. IT-Ausgaben erhöht⁶, denn neue Technologien unterstützen durch erweiterte Informationen bei der Ent- scheidungsfindung.⁷

Ein Ziel dieser Arbeit ist die Darlegung der Relevanz des Controllings für das Unternehmen, indem der angestrebte Wirkungsrahmen dieser Abteilung dar­gelegt wird. Die Systematisierung der verschiedenen Budgetierungssysteme ist somit das Finalziel dieser Ausarbeitung. Abgeleitet durch dieses Finalziel ist das Teilziel dieser Arbeit die Herausarbeitung der Vor- sowie Nachteile der verschiedenen Budgetierungsmethoden. Hierdurch wird die Entscheidungsfin­dung hinsichtlich einer fundierten Selektion des geeigneten Models, wissen­schaftlich gestützt begründet.

Grundlagen zu Controlling

2.1 Definition von Controlling

Der lateinische Begriff contra rolatus ist Grundlage der Wortherkunft des heu­tigen Controllings. Übersetzt bedeutet dies so viel wie die Belegprüfung der monetären sowie materiellen Transkationen.⁸ Unter dem Begriff Controlling ist der Steuerungsprozess welcher durch die Koordination zwischen Controller und Manager stattfindet, zu verstehen.⁹ Dies beinhaltet die Aufgaben der Pla­nung, Organisation, Kontrolle, Personalführung und Information entsprechend abzustimmen, damit die Ziele des Unternehmens bestmöglich erreicht wer- den.¹⁰ Auch das Sicherstellen der unternehmerischen Flexibilität sowie die Auflösung von Komplexität kann Aufgabe des Controlling sein.¹¹

2.2 Grundlagen zu Budget und Budgetierung

Unter dem Begriff Budget ist eine Prognose für das kommende Haushaltsjahr/ die Planperiode inkl. aller Ausgaben- sowie Einnahmengrößen zu verstehen, die einem bestimmten Bezugsobjekte zugeteilt werden. Unter betriebswirt­schaftlichen Bezugsobjekten sind das Unternehmen an sich, einzelne Toch­tergesellschaften, Standorte, organisatorische Stellen oder einmalige Projekte zu verstehen.¹² Diesen Organisationseinheiten wird das Budget zu einem ge­wissen Grad an Verbindlichkeit vorgegeben. Es wird zwischen starren und fle­xiblen Budgets unterscheiden. Bei flexiblen Budgets ist eine Anpassung in ei­nem bestimmten Rahmen noch möglich.¹³ Ein Budget ist ein temporärer Plan, der immer in monetären Werten zu erstellen ist.¹⁴

Unter dem Begriff Budgetierung ist der Prozess der geordneten Zusammen­führung, der Entscheidung und der Verabschiedung aller prognostizierten Un­ternehmensentwicklungen und zukünftige Ziele für eine künftige Periode zu verstehen.¹⁵ Diese wertmäßigen vorausschauende Ergebnisvorgaben dienen als Plan für einen Verantwortungsbereich.¹⁶ Durch die Kontrolle wird sicherge­stellt, dass die geplanten Ziele auch erreicht werden.¹⁷ Der Prozess der Budgetierung dient somit als Werkzeug um die Entscheidungen zuerst abzu­stimmen und anschließend operative Pläne durchzusetzen. Die aufeinander abgestimmten Teilbudgets eines Unternehmens wird auch als Budgetsystem bezeichnet.¹⁸ Bei Non-Profit-Organisationen bzw. Behörden ist die Verteilung der monetären Mittel zwischen den verschiedenen Entscheidungseinheiten unter Budgetierung zu verstehen.¹⁹

2.3 Ziele und Aufgaben eines Budgets

Im Planungssystem des Unternehmens nimmt die Budgetierung eine Teilfunk­tion ein. Eine Planungsfunktion ist bei der Budget-Erstellung somit essentiell. Die Planungsfunktion gliedert sich in eine vertikale Integrations- sowie eine horizontale Koordinationsfunktion. Mit der vertikalen Integrationsfunktion wird die Abstimmung hinsichtlich Aktivitäten und Zielen zwischen über- und unter­geordneten Einheiten des Unternehmens geregelt. Durch die horizontale Ko­ordinationsfunktion erfolgt die Abstimmung der Aktivtäten innerhalb und zwi­schen den organisatorischen Teilbereichen durch das Budget.²⁰ Durch diese Planung wird die zukünftige Unternehmensausrichtung determiniert.²¹ Mit ei­nem Budget werden die folgenden Funktionen verfolgt:

Allokationsfunktion: Durch die Ermittlung des Ressourcenbedarfs der zu voll­bringenden Leistungen sowie durch das Aufstellen eines Budgets werden die Ressourcen optimal gebündelt.²²

Kontrollfunktion: Es soll Auskunft gegeben werden, ob und wieweit der Errei­chungsgrad des aufgestellten Budgets erfüllt wurde. Nur durch die Kontrolle können Abweichungen vom Plan erkannt und hierdurch Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden.²³ Anhand von Soll-Ist-Analysen können Abweichungen früh erkannt und korrigierende Maßnahmen durchgeführt werden.²⁴

Motivations- und Informationsfunktion: Durch ein gewisses Maß an Hand­lungs- und Entscheidungsspielräumen der Budgetverantwortlichen werden diese im Vergleich zu fixierten Maßnahmenplänen, motiviert. Diese Motivati­onsfunktion fördert die Eigeninitiative sowie Leistungsbereitschaft der Ent- scheidungsträger.²⁵ Das Übertreffen der geplanten Soll-Werte kann auch mit einer Bonuszahlung belohnt werden.²⁶ Nur mit ausreichenden Informationen über den unternehmerischen Gesamtprozess können die Entscheidungsträ­ger des jeweiligen Bereichs fundierte Entscheidungen treffen (Informations- funktion).²⁷

Vorgabe- und Initiierungsfunktion: Durch die Erstellung des Budgets werden Ziele und Zielwerte als Vorgabe festgelegt. Diese verbindlichen Ziele haben weiterhin einen Initiierungseffekt, der die Umsetzung der Maßnahmen begüns- tigt.²⁸

Budget-Systeme im Vergleich

3.1 Überblick der Budgetierungsverfahren

Es kann zwischen zwei verschiedenen Arten von Planungsgrößen unterschei­den werden. Formalziele können anhand eines monetären Wertes ausge­drückt werden. Sachziele sind hingegen Werte die anhand der (produzierten) Menge, der Qualität oder anhand eines zeitlichen Aspektes bewertet werden. Diese zwei Planungsgrößen koalieren.²⁹ In der Planungskoordination erfolgt die Koordination der Pläne auf einer horizontalen Ebene.³⁰ Klassifizieren las­sen sich Budgets in operative und strategische Planungen.³¹

Hinsichtlich der Art der Budgetierung können drei unterschiedliche Verfahren identifiziert werden. Zum einen ist das die retrograde Budgetierung, zum an­deren die progressive Budgetierung. Weiterhin kann auch das Gegenstrom­verfahren verwendet werden³² um Teilpläne zu einem Gesamtplan des Unter­nehmens zusammenzuführen.³³ Die Erfolgsplanung des Unternehmens erfolgt in der Budgetierung.³⁴

3.2 Die retrograde Budgetplanung

Bei der Budgetaufstellung anhand des Top-down Ansatzes werden die Vorga­ben durch die Unternehmensführung festgelegt. Das dezentrale Management wird bei dieser, auch retrograden Planung genannt, nicht mit einbezogen.³⁵ Vielmehr ist die Aufgabe des dezentralen Managements ihre Pläne anhand der determinierten Erfolgsgrößen abzuleiten.³⁶ Durch die parallel stattfindende dezentrale Planung in den jeweiligen Abteilungen, gilt es nur die Vorgaben mit weiteren Details anzureichern und zu präzisieren.³⁷ Hieraus abgeleitet werden anschließend Bereichsbudgets erstellt.^{38 39} Die folgende Abbildung veranschau­licht dieses Budgetverfahren.

Abbildung 1: Retrograde Budgetplanung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Top-down Planung kann nur erfolgreich sein, wenn das Unternehmens­führung ein vollumfängliches und relevantes Planungswissen hat. Ist dies nicht der Fall, können unzureichend fundierte Budgets erstellt werden, welche an­schließend in Fehlentscheidungen münden. Durch die Involvierung des de­zentralen Managements fließt deren Wissen in den Prozess der Budgeterstel­lung mit ein. Dieses Vorgehen reduziert eine unrealistische Budget- Erstellung.⁴⁰ Durch die zentralistische Ausprägung dieser Planung besteht das Risiko, dass unter Umständen nicht alle Pläne und Ziele in eine einheitliche Richtung weisen und somit ein Gesamtziel nicht umsetzbar ist.⁴¹ Darüber hin­aus bewirkt eine Miteinbeziehung bei der Festlegung der Ziele eine Steigerung der Mitarbeitermotivation. Die retrograde Budgetplanung wird in der Unterneh­menspraxis selten verwendet. Vielmehr ist diese Art der Budgetierung ein rein theoretisches Model.⁴² Ein Manko an dieser Planungsmethode ist, dass die Unternehmensführung nur begrenzt Ziele und Inhalte des Rahmenplans defi­nieren kann, ohne im Vorfeld die Umsetzbarkeit geprüft zu haben.⁴³

3.3 Die progressive Budgetplanung

Die Budgetierung anhand des Bottom-up Ansatzes verfolgt einen Gegensätz­lichen Vorgang. Das dezentrale Management wird bei dieser, auch progressi­ven Planung genannten Methode, mit in die Erstellung des Budgets mit einbe­zogen. Hierzu fließt die Beurteilung der momentanen Unternehmenslage sowie die Zukunftsprognose des dezentralen Managements in die Planung der Unternehmensführung mit ein. Die Aufgabe des Top-Managements ist es, an­schließend die verschiedenen Teilpläne zu sammeln und in einen gesamtheit- lichen Plan zu vereinigen.⁴⁴ Das Gesamtergebnis setzt sich somit aus den ein­zelnen Teilkonzepten zusammen.⁴⁵ In den unteren Ebenen beginnt der Planungsprozess und endet über verschiedene Stufen bei der Unternehmens- spitze.^{46 47} Die folgende Abbildung veranschaulicht dieses Budgetverfahren.

Abbildung 2: Progressive Budgetplanung47

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]

¹ Vgl. Vgl. Schwolgin (2013), S. 29.

² Vgl. Fiedler/Gräf (2012), S. 14.

³ Vgl. Wolf/Heidlmayer (2019), S. 21f.

⁴ Vgl. Behringer (2018), S. 110ff.

⁵ Vgl. Schwolgin (2019), S. 147f.

⁶ Vgl. Helmke (2019), S. 183.

⁷ Vgl. Horvàth/Gleich/Seiter (2015), S. 27.

⁸ Vgl. Mäder (2018), S. 103.

⁹ Vgl. Horvath/Gleich/Seiter (2015), S. 14.

¹⁰ Vgl. Wöhe/Dörning (2013), S. 181.

¹¹ Vgl. Buchholz (2019), S. 9.

¹² Vgl. Bea/Schweitzer (2011), S. 49.

¹³ Vgl. Becker/Lutz (2007), S. 37.

¹⁴ Vgl. Wittenberg (2006), S. 216f.

¹⁵ Vgl. Becker/Lutz (2007), S. 37.

¹⁶ Vgl. Bea/Schweitzer (2011), S. 49.

¹⁷ Vgl. Bleiber (2004), S. 12.

¹⁸ Vgl. Becker/Lutz (2007), S. 37.

¹⁹ Vgl. Wöhe/Dörning (2013), S. 198.

²⁰ Vgl. Lachnit/Müller (2012), S. 152.

²¹ Vgl. Wöhe/Dörning (2013), S. 198.

²² Vgl. Küpper et al. (2013), S. 435.

²³ Vgl. Lachnit/Müller (2012), S. 152.

²⁴ Vgl. Wöhe/Dörning (2013), S. 198.

²⁵ Vgl. Küpper et al. (2013), S. 435.

²⁶ Vgl. Wöhe/Dörning (2013), S. 198.

²⁷ Vgl. Lachnit/Müller (2012), S. 152.

²⁸ Vgl. Küpper et al. (2013), S. 435.

²⁹ Vgl. Behringer (2018), S. 85.

³⁰ Vgl. Bea/Schweitzer (2011), S. 60.

³¹ Vgl. Wittenberg (2006), S. 217.

³² Vgl. Prell-Leopoldseder (2011), S. 54ff.

³³ Vgl. Wöhe/Dörning (2013), S. 78.

³⁴ Vgl. Horvath/Gleich/Seiter (2015), S. 122.

³⁵ Vgl. Behringer (2018), S. 85.

³⁶ Vgl. Horvath/Gleich/Seiter (2015), S. 122.

³⁷ Vgl. Horvath/Gleich/Seiter (2015), S. 100.

³⁸ Vgl. Wöhe/Dörning (2013), S. 198.

³⁹ Eigene Erstellung in Anlehnung an ebd. (2013), S. 79.

⁴⁰ Vgl. Behringer (2018), S. 85ff.

⁴¹ Vgl. Horvath/Gleich/Seiter (2015), S. 100.

⁴² Vgl. Behringer (2018), S. 85ff.

⁴³ Vgl. Bea/Schweitzer (2011), S. 65.

⁴⁴ Vgl. Behringer (2018), S. 87.

⁴⁵ Vgl. Horvath/Gleich/Seiter (2015), S. 122 und Bea/Schweitzer (2011), S. 65.

⁴⁶ Vgl. Horvath/Gleich/Seiter (2015), S. 99.

⁴⁷ Eigene Erstellung in Anlehung an Wöhe/Dörning (2013), S. 79.