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Knackpunkt im organisationalen Wandel: die Bedeutung von Information und Kommunikation

Seminararbeit 2006 19 Seiten

BWL - Didaktik, Wirtschaftspädagogik

Leseprobe

InhaltSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 EINFÜHRUNG IN DAS THEMA
1.2 AUFBAU DER ARBEIT

2 ORGANISATIONALER WANDEL
2.1 GRÜNDE FÜR ORGANISATIONALEN WANDEL
2.1.1 EXTERNE URSACHEN
2.1.2 INTERNE URSACHEN
2.2. UMSETZUNG DES ORGANISATIONALEN WANDELS

3 INFORMATION UND KOMMUNKATION IN UNTERNEHMEN
3.1 ABGRENZUNG DER BEGRIFFE INFORMATION UND KOMMUNIKATION
3.2 KOMMUNIKATION ALS ENTSCHEIDENDER FAKTOR
3.3 INTERNE KOMMUNIKATION ALS MANAGEMENTAUFGABE
3.4 INTEGRALE BESTANDTEILE DER INTERNEN KOMMUNIKATION
3.4.1 MEDIEN DER ABWÄRTSKOMMUNIKATION
3.4.1.1 DAS INTRANET
3.4.1.2 DIE MITARBEITERZEITUNG
3.4.1.3 BUSINESS-TV
3.4.2 MEDIEN DER AUFWÄRTSKOMMUNIKATION
3.4.2.1 MITARBEITERBEFRAGUNGEN
3.4.2.2 BETRIEBLICHES VORSCHLAGSWESEN
3.4.3 MEDIEN DER SEITWÄRTSKOMMUNIKATION
3.4.3.1 MITARBEITERGESPRÄCHE
3.4.3.2 DISKUSSIONSFOREN IM INTRANET
3.4.3.3 WORKSHOPS UND SEMINARE

4 SCHLUSSBETRACHTUNG

5 BIBLIOGRAPHIE

1 EINLEITUNG

1.1. EINFÜHRUNG IN DAS THEMA

Die Unternehmenskommunikation hat in den letzten Jahren einen deutlichen Bedeu­tungszuwachs erfahren. Zum einen liegt das daran, dass sich das gesellschaftliche Um­feld der Unternehmen verändert hat, zum anderen aber auch die Unternehmen selbst Teil eines tief greifenden Wandels geworden sind. Zunehmende Privatisierungen, Fusionen oder Übernahmen beeinflussen die strategischen Entscheidungen des Manage­ments und betreffen fast sämtliche Bereiche und Funktionen einer Organisation. Nicht zuletzt der globale Wett­bewerb verlangt eine schnelle Reaktion auf Veränderungen, damit das Unternehmen erfolgreich am Markt bleiben kann. Jedes Unternehmen muss sich daher den Heraus­forderungen von Veränderungen stellen. Wie diese Veränderungen gestaltet und mög­lichst erfolgreich umgesetzt und kontrolliert werden können, damit beschäftigt sich das Change Management.

Der technische Fortschritt hat diese Veränderungen begleitet, teilweise sogar beschleu­nigt und die Kommunikation im Unternehmen beeinflusst. Sowohl die externe als auch die interne Kommunikation werden durch die Entwicklung der elektronischen Medien geprägt. Neben den herkömmlichen Kommunikationsinstrumenten eröffnen Internet, Intranet, Datenbanken und Business-TV dem Unternehmen eine Vielzahl von Chancen und Perspektiven.

Ein tiefgreifender organisationaler Wandel eines Unternehmens kann nur in enger Ko­operation mit allen Beteiligten erfolgreich sein – mit den Mitarbeitern, den Führungs­kräf­ten, den Teilhabern, der Politik, der Mitbestimmungsseite, den Kunden, den Zulie­ferern und den Medien. Diese entscheiden über den Erfolg oder Misserfolg eines Wan­dels. Für eine sinnvolle Zusammenarbeit bedarf es einer funktionierenden Kommuni­kation. Sie stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor für einen gelungenen Wandel und die Umsetzung des Change Managements innerhalb der Un­ternehmung dar.

1.2 AUFBAU DER ARBEIT

Aufgabe dieser Arbeit ist die Betrachtung der kommunikativen Herausforderungen während eines organisationalen Wandels und deren Bedeutung. Der Aufbau der Arbeit gliedert sich in vier Kapitel. Dem einleitenden Teil, der wie zu sehen war, das Thema und sein Problemfeld umrisshaft skizziert, folgt der theo­retische Unterbau: im zweiten Kapitel sollen die Gründe für die Notwendigkeit eines organisationalen Wandels und dessen Einflussfaktoren aufgezeigt werden. Auch werden Möglichkeiten der erfolg­reichen praktischen Umsetzung des Change Managements erläutert. Im dritten Kapitel werden auf der Basis der vorherigen Erkenntnisse die kom­munika­tiven Herausfor­derungen und die Bedeutung der Unternehmenskommunikation bearbeitet, wobei nach externer und interner Kommunikation unterschieden wird. Da im Vordergrund der Arbeit die Umsetzung eines organisationalen Wandels innerhalb der Unternehmung steht, liegt der Schwerpunkt auf dem Bereich der internen Kommu­nikation. Die externe Kommunikation ist für den Gesamterfolg des Change Manage­ments ebenfalls von Be­deutung, aber für die Umsetzung eines Wandels von geringerer Relevanz. Das vierte Kapitel hat eine Schlussbetrachtung mit Ausblick zum Inhalt.

2 ORGANISATIONALER WANDEL

2.1 GRÜNDE FÜR ORGANISATIONALEN WANDEL

Direkte und indirekte Einflüsse des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umfelds sowie interne Kräfte erfordern eine dynamische Entwicklung des Unternehmens. Orga­nisationaler Wandel wird immer dann erforderlich, wenn bestehende Strukturen und Prozesse nicht mehr den gewünschten Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten können (Kieser 1997: 18). Fast immer ist eine mehr oder weniger bedrohliche Krise Auslöser für einen organisationalen Wandel (Kieser 1997: 11; Vahs 2001: 246). Sie erleichtert oftmals einen tiefgreifenden Wandel im Unternehmen, da sie bei Mit­arbeitern die Be­reitschaft zu einer Änderung erhöht und ihre Widerstände gegen Verän­derungen verrin­gert (Kieser 1998: 7; Kieser 1997: 19).

Der Handlungsbedarf für Veränderungen kann prinzipiell auf zwei grundlegende Ursachenkomplexe zurückgeführt werden, nämlich den externen und den internen Ursachen für die Notwendigkeit eines Reorganisationsprozesses.

2.1.1 EXTERNE URSACHEN

Für viele Unternehmen nimmt der Druck auf dem Wettbewerbsmarkt zu, da sich Güter-, Arbeits- und Informationsmärkte verstärkt globalisieren und die Nutzung der Kommu­nikationsnetze den weltweiten Zugang zu Märkten erleichtert (Picot 2003: 5). Die Inten­sivierung des Wettbewerbs wird beispielsweise durch das erfolgreiche Agieren ostasiati­scher Anbieter in der Automobilbranche durch die industrielle Massenpro­duktion oder die kostengünstigere und qualitativ hochwertige Produktion in den ost­europäischen Märkten deutlich spürbar (Picot 2003: 2; Vahs 2001: 247). Ebenso ist ein Wandel von Ver­käufermärkten hin zu Käufermärkten beobachtbar (Picot 2003: 3). Die Käufer verhalten sich zunehmend anspruchsvoller, sie verlangen von den Unternehmen eine stärkere Kundenorientierung, mehr Flexibilität und Bedürfnisbefriedigung.

Eine weitere externe Ursache für einen organisationalen Wandel in einer Unternehmung ist der gesellschaftliche Wertewandel in der Arbeitswelt. Dieser Wandel drückt sich durch eine zunehmende Ablehnung von Unterordnung, Verpflichtung und reiner Arbeitsaus­führung ohne eigenen Entscheidungs- und Handlungsspielraum aus. Neue Formen der Arbeitsorganisation, geprägt durch mehr Eigenverantwortung und Team­arbeit, Selbstständigkeit und Individualität, erlangen immer mehr an Bedeutung in der heutigen Arbeitswelt (Picot 2003: 4; Vahs 2001: 248).

Während der Wandlungs- und Umstrukturierungsprozesse sind die neuen Techniken der Information und Kommunikation von großer Bedeutung. Durch die Integration dieser neuen Techniken und die durch sie hervorgerufene Leistungssteigerung ergeben sich völlig neue Anwendungspotentiale auf der Produkt- und Prozessebene (Picot 2003: 5).

2.1.2 INTERNE URSACHEN

Auch innerhalb der Unternehmung können Probleme entstehen, die Anlass für organi­satorische Maßnahmen geben. Als interne Auslöser für Veränderungsprozesse wirken besonders Fehlent­scheidungen durch das Management in der Vergangenheit (Vahs 2001: 250). Eine fal­sche Absatzpolitik, Fehlinvestitionen oder die verspätete Entwick­lung neuer Produkte können das Unter­nehmen in eine Krise versetzen, die einen enormen Handlungsdruck auf das Manage­ment auslöst. Ebenso können neue oder ver­änderte Unternehmensstrate­gien oder neue Managementkonzepte einen organisationalen Wandel hervorrufen (Klöfer 2003: 161; Hegele-Raih 2002: 39). Inno­vative Strategien erfordern flexiblere Strukturen und eine Dezentralisation von Ent­scheidung. Eine wei­tere interne Ursache für einen Wandel sind die Organisationsmitglieder selbst, da sie wiederholt innerorganisatorische Probleme wie Machtkämpfe, Führungsfehler, Motiva­tionsmangel oder unzureichende Identifizierung mit den Unternehmenszielen verursachen können.

2.2 UMSETZUNG DES ORGANISATIONALEN WANDELS

Wandlungsprozesse stellen eine große Herausforderung an das Unternehmen dar (Hegner 2001: 8). Für den erfolgreichen Verlauf eines solchen Prozesses müssen Änderungen der Organisationsstrukturen, Unternehmensstrategien und die Unter­nehmenskultur auf allen Ebenen eines Unternehmens gleichzeitig erfolgen (Kieser 1997: 39). Das bedeutet auch Veränderungen im Selbst- und Führungsverständnis, in der Kommunikation und im Verhalten der Mitarbeiter. Am Ende eines Reorganisations­prozesses ist oftmals eine neue Gestalt entstanden. Zum Beispiel kann sich aus einer funktionalen eine divisionale Organisation entwickelt haben (Kieser 1998: 5). Die innerorganisatori­sche Umwelt ändert sich während eines Wandels für einen Großteil der Mitarbeiter und ist im Nachhinein kaum noch rückgängig zu machen (Kieser 1998: 5). Die Handlungs- und Denkstrukturen der Mitarbeiter ändern sich grundlegend (Kieser 1998: 2). Alle Reorganisationsprozesse müssen koordiniert ablaufen und ausgeführt werden. Eine Übereinstimmung und Gleichförmigkeit auf allen Ebenen kann nur durch eine einheitliche Kommunikation erreicht werden. Diese muss vor allem als Ziel haben, alle Organisationsmitglieder dazu zu bewegen, dem Wandel zuzustimmen und sich von alten und vertrauten Theorien und Ansichten der Organisation zu trennen.

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Details

Seiten
19
Jahr
2006
ISBN (eBook)
9783638490733
ISBN (Buch)
9783638751797
Dateigröße
496 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v53699
Institution / Hochschule
Universität Mannheim – Lehrstuhl für Wirtschaftspädagogik
Note
2,3
Schlagworte
Knackpunkt Wandel Bedeutung Information Kommunikation Seminar Transdisziplinäre Gebiete Wirtschaftspädagogik Personal- Organisationsentwicklung

Autor

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