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Möglichkeiten der Erhöhung der Mitarbeiteridentifikation

Studienarbeit 2019 23 Seiten

Führung und Personal - Mitarbeitermotivation

Leseprobe

I Inhaltsverzeichnis

I Inhaltsverzeichnis

II Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Der Begriff Mitarbeiteridentifikation und dessen Wich- tigkeit für Unternehmen
2.1 Begriffsdefinition Mitarbeiteridentifikation
2.2 Der Nutzen von Mitarbeiteridentifikation für Unternehmen

3 Die Messbarkeit der Identifikation von Mitarbeitern mit dem Unternehmen

4 Möglichkeiten zur Steigerung von Mitarbeiteridentifikation

5 Best-Practise am Beispiel der Bayer AG

6 Handlungsempfehlungen für eine zukünftige Steigerung der Mitarbeiteridentifikation

7 Fazit

III Literaturverzeichnis

II Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Frage-Items, mit denen unterschiedliche Commitment-Annahmen gemessen werden können 10

1 Einleitung

Der demographische Wandel, der sich zuspitzende Fachkräftemangel, Themen rund um die Digitalisierung und die jetzt in den Arbeitsmarkt drängende Generation Z stellen Unternehmen vor neue, in der Form noch nicht vorhandene Herausforderungen. Unternehmen müssen umdenken und neue Wege finden, Mitarbeiter zu finden und zu halten und dabei eine Steigerung der Produktivität zu ermöglichen. Die Arbeit verfolgt dabei den Ansatz der Mitarbeiteridentifikation und wie diese erhöht werden kann. Dazu wird in Kapitel 2 die allgemeine Wichtigkeit von Mitarbeiteridentifikation für Unternehmen in der heutigen Zeit untersucht. In Kapitel 2.1 wird der Begriff Mitarbeiteridentifikation und dessen Bedeutung hergeleitet und in Kapitel 2.2 der konkrete Nutzen für die Unternehmen dargestellt. Um die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen messen zu können, gibt es verschiedene Ansätze. Neben der Fluktuationsquote wird das Drei-Komponenten-Modell vorgestellt, das unterschiedliche Arten von Commitment misst, die dann in vier verschiedenen Bindungstypen verortet werden können. Kapitel 4 geht der Frage nach, welche Möglichkeiten existieren, um die Mitarbeiteridentifikation zu steigern und welche sich kontraproduktiv auswirken. Am Beispiel der Bayer AG wird in Kapitel 5 ein Best-Practise-Fall dargestellt. Hier werden verschiedene Mittel gezeigt, die der Konzern genutzt hat, um seine Bindung und Identifikation mit den Mitarbeitern zu erhöhen. Eine Zusammenfassung möglicher Ansätze zur künftigen Steigerung der Mitarbeiteridentifikation, in Form einer Handlungsempfehlung, sind in Kapitel 6 dargestellt. Das abschließende Fazit gibt neben einer Zusammenfassung einen Überblick an bestehenden Forschungslücken, die in diesem Zusammenhang noch offen sind und eine praktische Bedeutung für die Anwendung haben.

2 Der Begriff Mitarbeiteridentifikation und dessen Wich- tigkeit für Unternehmen

Die jüngsten Arbeitnehmergenerationen (Generation Y und Z) nehmen aufgrund des bevorstehenden Fachkräftemangels eine immer größere Bedeutung für Unternehmen und damit den Arbeitsmarkt ein. Gerade die Generation Z wird häufig mit Bindungsaversität in Verbindung gebracht. Die Generationen gelten als anspruchsvoll, gleichwohl mit einem starken Bedürfnis nach emotionaler Bindung an das Unternehmen.1

Unternehmen versuchen dabei, ähnlich wie bei Produktmarken, eine bestimmte Wahrnehmung als Arbeitgeber im Arbeitsmarkt aktiv und gezielt zu generieren. Damit soll versucht werden, die Fragen nach dem Warum - Warum soll sich ein talentierter, qualifizierter und motivierter Mensch für genau das Unternehmen interessieren - beantwortet werden.2 Gleichzeitig ist zu fragen, warum ein Mitarbeiter im Unternehmen bleibt bzw. dort gerne arbeitet. Was würde dieser Mitarbeiter seinen Freunden antworten, wenn er gefragt wird, warum er nach sieben Jahren noch immer gerne in dem Unternehmen arbeitet? Diese Fragen beziehen sich auf die Arbeitgebereigenschaften des Unternehmens, worauf befragte Mitarbeiter häufig eine sehr klare und spontane Antwort haben. Es geht hier um die substanzielle Attraktivität eines Arbeitgebers; darum, was ein Unternehmen seinen Mitarbeitern an Besonderheiten bietet.3

Nur das Gehalt, Motivation und Incentives, die man in Unternehmen erhalten kann, können es nicht sein. Hier greift der wissenschaftlich genannte Korrumpierungseffekt. Sinnvolle Dinge werden mit einem Preis versehen und verlieren dadurch ihren Eigenwert.4 Dies zeigt sich bei den Non-profit Unternehmen (z. B. Greenpeace, Amnesty International, viele karitativ-kirchliche Einrichtung und vor allem die Millionen Bürger, die im organisierte Breitensport mit häufig hohem Einsatz ehrenamtlich arbeiten), deren Verantwortliche oft hervorragende Arbeit leisten ohne eine Bezahlung in monetärem Sinn zu erhalten. Dies sind Beispiele für den grundsätzlichen Leistungswillen der Menschen, wenn sie ein Betätigungsfeld finden, in dem es für sie Sinn macht, sich voll einzusetzen.5

Um den Leistungswillen der Mitarbeiter auf möglichst hohem Niveau zu halten, werden die bei Incentive-Programmen ausgelegten Leistungsanreize Jahr für Jahr weiter in die Höhe getrieben. Doch die von solcher Bestechung ausgehende Faszination verliert mit jeder neuen Runde ihren Reiz. Der Grenznutzen sinkt. Es wird für relativ immer geringere Leistung immer mehr geboten. So tauch bei immer abenteuerlicheren Incentives von Mitarbeitern die Frage auf, was das Unternehmen an diesen verdient, dass es möglich ist, teils Unsummen für solche Programme auszugeben. Ob derartige Überlegungen noch motivieren ist fraglich.6

Wie könnte es ein Unternehmen stattdessen schaffen, dass sich der Mitarbeiter ebenso einbringt und betätigt, wie vorrangegangen bei den Non-profit Unternehmen geschildert? Hierzu wird im Folgenden der Begriff der Mitarbeiteridentifikation betrachtet, was unter diesem zu verstehen ist und welchen Nutzen Unternehmen dadurch erhalten können.

2.1 Begriffsdefinition Mitarbeiteridentifikation

Um sich der Bedeutung des Begriffes Mitarbeiteridentifikation zu näheren, trennen wir die Komposition und betrachten diese einzeln. Mitarbeiter meint dabei die Angehörigen eines Betriebes oder Unternehmens. Umgangssprachlich auch Beschäftigte genannt. Es sind auch diejenigen darunter zu subsumieren, die mit anderen zusammenarbeiten oder ihnen zuarbeiten.7

Unter der Identifikation ist das genaue wiedererkennen, sich mit jemandem, etwas oder miteinander gleichsetzen, zu verstehen. Es kann ebenso auch bedeuten, dass Anliegen von jemanden anders zu seiner eigenen Sache zu machen, was aus innerlicher Überzeugung oder Übereinstimmung geschehen kann.8

Transferiert auf den Zusammenhang von Mitarbeiter bzw. Beschäftigten und Unternehmen bedeutet dies: Wenn sich die Beschäftigten in der Aufgabe, der Arbeit bzw. den Werten des Unternehmens wiedererkennen oder sich gar mit diesen gleichsetzen, ist von Mitarbeiteridentifikation zu sprechen. Der Mitarbeiter identifiziert sich mit dem Unternehmen. Es kann auch als das "psychologische Band" zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber, das eine positive Einstellung der Beschäftigten gegenüber ihrem Arbeitgeberhervorruf sowie die Bereitschaft, sich für den Erfolg des Unternehmens in besonderer Weise einzusetzen verstanden werden.9 Die so übernommenen Einstellungen, Verhaltensweisen und Werte, mit der sich die Beschäftigten stark identifizieren, führen zu Konformität, wie es in der Psychologie beschrieben wird. Ist dieses Band zu stark, kann es dazu kommen, dass Probleme und Risiken in der Organisation nicht mehr richtig eingeschätzt werden können.10 Umgangssprachlich wird die Forderung nach Identifikation meist unspezifisch auf die Leistungsbereitschaft des Einzelnen bezogen und bedeutet: Gib dein Bestes.11

Eine direkte Suche nach dem Begriff erweist sich in der Regel als schwierig und nicht zielführend, da für die Begrifflichkeit Mitarbeiteridentifikation verschiedene Termini verwendet werden. So wird auch von Mitarbeiterbindung, Integration, Loyalität, Personalbindung und -haltung gesprochen.

Die englische Literatur verwendet hierfür Attraction, Commitment, Relationship, Retainment oder Staff Retention. Die Bezeichnungen klingen alle sehr ähnlich oder gar gleich, doch gibt es feine Unterschiede. So zielt sprachlich der Terminus Personalbindung stärker als der Terminus Mitarbeiterbindung auf das gesamte Personal und Mitarbeitergruppen ab.12

Manager wünschen sich, dass sich die Mitarbeiter identifizieren - Mit ihrer Aufgabe, mit dem Unternehmen und mit der Vision, was auch in Branding-Botschaften mit aufgenommen wird. So entsteht 'Leistung aus Leidenschaft',13 und aus Träumen werden Visionen ('Ich habe einen Traum', Martin Luther King), die Menschen bzw. die Beschäftigen in ihren Bann ziehen und in gewissen Art und Weise elektrisieren.14 Dies kann gleichzeitig auch negative Effekte haben, wenn die Identifikation zu stark ist und die Grenzen zwischen beruflichen und privaten aufgehoben werden. Totalinklusion ist das letztendliche Ergebnis, wie es die Soziologie nennt und bereits in den vormodernen Verhältnissen, im Adel, im Klerus oder in der Armee, bis teilweise heute, praktiziert wird.15

2.2 Der Nutzen von Mitarbeiteridentifikation für Unternehmen

Auf der Suche nach den entscheidenden und verbleibenden Potenzialen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und des Erfolgs der Unternehmen und Organisationen wurde aufgrund des hohen und weiter wachsenden Innovations-, Wettbewerbs- und Kostendrucks der globalisierten Wirtschaft in den letzten Jahren der Fokus wieder verstärkt auf die Mitarbeiter, ihr Engagement und die dahinterstehende Unternehmenskultur gerichtet. Es gibt immer wieder Hinweise, basierend auf einer Reihe von Forschungsergebnissen, dass dort die wesentlichen Potenziale für Überleben und Erfolg der Unternehmen liegen.16

Auch der Megatrend der Globalisierung führt u. a. dazu, dass Unternehmen nicht nur mit regionalen oder nationalen Unternehmen um die Ressource Arbeitnehmer konkurrieren müssen, sondern mittlerweile innerhalb eines weltweiten Rahmens.17

Aber nicht nur die Akquise und Planung, sondern auch das Personal selbst stellt in Zukunft erheblich Anforderungen an die Organisation, da es auf Grund des steigenden Niveaus immer stärkere Ansprüche an die beruflichen Rollen richtet. Nur Unternehmen, denen es gelingt diesen Ansprüchen zu genügen, werden die wertvolle (und teure) Ressource Menschen nutzen können, wodurch sie langfristig überleben werden.18 Dazu kommt der zunehmende qualitative und quantitative Mangel an Führungskräften, was dazu führt, dass Unternehmen ihre qualifizierten Führungskräfte möglichst langfristig an sich binden sollten.19 Unternehmen werden durch den Nachfrageüberhang nach Arbeitskräften auf dem Arbeitsmarkt stärker damit konfrontiert, die anspruchsvolleren Rollenerwartungen der Arbeitnehmer zu erfüllen, da auch viele Mitarbeiter die berufliche Situation nicht mehr als existenziellen Zwang, sondern als Entscheidungssituation für oder gegen ein bestimmtes Unternehmen sehen.20 Der Markt hat sich demnach von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt gewandelt. Nicht der Arbeitgeber sucht sich die Besten aus, sondern die Arbeitnehmer haben die Wahl, sich für (ihrer Meinung nach) die Besten zu entscheiden.21 Das zeigt sich auch daran, dass vor allem jüngere und hoch qualifizierte Menschen "Unternehmen" wieder ganz wörtlich verstehen: im Sinne von selbst etwas unternehmen, kreativ werden, die eigene Firma gründen - anstatt sich in eine große Organisation einzuordnen. Daher wandern viele dieser "high potentials" auch in kleinere Firmen und Start-Ups, bei zunächst oft deutlich geringeren Gehältern und fast immer höherer Arbeitsbelastung, ab.22 Die Loyalität, bzw. Bindung und damit Identifikation an die Unternehmen fällt seit der Generation Y bereits geringer aus. Während die Generation Y nach einem halbem Jahr Unzufriedenheit den Job kündigt, wird die nachfolgende Generation Z diesen Schritt noch schneller vollziehen.23 Es wird sogar davon ausgegangen, dass diese Generationen während ihres Erwerbslebens im Schnitt zehnmal das Unternehmen wechseln werden.24

Durch nicht vorhandene oder geringe Identifikation mit dem Unternehmen, entsteht ein hohes Fluktuationsrisiko, welches durch die vorrangegangene Situationsbeschreibung des Umbruches auf dem Arbeitsmarkt droht, sich weiter zu verschärfen.25 Jeder Personalabgang ist mit hohen Kosten für das Unternehmen verbunden.26 Bei langwelligen Produktentwicklungen entstehen im Beschaffungsprozess für neue Mitarbeiter hohe Transaktionskosten für Information, Beschaffung, Einarbeitung, Verwaltung und Ausbildung. Jeder Mitarbeiter, der das Unternehmen wechselt, nimmt diese Investitionen mit.27 Es kann durchschnittlich davon ausgegangen werden, dass für einen Facharbeiter €7.000, für einen qualifizierten Facharbeiter €25.000 und für Führungskräfte über €200.000 als Kosten durch Fluktuation entstehen. Einen neuen Mitarbeiter zu rekrutieren anstatt einen bewährten zu halten ist fünfmal teurer.28 Das liegt auch an den Qualifikationsverlusten, die zu einer starke Abhängigkeit von Mitarbeitern mit Spezial- oder Erfahrungswissen, hohem Zeitaufwand für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, Abhängigkeit von externen Experten in den Kernbereichen des Betriebs, einer hohen Fehlerrate (insbesondere bei Routinetätigkeiten) und einem hohen Koordinationsaufwand zwischen Bereichen und Abteilungen führt.29

Neben der Reduktion oder Einsparung der Prozesskosten für die Mitarbeitergewinnung führt Mitarbeiteridentifikation zu einer höheren intrinsischen Motivation der Mitarbeiter. Studien zeigen, dass der wirtschaftliche Schaden verbunden mit Demotivation auf bis zu 250 Mrd. Euro geschätzt wird.30 Demotivation führt dabei zu einer geringeren Zufriedenheit, geringerer Leistungsbereitschaft, einer hohen Fluktuations- und Fehlzeitenquote, zu Änderungswiederständen und weniger Verbesserungsvorschlägen. Der Weggang von Mitarbeitern und Kollegen kann auch zu einem Verlust von Unternehmenskohäsion und -lokomotion führen, da diese für den Gruppenzusammenhalt und/oder Dynamik in der Gruppe zentrale Personen waren, was sich in einem stillstand äußern würde.31 Zudem weisen die erhobenen Daten darauf hin, dass Mitarbeiter mit einer hohen Identifikation ihren Arbeitgeber nach außen hin deutlich stärker empfehlen. Diese Art von Empfehlungsmarketing ist gerade in der angespannten Arbeitsmarktsituation ein gutes Werkzeug, um Fachkräfte für das Unternehmen zu finden. Sich mit dem Unternehmen identifizierende Mitarbeiter unterbreiten mehr Verbesserungsvorschläge, weisen eine geringere Fluktuationsneigung auf, haben weniger Fehltage und beschäftigen sich weniger mit arbeitsfernen Dingen in der Arbeitszeit, als Kollegen mit geringerer oder gar keiner Identifikation.

[...]


1 Vgl. Brademann/Piorr [2019], S. 358.

2 Vgl. Trost [2009a], S. 16.

3 Vgl. Trost [2009a], S. 19.

4 Vgl. Sprenger [2015], S. 91.

5 Vgl. Sprenger/Plaßmann [2002], S. 192 f.

6 Vgl. Sprenger/Plaßmann [2002], S. 69.

7 Vgl. Dudenredaktion [o. J.b].

8 Vgl. Dudenredaktion [o. J.a].

9 Vgl. Brademann/Piorr [2019], S. 346.

10 Vgl. Klaiber [2018], S. 43.

11 Vgl. Sprenger [2015], S. 81 f.

12 Vgl. Becker [2010], S. 231.

13 Vgl. Sprenger [2015], S. 81.

14 Vgl. Sprenger/Plaßmann [2002], S. 61.

15 Vgl. Sprenger [2015], S. 82 f.

16 Vgl. Hauser [2009], S. 106.

17 Vgl. Klaiber [2018], S. 10.

18 Vgl. Remer/Hucke [2007], S. 21.

19 Vgl. Sprenger/Plaßmann [2002], S. 230.

20 Vgl. Remer/Hucke [2007], S. 141 f.

21 Vgl. Trost [2009b], S. 5.

22 Vgl. Sprenger/Plaßmann [2002], S. 29.

23 Vgl. Brademann/Piorr [2019], S. 347.

24 Vgl. Sprenger [2015], S. 247 f.

25 Vgl. Klaiber [2018], S. 1.

26 Vgl. Klaiber [2018], S. 9.

27 Vgl. Sprenger [2015], S. 247 f.

28 Vgl. Klaiber [2018], S. 22.

29 Vgl. Becker [2010], S. 237 f.

30 Vgl. Becker [2010], S. 239 ff.

31 Vgl. Becker [2010], S. 237 f.

Details

Seiten
23
Jahr
2019
ISBN (eBook)
9783346129284
ISBN (Buch)
9783346129291
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v536764
Institution / Hochschule
Hochschule Fresenius; Hamburg
Note
1,0
Schlagworte
Mitarbeiteridentifikation Handlungsempfehlungen Bayer AG Commitment Arbeitnehmermangel Fachkräftemangel Mitarbeiterbindung Best-Practise

Autor

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