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Strategisches Controlling in der Hotellerie

Diplomarbeit 2005 75 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau und Vorgehensweise

2. Definition und Charakteristik eines Hotels
2.1 Begriffsdefinition
2.1.1 Betriebsarten und Betriebstypen des Gastgewerbes
2.1.1.1 Betriebsarten der Hotellerie
2.1.1.2 Betriebstypen der Hotellerie
2.1.2 Die Einordnung der Hotellerie in die Tourismuswirtschaft
2.1.3 Strukturelle Probleme von Hotel-Unternehmungen
2.2 Charakteristik der Hotellerie
2.2.1 Nichtlagerfähigkeit
2.2.2 Immaterialität
2.2.3 Standortwahl und Standortgebundenheit
2.2.4 Keine Umtauschmöglichkeit
2.2.5 Das uno-acto-Prinzip
2.2.6 Komplementarität mit anderen Leistungsträgern
2.2.7 Personalintensität
2.2.8 Anlagevermögen
2.2.8.1 Die Kapitalintensität von Investitionen
2.2.8.2 Die Anlageintensität
2.2.8.3 Eigenkapitalanteil
2.2.8.4 Absatzrisiko der Hotellerie
2.2.8.5 Verschuldungsgrad der Hotellerie

3. Das Controlling in der Organisation des Hotelbetriebes
3.1 Aufgaben der Unternehmensführung
3.2 Begriff und Aufgaben des Hotel-Controllings
3.3 Inhalt des Controlling-Systems
3.4 Operatives und Strategisches Controlling
3.4.1 Operatives Controlling in der Hotellerie
3.4.2 Strategisches Controlling in der Hotellerie
3.4.2.1 Schritte des Strategischen Planung in der Hotellerie
3.4.1.1 Regelkreis des Strategischen Controllings
3.4.1.2 Die Bestimmung Strategischer Erfolgspotenziale und Strategischer Geschäftsfelder
3.4.1.3 Die Zielbildung
3.4.2 Wichtige Instrumente des Strategischen Controllings
3.4.2.1 Potenzialanalyse
3.4.2.2 Stärken-Schwächen-Analyse
3.4.2.3 Produktlebenszyklusbetrachtungen
3.4.2.4 Die GAP-Analyse
3.4.2.5 Portfolio-Analyse
3.4.2.6 Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff für ein Hotel
3.4.2.7 Konkurrenzanalyse
3.4.2.8 Benchmarking
3.5 Strategieimplementierung
3.6 Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard
3.7 Strategiekontrolle
3.8 Frühwarnsystem und Risiko-Management
3.8.1 Frühwarnsystem in der Hotellerie
3.8.2 Risiko-Management in der Hotellerie
3.8.3 Szenariotechnik als kreatives Verfahren zur Identifikation potenzieller Krisen
3.9 Die Unternehmens- und Umweltanalyse als Grundlage des Strategischen Controllings
3.9.1 Die Umweltanalyse
3.9.2 Die Unternehmensanalyse

4. Strategische Einflussfaktoren in der Hotellerie
4.1 Interne strategische Einflussfaktoren
4.1.1 Humankapital
4.1.1.1 Mitarbeiterorientierung
4.1.1.2 Fluktuation
4.1.1.3 Motivation der Mitarbeiter
4.1.2 Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit
4.1.2.1 Dienstleistungsqualität in der Hotellerie
4.1.2.2 Relative Qualität und Kundennutzen
4.1.2.3 Gästezufriedenheit in der Hotellerie
4.1.2.4 Messung der Kundenzufriedenheit
4.1.3 Beschwerdemanagement in der Hotellerie
4.2 Externe strategische Einflussfaktoren
4.2.1 Umweltproblematik im Tourismus
4.2.2 Ökologische Einflussfaktoren
4.2.3 Sicherheit
4.2.3.1 Terroranschläge in New York (2001)
4.2.3.2 Irak-Krieg (2003)
4.2.4 Katastrophen
4.2.4.1 Seilbahnunglück / Kaprun (2000)
4.2.4.2 Tsunami (2005)

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Betriebsarten der Hotellerie

Abbildung 2: Der Vergleich der Anlageintensität von

Hotels mit anderen Branchen

Abbildung 3: Aufgabe des Hotel-Controllings

Abbildung 4: Inhalt des Controlling-Systems

Abbildung 5: Planungshorizont

Abbildung 6: Die Schritte der strategischen Planung

Abbildung 7: Regelkreis der strategischen Controlling

Abbildung 8: Stärken-Schwächen-Profil eines Hotels

Abbildung 9: Der Verlauf eines Produktlebenszyklus

Abbildung 10: Grundmodell der GAP-Analyse

Abbildung 11: Portfolio-Matrix der Boston Consulting Group (BCG)

Abbildung 12: Kundenzufriedenheits- Portfolio

Abbildung 13: Produkt-Markt-Matrix

Abbildung 14: Die Balanced Scorecard eines Hotelbetriebes

Abbildung 15: Formen der strategischer Kontrolle

Abbildung 16: Denkmodell zur Darstellung von Szenarien

Abbildung 17: Ableitung der Personalstrategie

Abbildung 18: Umweltschutzkonzept

Abbildung 19: Nationale und Internationale Besucher New York 2001

Abbildung 20: Besucher New York 2000 bis 2002

Abbildung 21: Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Kenndaten im Winter 2002/03

Abbildung 22: Europasportregion Zell am See / Kaprun

Abbildung 23: Die Anzahle der geschlossenen Hotels nach Tsunami

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Hotelbranche ist seit den 90er Jahren durch chronisch ansteigende Überkapazitäten geprägt[1]. Die daraus resultierende erhöhte Wettbewerbsintensität hat zu einem Umdenken im Hotelmanagement geführt und somit die Beschäftigung mit betriebswirtschaftlichen Fragen verstärkt[2].

Ein Hotelbetrieb ist ein Unternehmen, welches im Dienstleistungssektor tätig ist. Um wirtschaftlich erfolgreich zu sein, muss das Hotel als Gesamtheit funktionieren. Viele Hotels bedienen sich verschiedenster Controllingsysteme, um ihre Unternehmensziele zu erreichen und die Unternehmens-strategie umzusetzen. Dabei ist festzustellen, dass der Fokus meist nur auf einzelne Bereiche des Hotelbetriebes gelegt wird[3].

Für den Erfolg eines Hotels sind vor allem die Mitarbeiter verantwortlich. Kundenzufriedenheit ist dabei äußerst wichtig, denn diese spiegelt sich letztendlich in den Übernachtungs-zahlen des Hotels wider[4].

Durch die Verbindung von Finanz-, Kunden-, interner Prozess- und Mitarbeiterperspektive werden die wichtigsten Ziele eines Unternehmens gemeinsam dargestellt, Kennzahlen zur Erreichung der Ziele abgeleitet, die Auswirkungen der Kenn-zahlen untereinander visualisiert und somit die Umsetzung der Unternehmensstrategie erleichtert. Eine gute Möglichkeit, die Perspektiven Finanzen, Kunden und Mitarbeiter zu verbinden und eine gemeinsame Strategieverfolgung zu implementieren, wäre die Nutzung der Balanced Scorecard (BSC)[5].

Das operative Hotel-Controlling mit dem Schwerpunkt der Gewinnsteuerung behält zwar seinen Stellenwert, doch das strategische Controlling und die Unternehmensführung eines Hotelbetriebes gewinnt immer mehr an Bedeutung und stellt die Basis für den notwendigen nachhaltigen Wandel in der Hotellerie dar[6].

1.2 Zielsetzung

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit Fragen der dauerhaften Unternehmenssicherung und mit der Notwendigkeit des strategischen Controllings als Instrument für die Unterstützung der Unternehmensführung.

Dabei geht es vorrangig um Fragen der Planung und Kontrolle der Strategieentwicklung und -umsetzung im Hotelunternehmen, bzw. in einzelnen Geschäftsfeldern oder Bereichen des Hotelbetriebes.

Die zunehmende Dynamik und damit Unsicherheit im gesell-schaftlichen, politischen, wirtschaftlichen und technischen Umfeld vieler Unternehmen hat deren ökonomische Situation in den vergangenen Jahren stark verändert. Eine alleine an operativen Größen orientierte Unternehmensführung steht angesichts des häufigen, schnellen und überraschenden Wandels im Unternehmensumfeld vor dem Problem, dass sich jede Auswirkung der geänderten Situation zu spät auf die operativen Erfolgskriterien auswirkt.

Hier zeigt sich mittels des strategischen Controllings ein geeignetes Instrument, um die strategischen Probleme zum frühestmöglichen Zeitpunkt zu identifizieren, zu analysieren und zu bewerten.

Ziel des strategischen Controllings ist nicht die kurzfristige Erfolgserzielung, sondern die langfristige Anpassung des Hotels an die veränderten Umweltbedingungen. Daher beschäftigt sich diese Arbeit auch mit den internen und externen Einflussfaktoren und deren Auswirkungen auf die Umsetzung von Strategien und dem langfristigen Erfolg eines Hotelbetriebs.

1.3 Aufbau und Vorgehensweise

Der Aufbau dieser Arbeit orientiert sich an der Zielsetzung einer erfolgreichen langfristigen Existenzsicherung. Dies steht im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit und spiegelt sich in der Definition des strategischen Controllings für den betrieblichen Erfolg eines Hotelbetriebes wider.

Das zweite Kapitel setzt sich nachfolgend mit der Begriffsdefinition und der Erläuterung der Besonderheiten der Hotellerie auseinander.

Kapitel drei der Arbeit befasst sich mit dem Inhalt des Begriffs Controlling. Im Einzelnen ist dieses Kapitel wie folgt gegliedert: Nach einem Überblick über den Controllingbegriff und die wesentlichen Aufgaben und Prozesse des Controllings, werden zunächst die Prozesse des strategischen Controllings in der Hotellerie erläutert. Es folgt durchgängig die Prozesslogik aus Planung von Strategien, Umsetzung mittels Balanced Scorecard sowie Strategieimplementierung und strategischer Kontrolle.

In diesem Kapitel wird auch auf die Frühwarnsysteme und das Risikomanagement kurz eingegangen.

Kapitel vier beschäftigt sich mit den internen und externen Einflussfaktoren für die Zielerreichung eines Hotelbetriebes.

2 Definition und Charakteristik eines Hotels

2.1 Begriffsdefinition

Es gibt keine einheitliche und verbindliche Definition, welche Unternehmung sich als Hotel bezeichnen darf. National und international hat es nicht an Versuchen gefehlt, eine einheitliche Auffassung zum Hotelbegriff durchzusetzen, allerdings ohne Erfolg. Damit ist die Bestimmung und Abgrenzung der Hotellerie nicht unproblematisch[7].

DasStatistische Bundesamtlegt in der Tourismus-Berichterstattung folgende Begriffsdefinitionen von Hotels zugrunde: “Beherbergungsstätten, die jedermann zugänglich sind und in denen ein Restaurant- auch für Passanten- vorhanden ist, sowie in der Regel weitere Einrichtungen oder Räume für unterschiedliche Zwecke (Konferenzen, Seminare, Sport, Freizeit, Erholung) zur Verfügung stehen[8].

Folgende Voraussetzungen müssen mindestens erfüllt sein, damit von einem Hotel gesprochen werden kann:

- Mindestzahl an Zimmern oder Betten
- Höherer Standard als andere Beherbergungs-unternehmen
- Neben Beherbergungsleistungen werden auch Bewirtungs- und sonstige Leistungen angeboten
- Ein Hotel ist für einen vorübergehenden Aufenthalt vorgesehen.

2.1.1 Betriebsarten und Betriebstypen des Gast-gewerbes

2.1.1.1 Betriebsarten der Hotellerie

Die Tourismuswirtschaft differenziert das Beherbergungs-gewerbe in Hotellerie und Parahotellerie[9].

Die Hotellerie ist das Kernstück des Beherbergungsgewerbes. Es stellt die funktionale Ganzheit der Einrichtungen dar, die den komplexen Bedarf von Touristen nach Beherbergungs-, Bewirtungs- und Komplementärleistungen während ihres Aufenthaltes am Zielort decken.

Die Parahotellerie ist die funktionale Ganzheit der Einrichtungen, die ergänzend zur traditionellen Hotellerie vor allem den Bedarf nach Beherbergungsleistungen deckt. Beherbergungsleistungen sind eingeschränkt bzw. fehlen ganz, ebenso Komplementärleistungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Betriebsarten der Hotellerie[10].

2.1.1.2 Betriebstypen der Hotellerie

Die Komplexität der angebotenen Hotelleistungen verursacht eine Vielzahl heterogener Hoteltypen. Eine Einteilung der Betriebstypen der Hotellerie ist im Wesentlichen nach den Gesichtspunkten

- Standortorientierung
- Aufenthaltszweck (z.B. Stadthotel, Urlaubshotel, und Kurhotel)
- Güteklassen (ein bis fünf Sterne)
- Betriebsgröße (Groß-, Mittel-, und Kleinbetriebe) möglich[11].

Entscheidende Beurteilungskriterien für die Güteklassen im Rahmen der Hotelklassifizierung bilden Ausmaß der Anlagen und Ausstattungsmerkmale sowie Intensität der personellen Dienstleistungen. Der DEHOGA Normenkatalog definiert die genauen Spezifizierungsmerkmale für Zimmergröße, Sanitär-komfort, Zimmerausstattung, Gästeartikel zur freien Entnahme, Aufenthaltsräume, Rezeption, Getränke- und Speisenservice im Zimmer und Wäscheservice. Nach einer längeren Diskussionsphase wird in Deutschland erst seit 1996 eine bundesweit einheitliche Klassifizierung angewandt. Im Gleichklang zu Österreich und zahlreichen anderen Ländern weltweit ist die Typisierung nach Sternen in Luxus (5), First Class (4), Komfort (3), Standard (2) und Tourist (1) unterteilt.

Hinsichtlich der Unterteilung nach der Anzahl der verfügbaren Betten, wird in Kleinbetriebe mit bis zu 100 Betten, in Mittelbetriebe zwischen 100 und 200 Betten und in Großbetriebe mit über 200 Betten differenziert, wobei die Kleinbetriebe mit 83 % einen überwiegenden Anteil in Deutschland im Jahre 2000 repräsentieren[12].

In engem Zusammenhang mit dem Betriebstyp sind die Standortwahl sowie die Zielgruppendefinition zu sehen. Dabei ist die Standortwahl sowohl hinsichtlich der geographischen Lage der Gemeinde als auch der Standortsituation innerhalb der Gemeindefläche zu verstehen. Diese Grundentscheidungen haben Auswirkung auf die bauliche Gestaltung und die geplante bzw. gewünschte Betriebstypenzuordnung[13]. Die Standortwahl ist auch für die Qualität der angebotenen Leistungen, der Zielgruppen-Definition wie auch der Preis-findung und somit für grundlegende Marketingentscheidungen ausschlaggebend[14].

2.1.2 Die Einordnung der Hotellerie in die Tourismus-wirtschaft

Die Hotellerie stellt einen wesentlichen Bestandteil der Tourismusbranche dar und ist somit dem Dienstleistungssektor und in weiterer Folge dem tertiären Sektor hinzuzählen[15]. Die Hotelbetriebe stellen neben den Zielorten nicht nur ein wesentliches Tourismusobjekt dar, sondern weisen auch eine enge Beziehung zum Tourismusort auf, da die Beherbergung eine wesentliche touristische Grundleistung für den Reisenden darstellt.

Ein Hotel ist ein touristischer Betrieb. Durch die Teilnahme am Tourismus hat der Reisende vorübergehend seinen gewöhnlichen Aufenthaltsort verlassen. Seine Bedürfnisse nach Wohnen und Nahrung müssen nun außerhalb des eigenen Haushaltes befriedigt werden. Das geschieht in dafür spezialisierten Beherbergungs- und Bewirtungsbetrieben. Da die Bedürfnisse nach Wohnen und Nahrung sehr unter-schiedlich sind, gibt es dementsprechend unterschiedliche Beherbergungs- und Bewirtungsbetriebe[16].

2.1.3 Strukturelle Probleme von Hotel-Unternehmungen

Hotel-Unternehmungen als Dienstleistungsbetriebe sehen sich einer Vielzahl von betriebswirtschaftlichen Problemen gegen-über.Zum einen steht einem kurz- bis mittelfristig relativ unveränderlichen Angebot an Zimmern oder Sitzplätzen eine sehr starken Schwankungen unterworfene Nachfrage gegen-über, die die Kapazitätsauslastung erschwert.

Zum anderen zeichnet sich die Hotellerie durch einen hohen Anteil des Anlagevermögens (Gründstück, Gebäude, Ein-richtung, Anlagen) am Gesamtvermögen sowie eine hohe Personalintensität aus. Daraus ergibt sich in Folge von Abschreibungen und Personalkosten eine hohe Fixkosten-belastung, die eine erfolgreiche Unternehmensführung erschwert[17].

2.2 Charakteristik der Hotellerie

Unabhängig von der Verschiedenartigkeit der einzelnen Dienstleistungsbranchen lassen sich folgende Unterscheid-ungsmerkmale zur Sachgüterproduktion anführen:

2.2.1 Nichtlagerfähigkeit

Aufgrund der Tatsache, dass Dienstleistungen nicht auf Vorrat produziert werden können, ist der Dienstleistungsprozess aus-schließlich auf den Nachfrager (externer Faktor) abgestimmt und lässt sich nicht im Voraus erstellen[18]. Eine nicht verkaufte Hotelübernachtung kann zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr zusätzlich verkauft werden[19]. Somit ist jede angebotene und nicht abgesetzte Dienstleistung unwiederbringlich verloren. Diese Besonderheit ist für die Hotellerie als Grundlage für ein etwaiges Überbuchen sowie kurzfristiger „last-minute-Angebote“ zu sehen.

2.2.2 Immaterialität

Die Hotelübernachtung stellt eine immaterielle Dienstleistung dar, obwohl es sich beim Hotelzimmer, dem Ort der eigentlichen Leistungserbringung, um ein Sachgut handelt. Der Hotelier ist daher stets mit der Problematik, die Hotelleistung lediglich mit verbalen Umschreibungen und Abbildungen erklären zu können, konfrontiert[20].

2.2.3 Standortwahl und Standortgebundenheit

Aus der Immaterialität von Dienstleistungen resultiert eine spezifische Standortgebundenheit[21]. Im Gegensatz zur Industrie, wo die Produkte zum Kunden oder einem etwaigen Zwischenhändler transportiert werden können, kann eine Hotelleistung ausschließlich am Standort eines Hotelbetriebes nachgefragt und konsumiert werden. Es ist daher unumgänglich, dass der Gast zum Hotel kommt und im Hotel seine Leistungen konsumiert[22].

2.2.4 Keine Umtauschmöglichkeit

Neben der Nichttransportfähigkeit ist eine touristische Dienstleistung auch nicht umtauschbar. Im Gegensatz zu einem Sachgut ist daher sowohl die Rückgabe als auch der Umtausch einer Dienstleistung grundsätzlich nicht möglich[23]. Ein Hotelbetrieb kann somit nach erbrachter Nächtigungs-leistung diese Hotelleistung bei Nichtgefallen dem Gast weder zurückgeben noch umtauschen.

2.2.5 Das uno-actu-Prinzip

Zu den hotelleriespezifischen Eigenschaften zählt auch das „uno-actu-Prinzip“. Darunter versteht man die Gesetz-mäßigkeit, dass die Erstellung hotelbetrieblicher Dienst-leistungen an die Anwesenheit des Nachfragers gebunden ist.

Mit dem aus den siebziger Jahren stammenden Begriff "Uno-actu-Prinzip“ ist die zeitgleiche Leistungserstellung und -verwendung gemeint. Es ist daher von einer synchronen Beziehung zwischen Leistungserbringung durch den Hotelier und entsprechender Inanspruchnahme der Hotelleistung durch den Hotelgast die Rede[24].

2.2.6 Komplementarität mit anderen Leistungsträgern

Die Hotelleistung muss als Teil eines touristischen Gesamtpaketes angesehen werden. Der potenzielle Hotelgast trifft zunächst, abgesehen von bestehenden Stammgästen eines Hotelbetriebes, die Wahl für einen bestimmten Ort oder eine Region. Erst nachdem der Gast aufgrund seiner Urlaubs- bzw. Reisemotivation (Kultur, Sport, Beruf, Bildung, etc) eine Reisedestination ausgewählt hat, erfolgt die nachfolgende Hotelauswahl.

Das Hotel steht somit in einem Komplementraritätsverhältnis mit anderen Tourismusunternehmen sowie in Abhängigkeit mit natürlichen und geographischen aber auch kulturellen Rahmenbedingungen seines Standortes[25]. Der Hotelier muss daher über sein betriebliches Angebot hinaus auch für die Produktpolitik im weiteren Sinne Interesse zeigen, da diese das wichtigste Kriterium bei der Destinationsauswahl eines Gastes ist[26].

2.2.7 Personalintensität

Die Personalintensität stellt eine weitere Besonderheit der Hotellerie dar.

So muss ein Hotelbetrieb, selbst wenn er Low-Budget-Leistungen anbietet, mit einem Mindestniveau an Personal-auslastung arbeiten, das höher liegt als bei den meisten anderen Unternehmen. Dies setzt den Betrieben deutliche Grenzen beim durchführen von signifikanten Kosten-senkungen. Man kann davon ausgehen, dass Hotelbetriebe gezwungen sind, über ein Drittel ihres Umsatzes für Personalaufwand zu verwenden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass zwischen Personalaufwand und Qualität der hotel-betrieblichen Dienstleistungen eine hohe Korrelation besteht, so dass sich Verringerungen des Personalaufwands nur sehr selten ohne negativen Einfluss auf die Qualität realisieren lassen[27].

2.2.8 Anlagevermögen

Da die Hotellerie gegenüber anderen Wirtschaftszweigen einige Besonderheiten aufweist, müssen bei den Investitionen und deren Finanzierung bestimmte Bedingungen beachtet werden.

2.2.8.1 Die Kapitalintensität von Investitionen

Investitionen in der Hotellerie haben einen hohen Kapital-bedarf. Das betrifft nicht nur Hotelneubauten sondern auch Modernisierungen, die als notwendige Konsequenz des Wettbewerbs unerlässlich sind. Hinzu kommt der Trend zum größeren Betrieb, der dementsprechende Investitionen erfordert[28].

Der Kapitalbedarf wird durch folgenden Kosten beeinflusst:

1. Grundstückskosten
2. Erstinvestitionen und Pre-Opening-Kosten
3. Baukosten
4. Einrichtungs- und Ausstattungskosten

2.2.8.2 Die Anlageintensität

Hotels weisen ein hohes Anlagevermögen auf, welches in einem Eigentümerbetrieb bis über 90% der Bilanzsumme beträgt[29].

Auch für die Hotellerie gilt, dass je höher die Anlageintensität ist, umso höher der Fixkostenkoeffizient (d.h. der Anteil der fixen Kosten an den Gesamtkosten) und desto geringer die Flexibilität des Unternehmens ist. Somit befinden sich Pacht-betriebe in einer günstigeren Situation als Eigentümer-betriebe[30].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Der Vergleich der Anlageintensität von Hotels mit anderen Branchen[31]

2.2.8.3 Eigenkapitalanteil

Die Kapitalstruktur im Hotel ist durch einen geringen Eigenkapitalanteil und einen hohen Anteil an Verbindlichkeiten gekennzeichnet. Am Anfang ist eigenes Gründungskapital häufig gering, so dass die Aufnahme von Fremdkapital notwendig wird. Manchmal muss auch im laufenden Betrieb wegen geringer Innenfinanzierungskraft Fremdkapital auf-genommen werden. Darin unterscheiden sich die Eigentümer-betriebe nicht von den Pachtbetrieben[32].

Die hohen und kapitalintensiven Investitionen stellen die Hotelbetriebe vor das Finanzierungsproblem und die Auswahl-möglichkeit im Sinne der „Goldenen Finanzierungsregel“ zwischen Eigenkapital oder langfristigem Fremdkapital.

2.2.8.4 Absatzrisiko der Hotellerie

Hotelleistungen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie konjunkturabhängig, preisempfindlich, und wetterabhängig sind, des Weiteren unterliegen sie Modeerscheinungen und Trends. Diese starke Abhängigkeit von Faktoren, die im Hotelbetrieb kaum oder gar nicht beeinflusst werden können, stellt ein Risiko für Investitionen und deren Finanzierung dar[33].

Neben der Preispolitik mit dem Schwerpunkt der Preis-differenzierungen sind die weiteren Instrumentarien Produkt-politik, Kommunikationspolitik und Distributionspolitik des Marketing-Mixes[34] anzuführen, um den Engpassfaktor des Absatzmarktes zu beseitigen[35]. Der Hotelier hat im Rahmen der Distributionspolitik die Möglichkeiten des direkten Absatz-weges mittels Stammgästebindung oder direkter Gewinnung neuer Gäste sowie des indirekten Absatzweges mittels Reisemittler[36].

2.2.8.5 Verschuldungsgrad der Hotellerie

Verschuldung kennzeichnet generell die finanzwirtschaftliche Situation der Hotellerie[37]. Zur Messung der Verschuldung stehen der statische und der dynamische Verschuldungsgrad zur Verfügung. Aufgrund der negativen Eigenkapital-Quoten ist eine sinnvolle Darstellung des statischen Verschuldungsgrades (Verbindlichkeiten im Verhältnis zu Eigenkapital) nur selten möglich. Als alternative Bewertung wird der dynamische Verschuldungsgrad, auch Cashflow-Quotient genannt (Verbindlichkeiten im Verhältnis zum Cashflow), heran-gezogen. Dieser gibt die fiktive Schuldentilgungsdauer[38] bei angenommen konstantem Cashflow an.

3. Das Controlling in der Organisation des Hotelbetriebes

3.1 Aufgaben der Unternehmensführung

Die Unternehmensführung greift zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Umsätzen und Kosten auf die Informationen des Rechnungswesens zurück. Die Analysen, mit dem Schwer-punkt von Soll/Ist-Vergleichen, Betriebs- und Zeitvergleichen, stellen die Basis für zukunftsorientierte Entscheidungen dar. Nur bei Kenntnis aller ertrags-wirtschaftlichen Stärken und Schwächen sind die richtigen Maßnahmen anzuwenden[39].

Das normative Management enthält neben der Erstellung des Unternehmensleitbildes auch die für die Hotellerie wesentliche Standortwahl als konstitutive Entscheidung neben der Rechts-form[40]. Auf der strategischen Managementebene werden basierend auf dem Unternehmensleitbild bestehende Erfolgs-potenziale abgesichert bzw. ausgebaut und zukünftige strategische Erfolgspotenziale definiert. Des Weiteren werden im Rahmen der strategischen Planung die operativen Handlungsspielräume abgegrenzt und ein Unternehmens-konzept erstellt.

3.2 Begriff und Aufgaben des Hotel-Controllings

Die Entwicklung des Controllings war in den USA weit fortgeschritten[41], bevor sich in deutschen Unternehmen eine vergleichbare Einrichtung durchsetzen konnte[42]. So findet man sowohl in der Praxis als auch in der Literatur eine Vielzahl mehr oder weniger stark voneinander abweichender Auf-fassungen darüber, was unter Controlling zu verstehen ist[43].

In der betrieblichen Praxis führt der Controllingbegriff immer noch zu Missverständnissen. Obwohl schon seit Jahrzehnten in amerikanischen Unternehmen etabliert, gibt es im deutschen Sprachgebrauch Abgrenzungsprobleme zum Begriff „Kontrolle“[44]. Die Übersetzung von „to control“ mit „kontrollieren“ ist jedoch unrichtig. Controlling ist wesentlich komplexer als Kontrolle, Kontrolle ist eine Teilfunktion im Rahmen des Führungssystems Controlling.

Controlling als modernes Führungssystem hat vier Funktionen zu erfüllen:

- Planung
- Informationsgewinnung
- Analyse
- Steuerung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Aufgabe des Hotel-Controlling[45]

Dementsprechend kann Controlling auch mit

- steuern
-das Unternehmen mit Zahlen führen
-das Unternehmen zielgerecht lenken

erklärt werden[46].

Aufbauend auf diesem Controllingverständnis wird Hotel-Controlling als die Gewinnung und Verarbeitung hotel-betrieblicher relevanter Informationen zur Unterstützung von Managemententscheidungen definiert[47].

Mit Controlling sollte verhindert werden, dass der Unternehmer einen Blindkurs einschlägt und dann plötzlich von momentanen Markteinflüssen betroffen ist. Gerade in der Hotellerie, wo die Anlageintensität und damit die Verschuldung äußerst hoch ist[48] - sie beträgt oft ein Zweifaches des Umsatzes und mehr- sollte der Unternehmer sein Hotel nicht mehr im „Blindflug“ führen, sondern eine strategische und operative Planung einsetzen[49].

Da die Hotellerie durch einen hohen Wettbewerbsdruck[50] gekennzeichnet ist, ist der Aufbau eines Controllingsystems im Unternehmen höchst notwendig, um Rückgänge, Schwächen, Verlustbereiche, aber auch Chancen, Marktpotenziale und Erfolgsbereiche rechtzeitig zu erkennen, darauf zu reagieren und vor allem agieren zu können. So kann Hotel-Controlling maßgeblich dazu beitragen, trotz der inzwischen hohen Wettbewerbsintensität, die auf dem Markt für Hoteldienst-leistungen vorherrscht, und der hiermit gestiegenen Schwierigkeiten, Führung zielkonform zu gestalten, erfolgreich zu arbeiten[51].

3.3 Inhalt des Controlling-Systems

Controlling ist eine Konzeption mit unterschiedlichen Inhalten. Aus diesem Grund sollte es entscheidungsorientiert aufgebaut werden. Dementsprechend müssen im Rahmen der Einführung des Controllings die folgenden Gesichtspunkte Berück-sichtigung finden, wobei eine schrittweise Realisation empfehlenswert ist[52].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Inhalt des Controlling-Systems[53]

Durch Beachten der genannten Aspekte kann Controlling als effizientes und funktionsübergreifendes Führungsinstrument eingesetzt werden.

3.4 Operatives und Strategisches Controlling

Eine der zentralen Aufgaben im Controlling ist die Planung. Controlling ist daher von der für das Unternehmen erforder-lichen Planung nicht zu trennen. In der Unternehmensplanung unterscheidet man nach dem Kriterium der Fristigkeit zwischen Strategischer und Operativer Planung.

Abgeleitet von der Unternehmensplanung unterscheidet man auch beim Controlling nach der Fristigkeit[54]:

- Strategisches Controlling (langfristig, ohne Begrenzung des zeitlichen Horizonts)
- Operatives Controlling (kurzfristig – 1 Jahr)

Die Unterschiede zwischen Strategischem und Operativem Controlling liegen jedoch nicht allein in der Fristigkeit wie die folgenden Abschnitte zeigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5: Planungshorizont[55]

3.4.1 Operatives Controlling in der Hotellerie

Operatives Controlling ist vor allem auf die Steuerung der im Budget festgelegten quantitativen Unternehmensziele gerichtet[56]. Das operative Controlling konzentriert sich auf die Steuerung der wichtigsten Themenbereiche des Controllings, nämlich auf die Steuerung des Erfolges, der Liquidität und der Wirtschaftlichkeit. Es ist die Umsetzung der lang- und mittel-fristigen Unternehmensstrategie in einzelne Maßnahmen.

Das operative Controlling und die operative Planung, die auf ein Jahr ausgerichtet ist, sind eng miteinander verbunden. In der Operativen Planung werden die Jahresziele, die Strategie-entwicklungen für das kommende Jahr sowie die Maßnahmen- und Ressourcenplanung festgelegt[57].

Das operative Controlling dient zur Steuerung von:

- Erfolg
- Liquidität und
- Wirtschaftlichkeit

und ist auf ein Jahr ausgerichtet. Für die Steuerung von Erfolg, Liquidität, und Wirtschaftlichkeit sind allerdings vor allem die aus der Vergangenheit vorliegenden Ergebnisse wesentlich. Der größte Nachteil des Operativen Controllings ist die Konzentration der Planung und aller Aktivitäten auf ein Jahr. Das Operative Controlling ist vielfach an Grenzen angelangt, die nur durch die Erweiterung um das Strategische Controlling überwunden werden können.

[...]


[1] Vgl. Hänssler, K.H.: Manag. in der Hot. und Gastronomie, 5.Aufl., München, 2001, S.195.

[2] ebenda, S.5.

[3] Vgl. Gewald, S.: Hotel-Controlling, 2. Aufl., München, 2001, S.64.

[4] Vgl. Hänssler, K.H.: Manag. in der Hot. und Gastronomie, 6.Aufl., München, 2004, S.150.

[5] Weitere Ausführungen zur BSC, vgl. Abschnitt 3.6.

[6] Vgl. Dreyer / Dehner: Kundenzufriedenheit im Tourismus, 2.Aufl., München, 2003, S.1.

[7] Vgl. Henschel, K.: Hotelmanagement, München, 2001, S.2.

[8] Statistisches Bundesamt, Tourismus, 1995, S.233.

[9] Die Hotellerie kann auch differenziert werden in Hotellerie im weiteren Sinne ( Hotels, Gasthöfe, Pensionen und Hotels garnis) und Hotellerie im engeren Sinne (darunter sind nur die Hotels als Betriebsart zu verstehen).

[10] In Anlehnung an Henschel, K.: Hotelmanagement, München, 2001, S.5.

[11] Vgl. Hänssler, K.H.: Manag. in der Hot. und Gastronomie, 5.Aufl., München, 2001, S.44-49.

[12] Vgl. Hänssler, K.H.: Manag. in der Hot. und Gastronomie, 5.Aufl., München, 2001, S. 49.

[13] ebenda, S. 11.

[14] Vgl. Pircher-Friedrich, A.: Strategisches Management in der Hot., Frankfurt, 2000, S. 108.

[15] Vgl. Dreyer / Dehner: Kundenzufriedenheit im Tourismus, 2.Aufl., München, 2003, S. 13.

[16] Vgl. Henschel, K.: Hotelmanagement, München, 2001, S.3.

Alle diese Betriebe haben die Funktion, einen kurzfristigen und vorübergehenden Bedarf nach Beherbergungs- und Bewirtungsleistungen zu decken, der im Rahmen eines touristischen Vorgangs besteht.

[17] Vgl. Henselek, H.: Hotelmanagement: Planung und Kontrolle, München, 1999, S.12.

[18] Vgl. Seitz, G.: Hotelmanagement, Berlin, 1997, S.3.

[19] Vgl. Meyer / Hoffmann : Erfolgsfaktoren in d. Gastronomie, 2.Aufl., Berlin, 2002, S. 17 f.

[20] Vgl. Dreyer / Dehner: Kundenzufriedenheit im Tourismus, 2.Aufl., München, 2003, S. 15.

[21] Vgl. Seitz, G.: Hotelmanagement, Berlin, 1997, S.3.

[22] Vgl. Hänssler, K.H.: Manag. in der Hot. und Gastronomie, 5.Aufl., München, 2001, S.13.

[23] Vgl. Pompl, W. / Lieb, M.: Qualitätsmanagements im Tourismus, München, 1997, S. 15.

[24] Vgl. Meyer / Hoffmann: Erfolgsfaktoren in der Gastronomie, 2.Aufl., Berlin, 2002, S. 17.

[25] Vgl. Hänssler, K.H.: Manag. in der Hot. und Gastronomie, 5.Aufl., München, 2001, S. 14.

[26] Vgl. Pircher-Friedrich, A.: Strategisches Management in der Hot., Frankfurt, 2000, S. 114.

[27] Vgl. Gewald, S.: Hotel-Controlling, München, 1999, S.4.

[28] Vgl. Henschel, K.: Hotelmanagement, München, 2001, S. 264.

[29] ebenda, S. 269.

[30] Es bestehen Unterschiede zwischen Eigentümer- und Pachtbetrieben. Pachtbetriebe weisen einen geringeren Anteil des Anlagevermögens am Gesamtvermögen auf, da in deren Bilanz die Vermögensposition Grund und Boden nicht erschient und die Position Gebäude und Einrichtungen einen niedrigeren Anteil aufweist als im Falle des Eigentümerbetriebes. Vgl. Henschel, K.: Hotelmanagement, München, 2001, S.269.

[31] In Anlehnung an Henschel, K.: Hotelmanagement, München, 2001, S.271.

[32] Vgl. Henschel, K.: Hotelmanagement, München, 2001, S.276.

[33] Vgl. Henschel, K.: Hotelmanagement, München, 2001, S.282.

[34] Diese Form der Unternehmensführung bedient verschiedener Instrumente, welche in die Teilbereiche Produktpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik, und Kommunikationspolitik eingeteilt werden. Die Gesamtheit dieser Bereiche wird als Marketing-Mix bezeichnet. Vgl. Gewald, S.: Hotel-Controlling, München, 1999, S.11.

[35] Vgl. Pircher-Friedrich, A.: Strategisches Management in der Hot., Frankfurt, 2000, S. 13 f.

[36] ebenda, S.134 f.

[37] Vgl. Henschel, K.: Hotelmanagement, München, 2001, S.278.

[38] Die fiktive Schuldentilgungsdauer zeigt, wie lange es dauert, wenn bei einer angenommenen gleichbleibenden Cash-Flow-Höhe die Schulden des Betriebes getilgt werden. Vgl. Henschel, K.: Hotelmanagement, München, 2001, S.278.

[39] Vgl. Hänssler, K.H.: Management in der Hot. und Gastronomie, 5.Aufl., München, 2001, S. 261f.

[40] Vgl. Henschel, K.: Hotelmanagement, München, 2001, S. 141 f.

[41] Controlling kommt aus dem amerikanischen Wirtschaftsraum und fand bereits in den fünfziger Jahren in den USA seine Anwendung. Vgl. Huber, H.: Controlling im Hotel und Restaurantbetrieb, Wien, 2000, S.13.

[42] Vgl. Amann, K.: Unternehmensführung, Stuttgart, 1995, S. 54.

[43] Vgl. Horvàth, P.: Controlling, 6. Aufl., 1996, S.25 ff.

[44] Vgl. Dettmer, H.: Hotellerie und Gastronomie, Köln, 2000, S.273.

[45] Jung, H.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München, 1996, S.1126.

[46] Vgl. Huber, H.: Controlling im Hotel- & Restaurantbetrieb, Wien, 2000, S.13.

[47] Vgl. Gewald, S.: Hotel-Controlling, München, 1999, S.2.

[48] Siehe Kapitel: 2.2.8.

[49] Vgl. Huber, H.: Controlling im Hotel- & Restaurantbetrieb, Wien, 2000, S.21.

[50] Verhältnisproblem zwischen Angebot und Nachfrage.

[51] Vgl. Gewald, S.: Hotel-Controlling, München, 1999, S.1.

[52] Vgl. Vollmuth, H.: Führungsinstrumente Controlling, 2.Aufl., München, 1994, S.12.

[53] ebenda, S.12-14.

[54] Vgl. Huber, H.: Controlling im Hotel- & Restaurantbetrieb, Wien, 2000, S. 62.

[55] Dettmer, H.: Hotellerie und Gastronomie, Köln, 2000, S.278.

[56] Vgl. Amann, K.: Unternehmensführung, Stuttgart, 1995, S.187.

[57] Vgl. Huber, H.: Controlling im Hotel- & Restaurantbetrieb, Wien, 2000, S. 64.

Details

Seiten
75
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638491655
ISBN (Buch)
9783656629054
Dateigröße
895 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v53823
Institution / Hochschule
Fachhochschule Oldenburg/Ostfriesland/Wilhelmshaven; Standort Wilhelmshaven
Note
2,7
Schlagworte
Strategisches Controlling Hotellerie

Autor

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Titel: Strategisches Controlling in der Hotellerie