Wesentliche Merkmale interner und externer Personalrekrutierung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Aufgaben und Ziele der Personalrekrutierung

3 Wege der Personalrekrutierung
3.1 Interne Beschaffungswege
3.1.1 Bedarfsdeckung mit Personalbewegung
3.1.2 Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung
3.2 Externe Beschaffungswege
3.2.1 Aktive Beschaffungswege
3.2.2 Passive Beschaffungswege

4 Gegenüberstellung interner und externer Beschaffungsmethodik

5 Handlungsempfehlungen

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wege der Personalrekrutierung

Abbildung 2: Schema zur inhaltlichen Gestaltung eines Stellenagebots..

Abbildung 3: Vor- und Nachteile interner und externer Personalbeschaffung.. Fehler! Textmarke nicht definiert.

1 Einleitung

Der Arbeitsmarkt erscheint für Unternehmen aufgrund der aktuellen Entwicklungen des Fachkräftemangels zunehmend schwieriger, qualifiziertes Personal rekrutieren zu können. Auch wenn immer mehr Möglichkeiten bzw. Instrumente für eine gezielte Mitarbeitersuche den Unternehmen zur Verfügung stehen und die Methoden im stetigen Wachstum sind, muss sich näher damit auseinandergesetzt werden, was ein Unternehmen bei der effizienten Rekrutierung beachten muss. Personen, die aus einem Unternehmen ausscheiden, hinterlassen Stellen, welche neu und kompetent besetzt werden müssen. Ebenso schafft eine Expansion sowie das Erschließen neuer Geschäftsbereiche bzw. Märkte einen Bedarf an neuen Fachkräften. Ferner bilden eine flexible und effiziente Strategie des Personalmanagements bzgl. Recruiting und Versetzung sowie ausreichend qualifizierte Mitarbeiter die Basis für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Grund hierfür ist, dass heutzutage kein Unternehmen wirtschaftlich erfolgreich am Markt bzw. im Wettbewerb bestehen kann, ohne qualifiziertem und quantitativem Personal. Der Erfolg eines Unternehmens wird also stark durch die Personalrekrutierung beeinflusst. Jedoch stehen Unternehmen heute dabei vor neuen Herausforderungen, da sie ständig auf die schnell ändernden Wettbewerbsbedingungen reagieren müssen. Damit eine Umsetzung ermöglicht werden kann, ist eine effiziente und erfolgreiche Personalmanagementstrategie von enormer Bedeutung (vgl. Stopp 2006, S. 21).

In dieser Arbeit soll aufgezeigt werden, welche Wege der Personalrekrutierung vorhanden sind, damit der Personalbedarf gedeckt werden kann. Zunächst soll auf die wichtigsten Aufgaben und Ziele der Personalbeschaffung hingewiesen werden und im Anschluss werden sowohl interne als auch externe Methoden der Personalbeschaffung detailliert dargestellt und zudem erfolgt eine Gegenüberstellung der beiden Beschaffungsmethoden, um die wesentlichen Vor- und Nachteile herauskristallisieren zu können. Abschließend soll beurteilt werden, ob sich Ansatzpunkte bzgl. Handlungsempfehlungen ergaben.

2 Aufgaben und Ziele der Personalrekrutierung

Die Aufgabe der Personalrekrutierung besteht darin, den durch die Personalbedarfsplanung ermittelten Bedarf anhand qualifizierter Mitarbeiter zu decken. Aus den Untersuchungen und Maßnahmen der Personalbedarfsplanung geht das Erkenntnis bzw. Ergebnis hervor, dass Bedarf an Personal vorliegt, hervor. Jedoch ist der Prozess mit der Beschaffung der Arbeitsleistung noch nicht vollständig abgeschlossen (vgl. Jung 2011, S. 134). Die Personalbeschaffung kann in vier Teilaufgaben unterteilt werden, welche den Beschaffungsprozess vervollständigen (vgl. Berthel und Becker 2010, S. 302):

- Bei der Definition der Qualifikationsanforderungen werden zukünftige zu erfüllende Aufgaben und dafür benötigte Qualifikationen festgelegt.
- Die Personalbeschaffung besteht im Wesentlichen aus der Suche nach potenziellen Bewerbern. Ziel ist es hier, qualifizierte Bewerbungen zu erhalten.
- Nachdem die qualifizierten Bewerbungen begutachtet wurden, muss eine Auswahl sowie Entscheidung bzgl. der benötigten Anzahl an Bewerbern getroffen werden. Diese Bewerber haben sich bereits im Voraus aufgrund bestimmter Anforderungen als die am Geeignetsten der Stelle erwiesen.
- Die Personaleinführung schließt den Prozess der Personalbeschaffung ab. Hier wird die vakante Stelle besetzt.

Das Ziel der Rekrutierung von Personal liegt in dem quantitativen sowie qualitativen Erwerb von Personal, einem Unternehmen soll „Personal in erforderlichem Umfang und hinreichender Qualifikation zur Verfügung stehen“ (Olfert 2010, S. 73). So lautet insgesamt das Ziel der Personalbedarfsplanung. Des Weiteren wird durch die Personalbedarfsplanung vorgegeben, „wann und zu welchem zeitlichen Umfang der Personalbedarf gedeckt werden soll“ (Bröckermann 2001, S. 52). Grundlage hierbei sind die Daten des Nettopersonalbedarfs, welche aus der Personalbedarfsplanung ermittelt wurden (vgl. Stelzer-Rothe und Hohmeister 2001, S. 58).

3 Wege der Personalrekrutierung

Die Rekrutierung von Personal vereinnahmt im Personalwesen eine zentrale Rolle. Ihre Aufgabe besteht darin, die „für das Unternehmen erforderlichen Arbeitskräfte unter qualitativen, quantitativen, zeitlichen und örtlichen Aspekten“ (Olfert 2010, S. 101) zur Verfügung zu stellen. Hierbei knüpft das Personalbeschaffungswesen an die Bedürfnisse der Personalbedarfsplanung an. Außerdem werden Maßnahmen zur Bedarfsdeckung entsprechend der bereits definierten Erkenntnissen der Personalbedarfsplanung ausgeführt. Zur Bereitstellung der erforderlichen Arbeitskräfte ergibt sich einerseits die Erstellung exakter Anforderungsprofile seitens der Personalbedarfsplanung und andererseits muss die Personalbeschaffung selbst Sorge dafür tragen, das Personal nicht vorbei am Bedarf zu beschaffen. Für ein Unternehmen kann es verheerend sein, wenn die Anstrengungen nicht zur Einstellung von geeigneten Personal beitragen, da mit der Besetzung ein hoher personeller und demnach finanzieller Aufwand einhergeht.

Zu diesem Zweck sind der Personalrekrutierung zwei Wege eröffnet: auf der einen Seite der interne Weg, welcher bereits beschäftigte Mitarbeiter in einem Unternehmen anspricht und auf der anderen Seite der externe Weg, welcher Mitarbeiter von außen anwirbt (vgl. Stopp 2006, S. 51). An dieser Stelle stellen die Personen, unabhängig ob intern oder extern stehend, ein Personalpotenzial bzw. ein sogenanntes „Arbeitsmarktpotenzial“ (Domsch et al. 2008, S. 30) dar. Damit ist gemeint, dass alle Fachkräfte, welche sich auf dem internen oder externen Arbeitsmarkt befinden und die das definierte Anforderungsprofil für eine zu besetzende Stelle erfüllen, im Großen und Ganzen für diese Stelle in Betracht kommen. Dieses Potenzial muss von der Personalrekrutierung angesprochen werden und anhand geeigneter Methoden die Mitarbeiter erreichen, die die geforderten Anforderungen weitestmöglich erfüllen.

Den Unternehmen stehen verschiedene interne sowie externe Wege der Personalrekrutierung bzgl. der Erfüllung der Beschaffungsziele zur Verfügung. Diese Beschaffungswege können je nach betrieblicher Situation bzw. im Hinblick auf den Erfolg der Beschaffungsmaßnahme gewählt werden. Die nachfolgende Abbildung soll einen Überblick über denkbare Wege geben (vgl. Jung, S. 136).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Wege der Personalrekrutierung (Quelle: Lippold 2013, S. 416 ff.)

3.1 Interne Beschaffungswege

Darunter versteht man, dass die Stelle von jemanden aus dem Unternehmen besetzt wird, also man sucht für die Stelle, welche besetzt werden soll, nur innerhalb des Unternehmens nach einem geeigneten Mitarbeiter. Entweder wird die Stelle neu besetzt oder diese steht im Zusammenhang mit erhöhter Arbeitsintensität im Sinne von Aufgabenumstrukturierung bzw. -verteilung oder Überstunden. Vor allem bietet sich dies zur Überwindung von Bedarfsschwankungen an, wenn der Bedarf nur vorübergehend steigt und eine Neubesetzung der Stelle aus finanzieller Sicht nicht annehmbar ist (Olfert 2010, S. 106).

Bei der internen Mitarbeiterrekrutierung unterscheidet man zwischen der Bedarfsdeckung mit Personalbewegung und der Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung, welches in den folgenden Kapiteln aufgezeigt wird (vgl. Jung 2017, S. 136).

3.1.1 Bedarfsdeckung mit Personalbewegung

Die Grundlage der Bedarfsdeckung mit Personalbewegung ist, dass sich der Arbeitsbereich bzw. das Tätigkeitsfeld des Beschäftigten ändert. Hierbei wird in vier Kategorien unterschieden, welche im Folgenden kurz erläutert werden:

a) Versetzung

Die Versetzung wird am häufigsten angewandt (vgl. Olfert 2010, S. 106) und man versteht darunter „jede Änderung des Aufgabenbereichs nach Art, Ort und Umfang der Tätigkeit“ (Bröckermann 2001, S. 58). Hierbei wird in horizontale und vertikale Versetzung unterschieden. Bei einer vertikalen Versetzung wird die Hierarchiestruktur verändert und bei der horizontalen Versetzung verbleibt der Mitarbeiter in seiner bisherigen hierarchischen Position. Beispielsweise kann ein Mitarbeiter, der gerade keinen Arbeitsanfall hat, in eine andere Abteilung versetzt werden, wo ein hohes Arbeitsaufkommen vorliegt. Der nicht ausgelastete Mitarbeiter kann somit in dieser Abteilung den Personalbedarf decken (vgl. Bröckermann 2001, S. 58). Eine Versetzung kann auf zwei Wegen möglich sein. Einerseits anhand einer Weisung, vorausgesetzt dies ist im Arbeitsvertrag ausdrücklich vereinbart. Ist das nicht der Fall, so ist ein Änderungsvertrag bzw. eine Änderungskündigung erforderlich (vgl. Olfert 2010, S. 110 f.). „In jedem Falle, ob Weisung oder Änderungskündigung, muss der Betriebsrat angehört werden, der die Zustimmung zur vorhergesehenen Maßnahme verweigern kann“ (Olfert 2010, S. 111).

b) Stellenclearing

„Unter Stellenclearing versteht man einen systematischen Informationsaustausch zwischen den Führungskräften (z.B. Abteilungsleitern) und den Mitarbeitern der Personalabteilung über die innerbetrieblichen Deckungsmöglichkeiten vakanter Stellen (Vorschlagssystem zur Stellenbesetzung). Werden geeignete Mitarbeiter identifiziert, so erfolgt die Kontaktaufnahme mit den betreffenden Personen (Scholz 2000, S. 458).“

c) Personalentwicklung

Die Personalentwicklung dient zur Deckung des künftigen Personalbedarfs (vgl. Olfert 2010, S. 109) und fällt somit zur Deckung von akuten Personalbedarf weg. Der Personalentwicklung sind folgende Bildungsmaßnahmen zuzuordnen:

Unter Vermittlung „von Kenntnissen, Fertigkeiten und Erfahrungen“ (Olfert 2010, S. 109) bildet die berufliche (Erst-)Ausbildung eine berufliche Grundlage. Zudem ist in der Ausbildung „für zahlreiche Menschen der Beginn ihrer beruflichen Sozialisation“ (Arnold 2011, S. 19) zu sehen, weswegen vor allem Auszubildende einen Bedarf an nachhaltiger Betreuung haben. Optimal ist es, wenn die Auszubildenden nicht nur von dem Unternehmen nach der Ausbildung übernommen werden, sondern auch langfristig in diesem verbleiben.

Bei der beruflichen Weiterbildung bzw. Fortbildung werden Maßnahmen zur Verfügung gestellt, „die der Fortbildung, der Umschulung oder dem Lernen am Arbeitsplatz dienen“ (Arnold 2011, S. 4). Hierbei kann in Aufstiegsfortbildung und in Anpassungsfortbildung unterschieden werden. Das Ziel der Aufstiegsfortbildung ist es, mithilfe der Erweiterung von Kenntnissen eine höhere Position zu erreichen. Die Arbeitnehmer werden durch Umschulungen für einen anderen Beruf qualifiziert, wodurch ebenso der Personalbedarf gedeckt werden kann. Die Anpassungsfortbildung kann mit der Vorbereitung bzgl. des beruflichen Wiedereinstiegs erfolgen und es ist ebenso eine präventive Fortbildung möglich, damit sicherer mit der neuen Situation umgegangen werden kann.

Darüber hinaus erwähnt Olfert im Zusammenhang der Personalentwicklung „Förderungsmaßnahmen für die Mitarbeiter, z. B. Job enlargement, Job enrichment, Laufbahnförderung, Coaching.“ (Olfert 2010, S. 109). Das Ziel dieser Maßnahmen ist es, dass aufgrund der höheren Qualifizierung der Mitarbeiter, verantwortungsvollere Tätigkeiten übernommen werden können, damit ebenso die Schlüsselposition innerhalb des Unternehmens wahrgenommen werden kann. Beispielsweise kann es so gelingen, den Mangel an Fachkräften anhand der Förderung der eigenen Mitarbeiter zu überwinden.

d) Innerbetriebliche Stellenausschreibung

Die innerbetriebliche Stellenausschreibung ist die am häufigsten eingesetzte Methode zur internen Personalbeschaffung (vgl. Stopp 2006, S. 53). Hier wird eine freie Stelle, z. B. durch einen Ausschreibungstext, welcher für alle Mitarbeiter zugänglich ist, bekannt gemacht. Erfolgen kann dies per Einstellung im Intranet, per Rundmail, durch die Veröffentlichung in der unternehmenseigenen Zeitschrift oder per Aushang an Informationstafeln. Grundsätzlich ist bei der innerbetrieblichen Stellenausschreibung zu beachten, dass gemäß § 93 BetrVG25 (vgl. Betriebsverfassungsgesetz 2020) der Betriebsrat eine interne Ausschreibung fordern kann. Daher empfiehlt sich, dass der Betriebsrat frühzeitig bzgl. der freien Stellen informiert wird, damit rechtzeitig abgestimmt werden kann, ob eine Ausschreibung zwingend ist oder ob diese ohnehin vorgesehen ist. Leitende Angestellte sind davon nicht betroffen und somit kann das Unternehmen auch den Weg der externen Rekrutierung nutzen.

Angaben, welche in einer Stellenausschreibung erforderlich sind und den internen Bewerbern zur Verfügung gestellt werden sollten, sind (vgl. Jung 2006, S. 140):

- Stellenbezeichnung
- Kurzbeschreibung der Tätigkeit
- Zugehörigkeit zu Abteilung / Filiale / Gruppe
- Umfang (Arbeitszeit)
- Erforderliche Qualifikation
- Vorgesehene Vergütung

Des Weiteren sollten ebenso Angaben bzgl. der Bewerbungsfrist und des Besetzungszeitpunktes enthalten sein (vgl. Olfert 2010, S. 108).

Damit die Anforderungen bzgl. der Stellenausschreibungen erfüllt werden, sollten einheitliche Formulare vorgegeben werden. Es ist ebenso sinnvoll, vor der Veröffentlichung einer Ausschreibung, das Einverständnis eines personalrechtlichen Entscheidungsbefugten einzuholen.

3.1.2 Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung

Das Ziel einer Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung ist der Ausgleich kurzfristiger Schwankungen in der Kapazitätsauslastung. Hier wird versucht, den Bedarf anhand zusätzlicher Arbeitsleistung abzudecken. Es kommen Überstunden, Mehrarbeit oder Urlaubsverschiebung zum Tragen, wenn die Belastungsspitzen kompensiert werden sollen. Unter Mehrarbeit versteht man, dass die Arbeitszeiten gewisser bzw. aller Mitarbeiter verlängert werden. Bei der Verschiebung des Urlaubs wird dieser in eine Zeit mit geringerem Arbeitsaufkommen verlegt.

Dem Unternehmen entsteht ein Vorteil, wenn der erhöhte Arbeitsanfall durch diese Maßnahmen kurzfristig erledigt werden kann, da die Mitarbeiteranzahl nicht erhöht werden muss und somit kein Aufwand bzgl. Personalrekrutierung entsteht. Jedoch muss das Unternehmen beachten, dass Überstundenabbau und Urlaub zu gewähren ist. Die entstandenen Überstunden können alternativ auch vergütet werden (vgl. Jung 2006, S. 137). Allerdings gilt in jedem Falle zu beachten, dass längere Zeiträumen von Überstunden, Mehrarbeit oder durch fortlaufende Verschiebung des Urlaubs „eine starke Beanspruchung der Beschäftigten mit entsprechenden gesundheitlichen und sozialen Folgen resultieren“ (Jung 2006, S. 137.) kann. Die Maßnahmen Überstunden, Mehrarbeit und Verschiebung von Urlauben sind Instrumente der Personalrekrutierung und kommen reaktiv zur Anwendung, das bedeutet, wenn der erhöhte Bedarf an Personal bereits vorliegt. Die Beschaffungsmethode wird von Rohrlack als „quantitative Beschaffung“ (Rohrlack 2011, S. 42) bezeichnet.

Im Gegensatz dazu liefern Qualifikationsmaßnahmen seitens der Mitarbeiter vorbeugende bzw. proaktive Möglichkeiten, den Bedarf an Personal zu decken (vgl. Jung 2006, S. 137). Es wird hier „nicht die Zahl der Mitarbeiter erhöht, sondern deren Qualifikation, um zu quantitativ und qualitativ besseren Arbeitsergebnissen und zu einem flexibleren Arbeitseinsatz zu kommen“ (Jung 2006, S. 137). Anhand gezielt ausgewählter Weiterbildungsangebote wird dies erzielt. Die Einbindung unternehmenseigener Personalentwicklung und der betrieblichen Weiterbildung ist eine Voraussetzung für die bedarfsorientierte Qualifikation. Die Mitarbeiterqualifizierung kann nicht nur für Mitarbeiter, sondern auch für das Unternehmen von Vorteil sein, da einerseits den Karrierewünschen dieser entsprochen werden und andererseits ein beruflicher Aufstieg aufgrund der Qualifizierung erfolgen kann. Das Unternehmen kann hingegen den Mitarbeitern quantitativ sowie qualitativ mehr abverlangen, ohne Darstellung einer zusätzlichen Belastung der entsprechend qualifizierten Mitarbeitern (vgl. Jung 2006, S. 137). Insofern können Rekrutierungskosten sowie Zeitaufwendungen bzgl. der Einarbeitung neuer Mitarbeitern für das Unternehmen vermieden werden.

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