Das Potenzial von Anreizsystemen basierend auf der Balanced Scorecard im automobilen Aftersalesbereich in Österreich

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abstract

Abkurzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Forschungsf ragen
1.3.1 Hauptforschungsfrage:
1.3.2 Theoretische Subforschungsfragen:
1.3.3 Empirische Subforschungsfragen:
1.4 Methodologie, Erhebungsmethode, Auswertungsmethode
1.5 Aufbau der Arbeit

2 Begriffsabgrenzung und Definition
2.1 Automobiler Aftersalesbereich
2.2 Serviceberater/in / Kundendienstberater/in
2.3 Anreizsysteme
2.4 Balanced Scorecard (BSC)

3 Die Automobilbranche
3.1 Die Automobilbranche in der Vergangenheit
3.2 Die Automobilbranche heute
3.2.1 Neue Herausforderungen beim Autoverkauf
3.2.2 GesellschaftlicherWandel
3.2.3 Veranderungen im Kaufverhalten
3.3 Die Herausforderungen der Zukunft
3.3.1 Elektrifizierung
3.3.2 Autonomes Fahren
3.3.3 Digitalisierung
3.3.4 Urbanisierung / Mobilitat /Car - Sharing
3.4 Die Bedeutung der Aftersalesabteilung im Autohaus
3.5 Herausforderungen im automobilen Aftersalesgeschaft
3.5.1 Kundenzufriedenheit im automobilen Aftersalesbereich
3.5.2 Kundenbindung im automobilen Aftersalesbereich (CRM)
3.6 Das zukunftige Aftersalesgeschaft

4 Kennzahlen im automobilen Aftersalesbereich
4.1 Die Bedeutung von Kennzahlen im Aftersalesbereich

5 Anreizsysteme im automobilen Aftersalesbereich
5.1 Aufbau und Arten von Anreizsystemen / Vergutungssystemen
5.2 Chancen und Risiken von Anreizsystemen
5.2.1 Controlling - Defizite in vielen Unternehmen
5.2.2 Intransparenz von Kennzahlen im Autohaus
5.3 Die Notwendigkeit der Implementierung

6 Die Balanced Scorecard (BSC)
6.1 Die Perspektiven der BSC
6.1.1 Finanzperspektive
6.1.2 Kundenperspektive / Marktperspektive
6.1.3 Prozessperspektive
6.1.4 Mitarbeiterperspektive / Lern-und Entwicklungsperspektive
6.2 Strategische Vorarbeit (Ausrichtung und Ziele)
6.2.1 Barrieren der Implementierung
6.3 Operationalisierung der BSC
6.3.1 Strategy Map

7 Die BSC als Basis fiir ein Anreizsystem im automobilen Aftersalesbereich
7.1 Anforderungen an ein BSC-basierendes Anreizsystem
7.2 Erfolg von BSC basierten Anreizsystemen
7.3 Visuelle Darstellung eines BSC-Anreizsystems in der Praxis

8 Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen

9 Empirsche Forschung
9.1 Methodologie und die Umsetzung
9.1.1 Forschungsdesign und Erhebungsmethode
9.1.2 Interviewleitfaden
9.1.3 Sampling
9.1.4 Auswertungsmethode
9.1.5 Qualitatssicherung
9.2 Darstellung der empirischen Ergebnisse
9.2.1 Anreizsysteme
9.2.2 Barrieren zur Implementierung
9.2.3 Chancen bei der Implementierung/ Mitarbeitermotivation
9.2.4 Kennzahlen (KPIs)

10 Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen

11 Conclusio und Ausblick

12 Literaturverzeichnis

13 Anhang
13.1 Kategoriensystem
13.2 Beispiel zurAuswertung mittels qualitativer Inhaltsanalyse

Vorwort

Der Wandel der Automobilbranche begleitet uns standig, da die uneingeschrankte Mobilitat schon fast ein Grundbedurfnis der heutigen Menschheit ist. Diese Mobilitat bringt durch das Auto eine gewisse Abhangigkeit von den klassischen Werkstatten mit sich. Die Anforderungen an das Werkstattenpersonal sind daher vielfaltig und steigen stetig.

Seitdem ich in der Automobilbrache, im Speziellen im Aftersalesbereich, operativ und strategisch tatig bin, setze ich mich mit dem Thema der Motivation und Steuerung von Personal auseinander. Ich bin mittlerweile bereits seit vielen Jahren in unterschiedlichsten Fuhrungspositionen bei den unterschiedlichsten Markenvertretern tatig, angefangen von Fiat uber BMW bis hin zu Maserati und Ferrari. Die Anforderungen an das Personal sind unabhangig von der Marke fast identisch hoch.

Im Rahmen dieser Maserarbeit bekam ich die Gelegenheit, mich mit Anreizsystemen in der osterreichischen Automobilbranche auf wissenschaftlicher Ebene auseinander-zusetzen.

Die Erstellung dieser Meisterarbeit und das gesamte Studium erforderten viel Zeit, Energie, mentale, aber auch inhaltliche Unterstutzung. An dieser Stelle mochte ich mich daher bei alien mitwirkenden Personen bedanken.

Besonderer Dank gilt meiner Familie und vor allem meiner Frau, da sie wahrend des gesamten Studiums Geduld und Verstandnis zeigte. Sie ist im Logistikmanagement tatig und stand mir mit Rat, inhaltlichen Verbesserungsvorschlagen und reichlich Diskussionsstoff zur Seite.

Ebenso mochte ich mich bei meinem Betreuer Ing. Mag. (FH) Erwin Graf bedanken. Durch sein konstruktives Feedback und seine Verbesserungsvorschlage hat er mich beim Erarbeitungsprozess standig unterstutzt.

Dank gilt auch den Experten, die mir ihre Zeit und vor allem ihre fachliche Expertise in den Interviews zu Verfugung stellten.

Hof am Leithaberge, November 2019 Ing. Markus J. Koch

Abstract

Die zunehmende Verschlechterung der Ertragslage in der Automobilbranche bringt eine Vielzahl von Problematiken mit sich. Die Branche, die noch vor wenigen Jahren als „Gelddruckmaschine" gait, birgt aktuell grol3>e Risiken. Die Anforderungen der Hersteller an die Vertragshandler und die somit geforderten Investitionskosten steigen kontinuierlich. Die Gruppenfreistellungsverordnung, welche besagt, dass die Neuwagengarantie erhalten bleiben muss, auch wenn die Wartungsarbeiten nicht in Vertragswerkstatten durchgefuhrt werden, tragt zu einer Kundenabschmeize unmittelbar nach dem Kauf bei. Nicht nur der Verkauf unterliegt einer erhohten Vergleichbarkeit, sondern auch die Serviceabteilungen. Da die hochsten Deckungs- beitrage dennoch in den Aftersalesabteilungen erwirtschaftet werden, liegt das grol3>te Potenzial, aber auch das grol3>te Risiko, beim Personal der Serviceabteilungen. In Zeiten des akuten Fachkraftemangels und der relativ geringen Attraktivitat des Berufes „Serviceberaterin und Berater", ist es essenziel, das vorhandene Personal zu motivieren und in die gewunschte Richtung zu lenken.

Um die Frage nach der richtigen Motivations- und Steuerungsmethode fur Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu klaren, wurden in einer Literaturrecherche die Schwierigkeiten der Branche analysiert, die Kennzahlen zur Ergreifung geeigneter Controllingmal3>nahmen aufgezeigt und das theoretische Potenzial eines Anreizsystems, welches auf der Balanced Scorecard basiert, dargelegt. Anhand einer qualitativen Forschung bei der zehn Experten der osterreichischen Automobilwelt befragt wurden, wurden einerseits, die Erkenntnisse der Literatur abgeglichen, andererseits die eigenen Erfahrungen und der derzeitige Verwendungsgrad von Anreizsystemen ergrundet. Als Fazit daraus hat sich ergeben, dass der Implementierungsgrad von Anreizsystemen aul3>erst gering ist, was oftmals auf mangelndes Controlling zuruckzufuhren ist. Die Bedeutung von Kennzahlen zur Steuerung wird haufig unterschatzt. Ist das Potenzial einmal erkannt, besteht der nachste Schritt in der Kennzahlenerhebung, welche vielfach mit grol3>em Aufwand und, aufgrund von Systemdefiziten, enorm hohen Kosten verbunden ist. Die Notwendigkeit zur Implementierung von BSC basierten Anreizsystemen wird durchaus erkannt, da auch im Aftersalesbereich die Deckungs- beitrage rucklaufig sind. Verantwortlich dafur werden unter anderem die Digitalisierung, die Urbanisierung, die Elektrifizierung und der zunehmende Grad an autonomen und assistierenden Systemen im Fahrzeug gemacht. Die Frage nach der tatsachlichen relativen Steigerung des Umsatzes und der Motivation bleibt jedoch offen.

Abkiirzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Balanced Scorecard- Perspektiven

Abbildung 2: Die BSC eines Dienstleistungsbetriebes

Abbildung 3: Kaufprozesse mit unterschiedlichen Kaufprozessphasen

Abbildung 4: Auto: Mittel zum Zweck oder Statussymbol

Abbildung 5: Maslowsche Bedurfnispyramide in derAutomobilbranche

Abbildung 6: Entwicklung der Antriebstechnologien bis 2030 (PKW,L-LKW)

Abbildung 7: Die 5 Level des autonomen Fahrens

Abbildung 8: Customer Touch Points im Autohaus

Abbildung 9: Entwicklung des Car-Sharings in Deutschland 2019

Abbildung 10: Entwicklung des Durchschnittsalters von KFZ in der EU

Abbildung 11: Durchfuhrungsquote von Wartungsarbeiten nach Fahrzeugalter

Abbildung 12: Wirkungskette Kundenbindung

Abbildung 13: Kennzahlen im automobilen Aftersalesbereich

Abbildung 14: Merkmale von Anreizsystemen

Abbildung 15: Arten von Anreizen

Abbildung 16: Hierarchie der Anforderungen an Anreizsysteme

Abbildung 17: Balanced Scorecard Perspektiven

Abbildung 18: Ursachen-Wirkungs Kette einer BSC

Abbildung 19: Rahmenbedingungen fur die Konzeption einer BSC

Abbildung 20: Strategy Map - Wertschopfungskette der Organisation

Abbildung 21: BSC im Autohaus mit Gewichtung

Abbildung 22: SMARTe-Ziele

Abbildung 23: Erfolgswirkung von BSC basierten Anreizsystemen

Abbildung 24: Gewichtete Zielvereinbarung

Abbildung 25: Vor- und Nachteile quantitativer Forschungsmethoden

Abbildung 26: Vor- und Nachteile qualitativer Forschungsmethoden

Abbildung 27: Unterscheidung des Experten- und Elitebegriffs

1 Einleitung

lm folgenden Kapitel werden die Problemstellung, die Zielsetzung, die Forschungs-fragen, die Methodologie und der Aufbau der Arbeit in Kurze dargestellt.

1.1 Problemstellung

Gegenwartig stehen viele Kraftfahrzeugbetriebe, in Folge KFZ-Betriebe genannt, vor grofien Herausforderungen. Die hohe Sattigung des Marktes stellt ein enormes Problem fur viele Unternehmen dar (vgl. Ebel/Hofer/Genster 2014, S.4 und Mayer 2010, S.1). Der KFZ-Markt wird aufgrund der vollkommenen Digitalisierung immer vergleichbarer (vgl. Parment 2016, S.16). Die Moglichkeit Preise von Fahrzeugen online und tagesaktuell vergleichen zu konnen, hat das Kaufverhalten stark beeinflusst.

Die gesamte Automobilbranche ist aufgrund der Abgasthematik im Umbruch. Die neuen Prufzyklen, wie zum Beispiel WLTP und RDE zur Messung von Abgasemissionen, haben Einfluss auf die Bemessungsgrundlage fur die osterreichische NOVA. Dies bewirkt einen weiteren Anstieg der Fahrzeugpreise und erschwert somit den Verkauf von neuen KFZ (vgl. Parment 2016, S.178f).

Fur Unternehmen ist es daher elementar, sich auf den Aftersalesbereich, im Speziellen auf das Service, zu fokussieren. Dieser Bereich ist, anders als ein Produkt, nicht direkt und nicht ohne technisches Know-how zu vergleichen.

Deshalb wird es immer wichtiger, das Potenzial und die Notwendigkeit des personlichen Kundenkontaktes und des personlichen Verkaufes von Zusatzleistungen im Aftersalesbereich alien Servicemitarbeiterinnen und Mitarbeitern nahe zu bringen. Im Speziellen muss alien Kundendienstberaterinnen und Kundendienstberatern, in weiterer Folge KDB genannt, und alien Serviceberaterinnen und Serviceberatern, in weiterer Folge SB genannt, die Wichtigkeit dieser Thematik bewusst gemacht werden.

Ein akkurates Hilfsmittel fur das Management, urn alien Protagonisten dieses Feingefuhl zu kommunizieren, sind bestimmte Anreizsysteme fur Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, in Folge MA genannt.

Hierfur ist es jedoch von Bedeutung, dass die Unternehmensfuhrung selbst sich dieses Faktums bewusst ist und ein solches System auch lebt.

MA konnen dam it zu hoherer Produktivitat und Effizienz bewegt werden (vgl. Ulmer 2008, S.14). Dies fuhrt in weiterer Folge zu einer Umsatzsteigerung und einer hoheren Kundenbindung. Diese Erkenntnis kann den entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenuber dem Mitbewerb bieten.

Anreizsysteme bieten nicht nur die Chance mehr Umsatz zu generieren, sondern auch die Moglichkeit den einzelnen MA unternehmerische Strategien, wie zum Beispiel Mission und Vision, zu vermitteln. Daruber hinaus kann solch ein System Einfluss auf die Unternehmenskultur und die Leistungsbereitschaft haben (vgl. Dilcher/Emminghaus 2010, S.34).

Die meisten Anreizsysteme basieren nur auf wenigen finanziellen Kennzahlen. Diese traditionellen Kennzahlen reichten im Industnezeitalter aus, im Zeitalter der Digitalisierung mussen jedoch, um weiterhin erfolgreich zu bleiben, zusatzliche Werte geschaffen werden. Immer wichtiger werden: Kundenzufriedenheit, Prozessablaufe, moderne Technologien und neue Leistungsangebote (vgl. Kaplan/Norton 2018, S.8).

Die Balanced Scorecard, in weiterer Folge BSC genannt, wird in vielen Managementbereichen erfolgreich eingesetzt. Sie verbindet mehrere unterschiedliche finanzielle und nicht finanzielle Perspektiven miteinander, wie in Abbildung 1 zu sehen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Balanced Scorecard- Perspektiven

Quelle: Kaplan/Norton 2018 S. 9

Nach einer geeigneten Anpassung der einzelnen Kennzahlen, in Folge KPIs[1] genannt, und einer Adaption an den einzelnen KFZ Betrieb bietet dieses Management Instrument enormes Potenzial, urn weiterhin am Markt erfolgreich bestehen zu bleiben (vgl. Kaplan/Norton 2018, S.18).

1.2 Zielsetzung

Die Masterarbeit befasst sich mit der Implementierung der BSC in etablierten KFZ Werkstatten im deutschsprachigen Raum. Ziel dieser Arbeit ist es, auf Basis einer theoretischen Betrachtung in Verbindung mit einer empirischen Untersuchung die Frage zu klaren, welche Chancen sich durch die BSC im KFZ Servicebereich ergeben und welche KPIs, monetar und nicht monetar, sinnvoll sind. Neben den Chancen werden in der empirischen Untersuchung auch die notigen Voraussetzungen und Prozessschritte zur erfolgreichen Implementierung in einem bestehen Annahmeprozess behandelt.

Der wissenschaftliche Nutzen der Arbeit liegt in der Gewinnung neuer Erkenntnisse fur etablierte Autohauser und Firmengruppen im deutschsprachigen Raum. Der praktische Nutzen dieser Arbeit ist ein daraus resultierender Orientierungsansatz und eine Ableitung von Empfehlungen fur das Management von zuvor genannten KFZ Betrieben hinsichtlich der Bedeutung von Anreizsystemen im Aftersalesbereich sowie der Gestaltung der erforderlichen Rahmenbedingungen.

1.3 Forschungsfragen

Im Rahmen der Masterarbeit werden folgende Forschungsfragen beantwortet:

1.3.1 Hauptforschungsfrage:

Welche Chancen und Herausforderungen ergeben sich durch die Implementierung der BSC als Anreizsystem im automobilen Aftersalesbereich?

1.3.2 Theoretische Subforschungsfragen:

T-SFF1: Wie hat sich die Automobilbranche verandert und welchen Stellenwert hat der automobile Aftersalebereich eingenommen? T-SFF 2: Was bewirken Anreizsysteme und mit welchen Kennzahlen werden diese bereits im automobilen Aftersalesbereich eingesetzt?

[1] KPI: Kennzahlen, die sich auf den Erfolg, die Leistung Oder Auslastung des Betriebs, seiner einzelnen organisatorischen Einheiten Oder einer Maschine beziehen (vgl. wirtschaftslexikon.gabler.de, 2018)

T-SFF 3: Welche Chancen und Risiken bestehen bei einem BSC basierten Anreizsystem? T-SFF 4: Welche Rahmenbedingungen sind fur die Umsetzung eines BSC basierten Anreizsystems erforderlich?

1.3.3 Empirische Subforschungsfragen:

E-SFF1: Welches Potenzial bieten Anreizsysteme im automobilen Aftersalesbereich? E-SFF2: Welche Barrieren verhindern oder erschweren eine Implementierung eines BSC basierten Anreizsystems im automobilen Aftersalesbereich? E-SFF3: Welche KPIs sind sinnvoll und umsetzbar?

1.4 Methodologie, Erhebungsmethode, Auswertungsmethode

Die theoretische Aufbereitung des Themas erfolgt auf Basis relevanter Primarliteratur und weiterfuhrender Sekundarliteratur sowie aktueller wissenschaftlicher Artikeln aus Fachzeitschriften und dem Internet. Die Literatur dient der Betrachtung der Themen Automobilbranche, Anreizsysteme und Balanced Scorecard. Dabei werden primar die daraus resultierenden Chancen einer Kombination der beiden letzteren Themen fur die Automobilbranche und die erforderlichen Rahmenbedingungen analysiert.

Die empirische Untersuchung in Form einer qualitativen Erhebung durch Expertinnen-und Experteninterviews erfolgt mit Bezug auf etablierte KFZ-Unternehmen im deutschsprachigen Raum.

Das dadurch gewonnene spezifische Wissen und die Erfahrungen von Expertinnen und Experten wird erfasst und die erhobenen Daten dienen primar der Beantwortung der im Punkt 1.3.3 genannten empirischen Subforschungsfragen.

Zur Auswertung und Verarbeitung der gewonnenen Daten wird eine qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring durchgefuhrt. Diese regelgeleitete und systematische Vorgehensweise ermoglicht eine geordnete und strukturierte Auswertung von qualitativ erhobenen Daten (vgl. Mayring 2015, S.13).

1.5 Aufbau der Arbeit

Im ersten Teil der Arbeit wird die Problemstellung, die Zielsetzung, die Forschungsfragen sowie die Methodologie inklusive der Erhebungs- und Auswertungsmethode dargelegt. Anschliel3>end an die Einleitung folgen die Begriffsabgrenzungen und Definitionen, um eine Basis fur die theoretische und empirische Untersuchung des Themas zu schaffen. Im theoretischen Teil werden der Wandel in der Automobilbranche, die Arten von Anreizsystemen, die Balanced Scorecard und darauf aufbauende Anreizsysteme naher beleuchtet. Die themenspezifische Literatur dient zur theoretischen Aufarbeitung und in weiterer Folge zur Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen. Im Anschluss an die Theorie wird der empirische Teil behandelt. In diesem Abschnitt werden die angewandten Forschungs- und Auswertungsmethoden beschrieben und die empirischen Ergebnisse der Expertinnen- und Experteninterviews dargestellt. AnschlieGend werden die empirischen Subforschungsfragen beantwortet. Die Beantwortung der Hauptforschungsfrage in der Conclusio sowie im Ausblick bilden den Abschluss der Masterarbeit.

2 Begriffsabgrenzung und Definition

In dem folgenden Kapitel werden die Hauptbegriffe der Arbeit definiert und erlautert.

2.1 Automobiler Aftersalesbereich

Der automobile Aftersalesbereich in einem Autohaus bzw. bei einem Importeur ist jener Bereich, der fur alle Handlungen und Prozesse nach dem Verkauf verantwortlich ist. Meist wird diese Abteilung auch Kundendienstabteilung genannt. In Autohausern ist der Aftersalesbereich gleich der Servicebereich und somit die Serviceabteilung inkl. der Ersatzteilabteilung. Dazu zahlen alle Serviceassistentinnen und -assistenten, Serviceberaterinnen und -berater, Kundendienstberaterinnen und -berater, Serviceleiterinnen und -leiter, Werkstattleiterinnen und -leiter, Ersatzteilverkauferinnen und -verkaufer und Technikerinnen und Techniker.

Der Kundendienst in der Automobilbranche ist eine Dienstleistung, die vor, wahrend und nach der Nutzung des Automobils nachgefragt wird. Diese Dienstleistung lasst sich in zwei Bereiche einteilen, zum einen in den rein technischen Kundendienst und zum anderen in den allgemeinen bzw. kaufmannischen Kundendienst. (vgl. Hofbauer/Rau 2011, S.27)

Der Aftersalesbereich deckt nicht nur den "Dienst am Kunden" ab, sondern er ist mittlerweile das wichtigste Kundenbindungsinstrument in der Werkstatte bzw. beim Automobiihandier. Zusatzleistungen bzw. Zusatzverkaufe spielen dabei eine immer grower werdende Rolle, denn dabei sind noch relativ hohe Deckungsbeitrage zu erwirtschaften. (vgl. Hofbauer/Rau 2011, S.29 ff)

Der Grund fur diesen Wandel und die mittlerweile sehr hohe Bedeutung der Aftersales-Abteilungen ist der drastisch sinkende Deckungsbeitrag bei Neuwagenverkaufen. Teilweise sind Neuwagengeschafte so ausgerichtet, dass dabei ein negativer Deckungsbeitrag entsteht und der Unternehmensgewinn erst durch den After-Sales-Service entsteht (vgl. Baader/Montanus/Sfat 2006, S.3)

Im Aftersalesbereich werden rund 20Prozent der Umsatze in der gesamten Automobilbranche erwirtschaftet (vgl. www.t3n.de, 2017)

Die Kundendienstabteilung muss eng mit der Verkaufsabteilung / Sales- Abteilung zusammenarbeiten, denn neben dem After-Sales-Service werden auch Pre-Sales-Services, wie zum Beispiel Einbau von Zubehor, von der Kundendienstabteilung durchgefuhrt. (vgl. wirtschaftslexikon.gabler.de, 2018)

Schlusselfiguren in diesem Bereich stellten dabei die Serviceberaterinnen und -beratern und Kundendienstberaterinnen und -berater dar.

2.2 Serviceberater/in / Kundendienstberater/in

Serviceberaterinnen und -berater und Kundendienstberaterinnen und -berater sind das Bindeglied zwischen Werkstatt und Kundinnen und Kunden. Sie stellen einen elementaren Teil der Wertschopfungskette im Aftersalesbereich dar.

Dieses Berufsbild ist aul3>erst umfangreich und herausfordernd. Die SB bzw. KDB mussen sowohl eine fundierte technische Ausbildung haben als auch uber Psychologiekenntnisse, eine gewisse Sozialkompetenz und Kommunikationsfahigkeit verfugen. Alle diese Eigenschaften mussen mit einem strapazierfahigen Nervenkostum verbunden und in einer starken Personlichkeit eingebettet sein. (vgl. Ippendorf/Sieg 2006, S.35ff)

Die Hauptaufgaben des SB und KDB sind neben der Betreuung der Kundin und des Kunden der Zusatzverkauf, die Dokumentation der beauftragten Arbeiten, die Erstellung von korrekten, fur den Techniker nachvollziehbaren Arbeitsauftragen, die Einholung von Freigaben bei Reparaturerweiterungen, die Abrechnung von Arbeitsauftragen und die Erklarung der Rechnungen.

2.3 Anreizsysteme

Anreiz- oder Pramiensysteme sind Systeme, die materielle oder immaterielle Vergutungen in Unternehmen oder Organisationen gewahren. Belohnt bzw. vergutet wird die Bereitschaft einer Person, Beitrage in Form von Zeit, Energie oder andere Ressourcen zugunsten der Realisierung eines vom Unternehmen oder der Organisation definierten Zieles zu leisten (vgl. Frese 1980, S.286). Ein Anreizsystem soil eine Steigerung der Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Erbringung hoherer Leistungen bewirken (vgl. Atkinson et al. 2012, S.373). Zudem dient ein Anreizsystem dazu, Personen zu fuhren, zu steuern und zu kontrollieren. Ein leistungsbezogenes Vergutungssystem honoriert individuelle Leistungen einzelner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Teams oder Bereiche (vgl. WeilSenrieder 2014, S.31). Die Entlohnung wird somit an das gewunschte Verhalten oder Ergebnis der einzelnen Personen oder deren Abteilungen gebunden. Das Konzept der Anreizsysteme stammt von GroGunternehmen, da in Konzernen Informationsdefizite zwischen den Aktionaren (Eigentumer) und dem Vorstand (Leistungsorgane) vorherrschen und eine direkte Kommunikation nicht moglich ist.

Ein ahnliches Phanomen besteht zwischen Vorstand und dem Personal. Urn diese Probleme dennoch bewaltigen zu konnen und die Strategie und die Zielvorstellungen des Managements umsetzen zu konnen, wurden Anreizsysteme, die den Erfolg messen, implementiert (vgl. Kreuzer 2013, S.140). Wie bereits erwahnt, kann bei der Anreizempfangerin oder dem Anreizempfanger zwischen einer einzelnen Person (Individuum) und/oder Abteilungen/Teams (Gruppen) unterschieden werden (vgl. Schanz 1996 S.89). Daruber hinaus lassen sich Anreizsysteme nach intrinsischen und extrinsischen Anreizquellen unterscheiden (vgl. Laux/Liermann 2005, S.502-505; Rosenstiel 1975, S.116f; Becker 1990, S.9f). Intrinsische Anreize sind immaterielle Anreize wie beispielsweise Beforderungen, Erweiterung des Aufgabengebietes, Erweiterung des Entscheidungsspielraumes oder auch Erhohung des sozialen Status (vgl. Dalhaus 2009, S.127). Extrinsische Anreize sind materielle Anreize wie zum Beispiel Gehalter, Erfolgspramien, sachliche und soziale Dienstleistungen und Kapitalbeteiligungen (vgl. Brose 2006, S.50f und Guthof\ §§ 5, S.23). AuRerdem lassen sich die materiellen Anreize noch in monetare Vergutungen wie Festgehalt und variable Entlohnung und nicht-monetare Vergutungen wie Dienstwagen, Dienstreisen oder Buro und Buroausstattung einteilen (vgl. Lehmkuhler 200^, S.116-119 und Pfaff 2007, S.31).

2.4 Balanced Scorecard (BSC)

Die Balanced Scorecard zu Deutsch "ausgewogener Berichtsbogen" ist ein Managementtool, welches von Robert S. Kaplan und David P. Norton in den 1990er Jahren entwickelt wurde. Die Problematik war, dass sich die im Unternehmen vorhandene Vision und Mission in Form einer Strategie auf Grund ihrer Abstraktion nicht umsetzen liefi>. Die Strategie war den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht verstandlich kommunizierbar. Die BSC war die Losung dieses Problems. Kaplan und Norton entwickelten fur die Umsetzung der Unternehmensstrategie eine Grundstruktur, die auf 4 Saulen bzw. 4 Perspektiven basiert.

Die 4 Perspektiven sind die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die Prozess-perspektive und die Mitarbeiterperspektive. Fur die Umsetzung einer Strategie in einem Unternehmen wurden fur alle Abteilungen Kennzahlen entwickelt, die eine gewisse Relevanz fur die Strategie haben. Diese Kennzahlen wurden zudem in 4 "Scorecards" gruppiert. Ziel war es, 4 bis 5 Kennzahlen pro Perspektive zu haben. Die Vernetzung der einzelnen Perspektiven trug weiter zur Strategieumsetzung bei. Die Wirkungs-zusammenhange werden deutlich anhand folgenden Beispiels: Die Finanzergebnisse werden durch die Beitrage der Kundinnen und Kunden generiert, die Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden hangt wiederum von funktionierenden und optimalen Prozessen ab, die wiederum vom Wissen und der Ausbildung der Mitarbeiter beeinflusst werden. In fast alien GroGunternehmen, nicht nur im Ausland, sondern auch in Osterreich, hat sich die BSC rasant ausgebreitet. Zwei Drittel der Unternehmen arbeiten an einer Implementierung und in bereits einem Drittel der Unternehmen wird die BSC schon in unterschiedlichsten Formen eingesetzt.

Wie in Abbildung 2 zu sehen ist, werden fur jede Kennzahl zu jeder Perspektive IST-und SOLL- Werte definiert, dadurch wird es dem Management ermoglicht, schnellstmoglich die korrekten Mafinahmen abzuleiten, um die Implementierung der Strategie und derZiele zu steuern (vgl. Kreuzer, 2013 S.198f).

Abbildung 2: Die BSC eines Dienstleistungsbetriebes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kreuzer 2013 S.201

3 Die Automobilbranche

In den folgenden Kapiteln werden die gesamte Automobilbranche, die Herausforderungen in der Branche, die Zukunft des Automobils und der Aftersalesbereich der Branche genauer beleuchtet. Die gesamte Branche ist im Wandel, der durch die Globalisierung, die Digitaiisierung und den wirtschaftlichen Fortschritt gepragt wird. Nicht nur veranderte Kundenbedurfnisse stehen im Fokus, sondern auch politische protektionistische Mafi>nahmen beeinflussen die gesamte Automobilbranche (vgl. Bemegger/Reiter/Huber 2018, S.4).

3.1 Die Automobilbranche in der Vergangenheit

Die Geschichte des Automobils mit Benzinmotor begann 1886 mit den Patenten von Gottlieb Willhelm Daimler und Carl Friedrich Benz. 1890 begann die Verbreitung des Automobils, dabei kann aber noch lange nicht von einer Massenmotorisierung gesprochen werden. Bis 1950 war ein Kraftfahrzeug ein Privileg der wohlhabenden Bevolkerung (vgl. Merki 2002, S.17ff). Vor dem ersten Weltkrieg gab es kaum Normen, Gerausch- oder Emissionsvorschriften, deshalb versuchten weltweit bereits uber 9000 Automobilhersteller ein erfolgreiches Produkt zu entwickein und dies auf den Markt zu bringen. Die meisten davon scheiterten aber bereits in der Entwicklungsphase (vgl. K6hnlechner20'\4, S.257). Bis zur Einfuhrung der FlieGbandarbeit, wurde das Auto nur als technisches Prestigeobjekt gesehen, danach begann das KFZ die StraRen zu erobern und hat sich heute zu einem festen Bestandteil des StraGenbildes entwickelt. Das Auto verkorperte, damals wie heute, Individualitat, Flexibility und Mobilitat (vgl. Ejbe///-/ofer2014, S.4). Diese immer starker nachgefragte Individualitat hatte zur Folge, dass die Fahrzeugvielfalt enorm gesteigert wurde und dass die Modellzyklen immer kurzer wurden. Waren 1980 bestimmte Farben von Komponenten ublich, wie zum Beispiel schwarze Sicherheitsgurte, ist dies ab ca. 2000 nicht mehr der Fall. Diese Entwicklung stellte viele Autohersteller und Zulieferfirmen vor grofie Herausforderungen (vgl. Schmidt et al. 2006, S.95) Die hohe Angebotsvielfalt, sinkende LosgroGen und steigende Rustzeiten haben dazu gefuhrt, dass in den letzten 10 Jahren die Profitability des Neuwagengeschaftes auf ein Rekordtief sank (vgl. Rucker/Jaenicke/Hofer 2014, S.208 f). Bis vor einigen Jahren war der Umweltgedanke nicht weit verbreitet: In den 1980er- Jahren wurde etwa der Katalysator mit dem Argument, er wurde nur einen hoheren Kraftstoffverbrauch verursachen und die PS-Zahl des Fahrzeuges senken, bekampft. Heutzutage ist der Umweltgedanke allgegenwartig (vgl. Parment 2016, S.4). In der Vergangenheit wurde die gesamte Automobilwirtschaft auf die Generation der "Babyboomer" ausgerichtet und die breite Masse bedient. Das klassische Geschaftsmodell mit solch einem Fokus ist veraltet und muss uberdacht werden, wenn weiterhin ein wirtschaftlicher Erfolg bestehen soil (vgl. Kuhnert/Mehl 2013, S.5) Bis ins Jahr 2000 wurde das Hauptaugenmerk der Branche auf die Optimierung und Entwicklung der Produkte gelegt. Ab diesem Zeitpunkt liegt neben der Entwicklung der Fokus auf den neuen Herausforderungen und der Umstrukturierung der Vertriebes und des Aftersales (vgl. Reindl 2017, S.V)

3.2 Die Automobilbranche heute

In diesem Kapitel werden die Herausforderungen des Autoverkaufes, der allgemeine gesellschaftliche Wandel in Bezug auf das KFZ und die Veranderungen des Kaufverhaltens genauer betrachtet.

3.2.1 Neue Herausforderungen beim Autoverkauf

Der Automobilhandel hat jahrzehntelang hohe Renditen verzeichnet und es gab so gut wie keine Veranderungsdynamik in dieser Branche. Aktuell durchlebt jedoch der gesamte Automobilvertrieb einen Wandel (vgl. Reindl 2017, S.41 und Diez 2006, S.92ff). Der Autohandel ist heutzutage ein auGerst kompetitives Geschaft. Die aggressive Preispolitik der Handler und der enorme Wettbewerbsdruck stellen fur viele Handler ein Problem dar. Dieser Preiskampf fuhrt dazu, dass Unternehmen Fahrzeuge anbieten, die ihre Kosten nicht decken, nur um Absatzzahlen und die Ziele der Importeure zu erreichen. Aktuell liegen die in Osterreich erwirtschafteten Umsatzrenditen im Autohandel bei ca. 0,5Prozent. Diese geringe Umsatzrendite lasst den Unternehmen keinen finanziellen Spielraum (vgl. Voithofer 2013, S.5f). Folgende Veranderungen stellen fur die Automobilwirtschaft grol3>e Herausforderungen dar:

- die weitgehend gesattigten Markte und das kaum vorhandene Wachstum
- veranderte Mobilitatsbedurfnisse, die durch Car-Sharing abgedeckt werden
- kurzere Produktlebenszyklen und steigender Wettbewerbsdruck
- stetig schwindende Produktdifferenzierungsmerkmale und eine dam it verbundene hohe Produktahnlichkeit
- steigende Treibstoffpreise und hohere Umweltauflagen (C02)
- individuelle Erfullungswunsche trotz hoher Preissensitivitat seitens der Kunden (vgl. Liersch 2012, S.1f; Karsten/Sommerlatte 1999, S.10; Maiworm 2014, S.528)

Der gesamte Kaufprozess beim Kunden ist im Wandel.

Dieser Prozess kann in mehrere Phasen unterteilt werden. Abbildung 3 zeigt die verschiedenen Kaufprozesse mit den unterschiedhchen Kaufprozessphasen (Aumayr 2016, S.274)

Abbildung 3: Kaufprozesse mit unterschiedlichen Kaufprozessphasen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Aumayr ^2016 S.275

Bereits in der 2. Phase, der Informationssuche, unterscheidet sich die heutige Kundin, der heutige Kunde stark von Kunden von vor 20 Jahren. Die virtuellen/digitalen Informationskanale setzen sich gegenuber den klassischen Informationskanalen immer weiter durch und das Internet ist bereits die erste Wahl bei der Informationsbeschaffung (vgl. Kirchgeorg et al. 2009, S.Vff und 7ff und Liersch 2012, S.4).

3.2.2 GesellschaftlicherWandel

Die Bevolkerung wir immer alter, der Anteil der uber 60-jahrigen Verkehrs-teilnehmerinnen und Teilnehmer steigt kontinuierlich. Die Gesamtbevolkerungsanzahl nimmt ab und die Verstadterung nimmt zu. In den Stadten steigt die Anzahl an Single-Haushalten. Diese Entwicklung wirkt sich stark auf den Automobilmarkt aus, da die Anzahl der Automobil-Zielkunden stetig schrumpft und die Kaufkraft derer, die ein KFZ erwerben mochten, aufgrund des stagnierenden Einkommen sinkt (vgl. Kuhnert/Mehl 2013, S. 21 und Parment 2016, S.144f). Das Auto, welches fruher als wichtiges Statussymbol der Bevolkerung gait, hat viel von seiner Bedeutung eingebuGt. Es hat als Statussymbol bei weitem nicht mehr die Strahlkraft, die es fruher einmal hatte. Diese Entwicklung und die teilweise bereits negative Einstellung der Bevolkerung zum Automobil schlagt sich auch im Verkauf nieder (vgl. Parment 2016, S.1f). In einer Studie (Abbildung 4) wurde 2015 bewiesen, dass das Auto zwar einiges an Symbolkraft verloren hat, dennoch aber fur die jungere Gesellschaftsschicht durchaus wichtig und nicht nur Mittel zum Zweck ist (vgl. Weflner 2017, S.110).

Abbildung 4: Auto: Mittel zum Zweck oder Statussymbol

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an We(Sner20'\7 S.110

Die Werte die fruher einmal dominierten, wie Vernunft und Ordnung, stehen heutzutage nicht mehr im Mittelpunkt. Die aktuelle Generation legt keinen Fokus mehr auf eine Lebensweise, die fur den Bedarfsfall Vorsorge leistet. Es wird "Ieichtful3>ig", im "Hier und Jetzt" gelebt (vgl. Parment 2009, S.53). Traditionelle Wertvorstellungen verlieren zunehmend an Bedeutung, die Anzahl der gebildeten Menschen steigt stetig. Die eigenen Wertvorstellungen werden weiter etabliert und das eigene Verhalten wird danach ausgerichtet (vgl. Holland 2004, S.12). Dies spiegelt genau die aktuelle Situation der Branche wieder. Individuelle Vorstellungen treten in den Vordergrund und der Kunde wird somit immer anspruchsvoller (vgl. Holland 2009, S.607). Die Hersteller antworten auf diese Entwicklung mit kurzeren ModelIzyklen und steigender Individualisierungsvielfalt (vgl. Ebeletal. 2014, S.6 und Schmidt etal. 2006, S.95).

3.2.3 Veranderungen im Kaufverhalten

Die Nachfrage bzw. die Anspruche der Kunden haben sich in den letzten Jahrzehnten vollkommen verandert. Die Nachfrage nach Fahrzeugen mit grol3>en Motoren mit viel Leistung und grol3>em Hubraum sinkt und ist in manchen Segmenten vollkommen ausgestorben. Der Trend geht in Richtung kleiner effizienter Motoren. Dies hat meist monetare Grunde, die Treibstoffpreise steigen kontinuierlich und auch die auf dem C02-Ausstol3> der Motoren basierenden Steuern wurden deutlich erhoht. Dieser Downsizing Trend ist fur die Hersteller nicht erfreulich, denn hohe Margen werden bei grol3>en Fahrzeugen erwirtschaftet (vgl. Maiworm 2014, S.528). Das Low-Cost-Car, welches nur als Gebrauchsgegenstand gesehen wird, wird immer popularer. Die Akzeptanz der Gesellschaft gegenuber diesen Billigfahrzeugen nimmt zu und dieses Marktsegment ist im Aufschwung. Auch die Kauferin oder der Kaufer eines Luxusklassefahrzeuges hat sich verandert. Einer grol3>en Luxuslimousine wir jetzt ein top-ausgestatteter Oberklasse SUV vorgezogen (vgl. Ebel et al. 2014, S.540f). Der Preis wird heutzutage immer mehr zum Entscheidungskriterium. Oftmals sind zwischen Fahrzeugen keine Leistungsvorteile erkennbar, deshalb wird ausschliel3>lich uber den Preis oder den Rabatt differenziert. In vielen Fallen ist sogar der objektive Leistungsvorteil erkennbar, er wird aber aufgrund des Preises subjektiv nicht wahrgenommen (vgl. Aumayr 2016, S.190). Das Autohaus bzw. der Schauraum wird immer seltener besucht. Der Interessent kommt bereits, wie in Kapitel 3.2.1 beschrieben, vorinformiert in das Autohaus. Die auf digitalem Wege eingeholten Informationen werden danach nur noch mit dem Verkaufer besprochen und etwaige offene Fragen werden gestellt. Meist wird nur noch einmal vor dem Kauf das Autohaus besucht. Dies impliziert, dass dieser Besuch ein wichtiger Besuch ist und dass fast jeder Kunde, der den Verkaufsraum betritt, ein serioser Kunde ist (vgl. Parment 2016, S.92). Fur heutige Kunden spielt Loyalitat kaum mehr eine Rolle. Wenn, dann nur noch zur Marke und kaum mehr zum Autohaus. Heutige Kundinnen und Kunden sind bei weitem anspruchsvoller, selbstbewusster und kritischer als fruher (vgl. Weihs 2010, S.30). Der Trend geht in Richtung Volumen- und Premiumfahrzeuge, das klassische Mittelklasse-Segment verliert spurbar an Kaufergunst. Dieser Umstand ist auf die Reduktion der Mittelschicht in der Gesellschaft zuruckzufuhren (vgl. Kuhnert/Mehl 2013, S.22f).

Ungeachtet dessen ist es jedoch fur jede Kauferin oder jeden Kaufer wichtig, ihr/sein auf das Auto gerichtete Bedurfnis zu erfullen (vgl. Kroeber-RielAA/einberg 1996, S.141ff). Wie Abbildung 5 verdeutlicht, ist somit die bekannte und populare Maslowsche Bedurfnispyramide (vgl. Meffert et al. 2008, S.119f) auch auf die Automobilbranche ubertragbar (vgl. D/ez2015, S.29).

Abbildung 5: Maslowsche Bedurfnispyramide in der Automobilbranche

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: D/ez 2015 S.29

3.3 Die Herausforderungen der Zukunft

In diesem Kapitel werden die Herausforderungen der Zukunft mit den aktuellen Trends wie der Elektrifizierung, dem autonomen Fahren, der Digitahsierung und der Urbanisierung mit ihren Auswirkungen auf die Mobilitat, wie etwa Car-Sharing, erlautert. Keiner dieser Trends ist autonom und konnte alleine existieren. Es bestehen starke Synergien und Abhangigkeiten zwischen den einzelnen Entwicklungen (vgl. Goller/Guffarth 2017, S.2 und Kuhnertetal. 2017, S.8ff)

3.3.1 Elektrifizierung

Das stetig steigende Umweltbewusstsein und die immer grower werdenden Megacities verlangen neue Ressourcen- und platzschonende Mobilitatskonzepte. Diese Anforderungen versuchen die Automobilhersteller nun mit Elektroautos zu erfullen (vgl. Spiegelberg 2014, S.76). Die Elektrizitat wird aus dem StraGenverkehr des 21. Jahrhunderts nicht mehrwegzudenken sein. Diese Entwicklung ist eine Konsequenz der Knappheit fossiler Brennstoffe. Es wird eine C02-neutrale Mobilitat gesucht, welche unabhangig vom Erdol ist (vgl. Mietsch 2014, S.22). Ein weiterer Faktorweshalb die Elektrifizierung nicht zu stoppen ist, ist die Effektivitat und somit der Wirkungsgrad von Elektromotoren. Ein herkommlicher Verbrennungsmotor hat in etwa einen Wirkungsgrad von 30 Prozent, dies bedeutet, dass von drei Litem Kraftstoff, ein Liter fur die Vorwartsbewegung genutzt wird und die anderen zwei Liter in Warme verloren gehen. Ein Elektromotor hingegen hat einen Wirkungsgrad von mehr als 95 Prozent (vgl. Spiegelberg 2014 S.60ff). Nicht nurfur Privatkunden, sondern besonders fur Unternehmen, die groGere Fuhrparks haben, wird die Elektromobilitat immer presenter. Der mittlerweile vom Staat besteuerte C02-Ausstol3> ist neben den Gesamtkosten (TCO) das zweite grofie Entscheidungskriterium. In manchen Fuhrparks gibt es eine C02-Obergrenze. Um dennoch reprasentative Fahrzeuge im Portfolio zu haben, greifen Hersteller auf die Elektrifizierung zuruck, entweder in Form von Hybriden oder reinen Elektrofahrzeugen (vgl. Sopha 2017, S.28). Aktuell gibt es kaum mehr einen Hersteller, der kein reines Elektrofahrzeug in der Modellpalette fuhrt, bzw. ein fertig entwickeltes, serienreifes Elektroauto im Programm hat (vgl. Maier2017, S.49). Dies ist auch auf die Klimaziele der einzelnen Regierungen und die C02-Strafsteuern fur Hersteller zuruckzufuhren (vgl. Kuhnertet al. 2017, S.20). Wie eine Studie (Abbildung 6) der PwC zeigt, werden bis 2030 nur noch etwa 16 Prozent der Fahrzeuge von einem herkommlichen Verbrennungsmotor (ICE) angetrieben werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kuhnert/Sturmer 2016 S.8

3.3.2 Autonomes Fahren

Ein weiterer Trend der in der Automobilbranche immer weiter voranschreitet, ist das autonome, automatisierte Fahren in Verbindung mit der Vernetzung der Fahrzeuge. Mittlerweile gibt es Fahrzeuge mit uber 100 Steuergeraten, die groGteils fur Komfort und Fahrsicherheit verantwortlich sind. Automatisierungstechniken wie zum Beispiel ein Spurhalteassistent, ein adaptiver Tempomat (ACC) oder eine fahrerlose Einparkhilfe sind in vielen Autos, selbst in der Mittelklasse, keine Seltenheit mehr. Die Technik des autonomen Fahrens wird jedoch auch durch rechtliche Hurden etwas gebremst (vgl. Maier 2017, S.60). Osterreich ist hierbei jedoch unter den Vorreitern, im Marz 2019 wurde eine Gesetzesnovelle beschlossen, die das autonome/automatisierte Fahren (mit einigen Einschrankungen) erlaubt (vgl. §10 und §11, KfG 1967, INovelle zur AutomatFahrV). Das autonome Fahren kann in mehrere Levels eingeteilt werden, wie in Abbildung 7 verdeutlicht wird.

Abbildung 7: Die 5 Level des autonomen Fahrens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kuhnertetal. 2017 S.22

3.3.3 Digitalisierung

Die Digitalisierung halt in den Fahrzeugen (siehe Kapitel 3.3.2) nicht nur beim autonomen Fahren Einzug, sondern sie hat auch grofi>en Einfluss auf den Fahrzeugvertrieb und das Aftersalesgeschaft. Das Aufkommen neuer digitaler Kanale wie Mobile und Social Media beeinflussen die gesamte Branche (vgl. Esch et al. 2017, S.167). Wie eine Studie von PwC bewiesen hat, hatte das Internet im Jahr 2000 noch 15 Prozent Einfluss auf die Kaufentscheidung, im Jahr 2012 waren es hingegen schon rund 70 Prozent (Tendenz steigend) (vgl. Kuhnert/Mehl 2013, S.18). Alle Handlerbetriebe sind daher gefordert, nicht nur die klassischen Kanale im Blick zu haben, sondern auch die digitalen Touchpoints zu uberwachen und wenn moglich zu ihren Gunsten zu beeinflussen. Der Touchpoint-Vergleich von fruher und heute wird in Abbildung 8 dargestellt.

Abbildung 8: Customer Touch Points im Autohaus

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Maier 2017 S.54

Die Vernetzung des Fahrzeuges mit dem Handlerbetrieb bietet dafur auch im Aftersalesbereich unbegrenzte Moglichkeiten. Nicht nur die Information, dass ein Service fallig ist, sondern auch Softwareupdates und Angebote konnen direkt auf den User und das Fahrzeug zugeschnitten werden und dem Fahrer uber das Display oder eine App kommuniziert werden (vgl. Maier 2017, S.53f). Drittanbieter wie willhaben.at, autoscout24.at oder gebrauchtwagen.at sind ebenso riesige Veranderungstreiber im Gebrauchtwagenvertrieb. Diese Plattformen bieten enorme Preistransparenz in Bezug auf Fahrzeuge und teilweise sogar bei Serviceleistungen und haben somit grofien Einfluss auf die Preisbereitschaft der Kundinnen und Kunden (vgl. Maier 2017, S.59). Die Digitahsierung macht es moglich, Verkehrskonzepte und Verkehrsmittel miteinander zu verknupfen und dadurch vernetzte Transportwege zu schaffen. Somit kann trotz der wachsenden Urbanisierung die Mobilitat gesteigert werden, die Anzahl an Autos, speziell im stadtischen Raum, sinkt jedoch (vgl. Parment 2016, S.15ff).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3.4 Urbanisierung / Mobilitat /Car - Sharing

Die Urbanisierung nimmt ihren Lauf, bereits 2007 uberstieg die Anzahl der in der Stadt lebenden Bevolkerung erstmals die Anzahl derer, die am Land leben. Glaubt man einigen Prognosen, so werden 2030 bereits zwei Drittel der Menschen in Stadten leben. All diese Menschen wollen saubere Luft und trotzdem Mobilitat (vgl. Spiegelberg 2014, S.60). Einen Teil dazu wird - wie in Kapitel 3.3.1 beschrieben - das Elektrofahrzeug beitragen, doch es wird sich der gesamte Anspruch an die Mobilitat andern. Es ist bereits seit mehreren Jahren zu beobachten, dass insbesondere junge Erwachsene keinen eigenen PKW mehr besitzen bzw. diesen kaum mehr nutzen. In den Stadten fallt die Nutzungsrate der PKW bei jungen Personen bis etwa 40 Jahren kontinuierlich. Die taglich zuruckgelegte Strecke wird jedoch immer langer, somit ist ein Umstieg auf alternative Verkehrsmittel und Mobilitatslosungen allgegenwartig (vgl. Bratzel 2014, S.94ff). Eine stark im Trend liegenden Losung ist das Car-Sharing- Konzept. Dieses Konzept bietet die Moglichkeit, individuelle Mobilitat zu gewahrleisten, das Auto sehr ressourcenschonend einzusetzen und somit die Umwelt zu entlasten. Gleichzeitig wird Geld gespart, welches normalerweise fur Service, Reparaturen, Kfz-Steuer, Kfz- Versicherung, Parkgebuhren oder dem Wertverlust benotigt wird (vgl. Diez 2015, S.162ff). Abbildung 9 verdeutlicht den rasanten Anstieg der Car-Sharing Entwicklung.

Abbildung 9: Entwicklung des Car-Sharings in Deutschland 2019

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bundesverband Car-Sharing 2019

Der rasante Anstieg dieser Geschaftsmodelle ist auf die stetige Digitalisierung zuruckzufuhren. Die konstant wachsende Nachfrage lasst auch den Markt und somit die Zahl der Anbieter wachsen. Manche Automobilhersteller wie zum Beispiel BMW mit "DriveNow", oder Mercedes mit "car2go" bieten eigene Car-Sharing-Konzepte und sehen sich somit auch als Mobilitatsdienstleister (vgl. Maier 2017, S.50). Dieser Trend der "Demotorisierung" von Privatpersonen bedeutet jedoch fur Hersteller und Handler hohen Kostendruck und geringe Absatzzahlen im Privatkundenbereich (vgl. Sopha 2017, S.27f). In Stadten ist das Auto keine Notwendigkeit mehr, in den landlichen Bereichen ist es hingegen ein notwendiges Beforderungsmittel. Diese Einstellung manifestiert sich auch am Stellenwert des KFZs in der Gesellschaft (vgl. Parment 2016, S.14f). Das Auto ist somit kein Statussymbol mehr und es wird nur noch als Beforderungsmittel angesehen. Dieser fehlende Besitzerstolz ist die Basis fur alle funktionierenden Car-Sharing-Konzepte (vgl. Parment 2016, S.34f und Weflner 2017, S.111).

3.4 Die Bedeutung der Aftersalesabteilung im Autohaus

Da im Kapitel 3.2 und 3.3 bereits auf die Herausforderungen und die sinkenden Margen im Autohandel eingegangen wurde, wird im Kapitel 3.4 die Frage welchen Stellenwert der automobile Aftersalesbereich im Autohaus einnimmt, beantwortet. Die Aftersalesabteilung ist fur Werkstattleistungen, insbesondere Reparatur- und Wartungsarbeiten, fur den Zubehoreinbau und Handel sowie fur den Teilehandel im Autohaus verantwortlich (vgl. Diez 2015, S.119). Bei Vorhandensein einer hauseigenen Karosserie- und Lackierwerkstatt ist diese ebenso in die Aftersalesabteilung eingegliedert.

Im Aftersalesbereich wird in fast alien Autohausern ein GroGteil des Deckungsbeitrages erwirtschaftet (vgl. Reindl/Schlegel 2017, S.389). Aufgrund steigender Nutzungsdauer bei KFZ und somit hoherem Fahrzeugalter (Entwicklung seit 2013 in Abbildung 10 ersichtlich) steigt auch der Bedarf nach Service, Reparaturen und Ersatzteilen (vgl. Baaderetal. 2006, S.8f und Schmidt etal. 2006, S.95).

Abbildung 10: Entwicklung des Durchschnittsalters von KFZ in der EU

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: ACEA Pocket Guide 2018/19 S.44

Viele Unternehmen erkennen erst jetzt, dass im Servicebereich noch Wettbewerbsvorteile zu generieren sind. Ein Grund dafur ist unter anderem die im Gegensatz zu Produkten schwierigere Vergleichbarkeit von Dienstleistungen. Ein Service oder eine Reparatur ist nicht einfach und nicht ohne weitere technische Kenntnisse vergleichbar (vgl. Bretzke 2006, S.115). Der wichtigste produktive Umsatzbringer in der Aftersalesabteilung ist der Techniker, er erwirtschaftet den groGten Deckungsbeitrag, da ab einer Auslastung von ca. 30 Prozent seine eigenen Lohnkosten gedeckt sind (vgl. Reindl/Schlegel 2017, S.390). Er ist auch groGter Kunde des Teilelagers, da ca. 60 bis80 Prozent des Teileumsatzes uber die Werkstatt abgewickelt werden (vgl. Seilz 2018, S.84). Der Servicebereich / Aftersalesbereich ist auch hauptverantwortlich fur die Kundenzufriedenheit und die Loyalitat des Kunden zum Autohaus. Die Protagonisten in diesem Bereich haben den meisten Kontakt zu den Kunden, da bis zum nachsten Autokauf durchschnittlich zehn Kundenkontakte im Aftersales passieren. Nicht umsonst kursiert in Automobilkreisen das Sprichwort, dass das erste Fahrzeug der Verkaufer verkauft, das zweite aber bereits das Serviceteam (vgl. Wagner/Brachat 2013, S.73). Die wichtigste unproduktive Kraft im Autohaus ist die Serviceberaterin oder der Serviceberater. Je nach Automarke und WerkstattgroGe erwirtschaftet diese Kraft zwischen 800.000 Euro und weit uber eine Million Euro. Dieser Umsatz kann anhand von Zusatzverkaufen und Dialogannahmen bzw. Direktannahmen weiter gesteigert werden. Diese Personen tragen also mafigeblich zur Existenzsicherung im Autohaus bei (vgl. Wagner/Brachat 2013, S.74). Der Umsatz der Aftersalesabteilung liegt in etwa bei 20 Prozent des Gesamtumsatzes im Autohaus, jedoch werden uber 75 Prozent des Gewinns durch diese Abteilung generiert (vgl. Berger Consultants 2013, S.24 und Kuhnert 2013, S.18). Die im Kapitel 3.2.1 erwahnte Umsatzrendite im Fahrzeughandel von rund 0,5 Prozent wird von der Aftersalesabteilung weit ubertroffen. Sehr straff strukturierte und gut organisierte Aftersalesabteilungen haben eine Umsatzrendite von bis zu 13 Prozent. Das Resultat ist somit, dass das Gesamtergebnis eines Autohauses primar vom Aftersalesbereich beeinflusst und erwirtschaftet wird (vgl. Westermeyer 2013, S.38).

3.5 Herausforderungen im automobilen Aftersalesgeschaft

Der heutige Anspruch, "Premium" zu fahren und gunstig zu kaufen ist allgegenwartig, besonders in Osterreich und Deutschland. Es gibt kaum Lander in denen das vorab im Supermarkt gekaufte Motorol so haufig zur Inspektion ins "Premium"- Autohaus mitgebracht wird wie in den deutschsprachigen Landern (vgl. Parment 2016, S.125).

Das gesamte Aftersalesgeschaft ist hart umkampft, immer mehr Wettbewerber drangen auf den Markt. Aufgrund der Digitalisierung und Vernetzung wird besonders das Ersatzteil-, Zubehor- und Reifengeschaft aul3>erst transparent und vergleichbar (vgl. Brandenburg 2017, S.1). Zu diesem Umstand kommt noch hinzu, dass das Involvement (Beteiligtsein) des Kunden bei Serviceleistungen, Ersatzteilen und Verschleifiteilen sehr gering ist. Dies bedeutet, dass Kundinnen und Kunden in diesem Bereich gegenuber WerbemaGnahmen wenig bis kaum Interesse zeigen. Das Einkaufsvergnugen ist nicht vorhanden und somit will sich jeder lieber mit dem Fahrzeug fortbewegen, als zur Wartung oder zum Service in die Werkstatt zu kommen (vgl. Brandenburg 2017, S.8). Eine enorme Hausforderung fur Vertragswerkstatten ist die Abwanderungsquote bei zunehmendem Fahrzeugalter. In Abbildung 11 wird deutlich, dass nach dem 4. Jahr, die Abwanderung hin zu freien Werkstatten stark zunimmt.

Abbildung 11: Durchfuhrungsquote von Wartungsarbeiten nach Fahrzeugalter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: DAT-Repot 2017 S.56

Dieser erhohten Abwanderung kann nur durch Priorisierung der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung entgegen gewirkt werden. Da beide diese Themen eng miteinander verknupft sind, das eine nicht ohne das andere passiert und der Trend der Hersteller immer mehr in Richtung Kundenbindung und Kundenzufriedenheit geht, werden diese zwei wichtigen Themen in den folgenden Kapiteln erortert.

3.5.1 Kundenzufriedenheit im automobilen Aftersalesbereich

Die Kundenzufriedenheit beeinflusst die Wiederkaufrate, die Weiterempfehlungsrate, die Loyalitatsrate, die Absprungrate und das Vertrauenskapital. All diese Aspekte haben in weiterer Folge Einfluss auf den Umsatz und den Ertrag und somit letztlich auf den Unternehmenserfolg (vgl. Crosby et al. 1990, S.69ff und Morgan/Hunt 1994, S.20ff). Deshalb ist es wichtig, die Kundezufriedenheit zu messen, um daraus Mal3>nahmen ableiten zu konnen (vgl. Aumayr 2016, S.203). Ein brisantes Thema, denn selbst die Messung der Kundenzufriedenheit kann schon Unzufriedenheit hervorrufen. Wird eine Kundin oder ein Kunde zu oft angerufen oder werden diese zu haufig mit Fragebogen belastigt, ruft dies ebenso Unzufriedenheit hervor (vgl. Parment 2016, S.147). Das zweite Problem dahinter ist, selbst wenn sich die Kundin oder der Kunde Zeit fur die Beantwortung der Fragen nimmt, rucken oftmals gestellte Fragen doch so manchen, zu Beginn unwichtig wirkenden Aspekt, in den Fokus und provozieren dam it ein hoheres Bewusstsein fur negative Erlebnisse (vgl. Ofrir/Simson 2001, S.170ff). Eine hohe Kundenzufriedenheit gibt dem Anbieter bzw. dem Dienstleister, in diesem Fall dem Autohaus, die Moglichkeit, preispohtisch etwas unabhangiger zu sein. Bei hoher Kundenzufriedenheit sinkt gleichzeitig die Preissensibilitat und somit kann das Autohaus aufgrund der bereits bewiesenen Vertrauenswurdigkeit etwas hohere Preise fordern. AuGerdem reagieren Kundinnen und Kunden nicht unmittelbar auf kurzfristige Preisaktionen der Konkurrenten und die Falle des ruinosen Preiskampfes wie im Automobilhandel ist weit geringer (vgl. Matzler et al. 2009, S.12). Selbst wenn einmal Fehler passieren, werden diese bei zufriedenen Kundinnen und Kunden nicht als so schwerwiegend erachtet wie bei neutralen oder unzufriedenen Kunden (vgl. Rosenstiel/Neumann 2012, S.34). Kundenzufriedenheit wird erzeugt indem die Erwartungen hinsichtlich Losung des Kundenproblems, Preis und Qualitat nach dem Kauf bzw. nach der Erbringung der Dienstleistung zumindest erfullt, oder noch besser aber ubertroffen werden (vgl. Matzler et al. 2009, S.16; Haller 2012, S.34; Henning et al. 2008, S.98). Werden die Erwartungen nicht erfullt, empfindet die Kundin, der Kunde ein negatives Gefuhl. Diese psychische Dissonanz muss abgebaut werden (vgl. Hofbauer/Rau 2011, S.190). Dies ist ebenfalls ein Grund, weshalb in vielen groGeren Autohaus-Konzernen bereits Callcenter implementiert wurden: einerseits zur Erhebung der Kundenzufriedenheit und andererseits im Falle einer bestehenden Unzufriedenheit fur den Dissonanzabbau und der hoffentlich anschliefiend eintretenden Beschwerdezufriedenheit. Unternehmen investieren stetig immer grower werdende Summen in die systematische Messung und Steigerung der Kundenzufriedenheit, das geht bis zum vorab erwahnten Callcenter mit mehrkopfiger Belegschaft. Fur den Aftersalesbereich bedeutet dies, dass sich eine positive Kundenzufriedenheit auf die Kundenloyalitat und somit auf die Ertrage auswirkt (vgl. Hofbauer/Rau 2011, S.205f) Eine hohere Preisbereitschaft und mehr Vertrauen zur Werkstatte erleichtern uberdies dem Personal die Arbeit enorm, denn es muss nicht jede Rechnung erklart und jeder Schritt am Fahrzeug besprochen werden.

3.5.2 Kundenbindung im automobilen Aftersalesbereich (CRM)

Aus okonomischer und psychologischer Sicht ist die in Kapitel 3.5.1 erlauterte Kundenzufriedenheit die zentrale EinflussgroGe auf die Kundenbindung. Ist eine Kundin, ein Kunde mit einer Geschaftsbeziehung bzw. einer Serviceleistung des Autohauses zufrieden, ist die Wahrscheinlichkeit relativ grofi>, dass er diese Beziehung nicht abbricht, sondern beibehalten oder sogar darin investieren wird (vgl. Meyer 2010, S.62). In Abbildung 12 wird die Wirkungskette der Kundenbindung in Anlehnung an Homburg und Bucerius dargestellt.

Abbildung 12: Wirkungskette Kundenbindung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Meyer 2010 S. 18 in Anlehnung an Homburg/Bucerius 2003 S.64

Die Strategie vieler Unternehmen ist es, in die Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden zu investieren um dadurch Kundebindung zu erlangen (vgl. Meyer 2010, S.243). Denn gebunden Kunden fuhren zu hoheren Umsatzen, geringeren Selbstkosten, dam it zu hoheren Deckungsbeitragen und schlussendlich zu mehr Gewinn (vgl. Homburg/Bruhn 2005, S.16f). Im Autohaus werden fur diese Kundenbindungsmal3>nahmen hauptsachlich Costumer Relationship Management Systeme (CRM) eingesetzt. Diese Programme speichern Daten und bilden diese so ab, dass daraus Marketingaktivitaten entwickelt werden konnen (vgl. Meyer 2010, S.260). Ohne diese Daten kann keine Kommunikation zwischen Kunde und Autohaus erfolgen. Deshalb ist eine hohe Datenqualitat mit vollstandiger E-Mail Adresse und Telefonnummer fur erfolgreiches CRM Voraussetzung (vgl. Parment 2016, S.40).

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