Chancen und Risiken für den Onlinehandel mit Brillen

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Untersuchung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Wesentliche Besonderheiten des Onlinehandels als Distributionskanal
2.1 Definition und Einordnung der Distributionspolitik
2.1.1 Definition der Distributionspolitik
2.1.2 Ziele und Aufgaben der Distributionspolitik
2.1.3 Relevanz der Distributionspolitik für Unternehmen
2.2 Definition und Aufbau des Absatzkanalmanagements
2.2.1 Definition und Eigenschaften von Absatzkanälen
2.2.2 Strategischer Planungsprozess für Absatzkanäle
2.2.3 Gestaltungsmöglichkeiten in Bezug auf die Absatzkanäle
2.3 Darstellung ausgewählter Absatzkanäle und Aspekte ihrer Gestaltung
2.3.1 Definition und Charakteristik des stationären Handels
2.3.2 Definition und Charakteristik des Onlinehandels
2.3.3 Charakterisierung onlinefähiger Produkte
2.3.4 Gegenüberstellung von Onlinehandel und stationärem Handel
2.3.5 Ausgewählte Aspekte des Kaufprozesses
2.3.6 Ausgewählte Aspekte zum Mehrkanalvertrieb

3 Ausgewählte Aspekte des deutschen Brillenmarktes
3.1 Skizzierung des deutschen Brillenmarktes
3.1.1 Berufsbild von Augenoptikern und die Brille als Produkt
3.1.2 Der Geschäftsprozess beim Verkaufvon Korrektionsbrillen
3.1.3 Marktgröße und -Struktur
3.1.4 Aktuelle Entwicklungen und Trends in der Branche
3.2 Besonderheiten des Brillenmarktes
3.2.1 Kombination aus Handel und Dienstleistungen
3.2.2 Besonderheiten des Handels- und Dienstleistungsmarketings
3.2.3 Lösung von komplexen Kundenproblemen

4 Untersuchung des Onlinehandels mit Brillen
4.1 Status quo des Onlinehandels mit Brillen
4.1.1 Aktuelle Marktsituation bezogen auf den Onlinehandel mit Brillen
4.1.2 Möglichkeiten der Implementierung eines Mehrkanalansatzes
4.1.3 Mehrkanalansatz am Beispiel der Mister Spex GmbH
4.2 Untersuchung der Akzeptanz des Online-Brillenkaufs
4.2.1 Status quo der Kundenakzeptanz des Online-Brillenkaufs
4.2.2 Darstellung des Vorgehens zur Informationserhebung
4.2.3 Darstellung der Ergebnisse und Erkenntnisse

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einordnung der Distributionspolitik im Marketingmix

Abbildung 2: Entscheidungsbereiche der Distributionspolitik

Abbildung 3: Vertriebspolitischer Planungsprozess

Abbildung 4: Typologie der Absatzkanäle

Abbildung 5: Gründe für den Kauf mittels Online- und Offline-Kanälen

Abbildung 6: Darstellung des ,alten‘ Kaufprozesses

Abbildung 7: Darstellung des .neuen' Kaufprozesses

Abbildung 8: Nutzungshäufigkeit von Online-Informationskanälen

Abbildung 9: Kategorisierung von Kunden entsprechend der Kanalnutzung

Abbildung 10: Ablaufschema des Beratungs- und Anpassungsprozesses

Abbildung 11: Customer Journey mit Beteiligung von Partneroptikern

Abbildung 12: Ergebnisse der Personen mit Online-Erfahrungen beim Brillenkauf (N=55)

Abbildung 13: Motive der Personengruppe der .Interessierten' (N=30)

Abbildung 14: Motive der Personengruppe der .Unsicheren' (N=98)

Abbildung 15: Motive der Personengruppe der .Ablehner' (N=126)

Abbildung 16: Gegenüberstellung der Ergebnisse des IfD Allensbach und der durchgeführten Onlineumfrage

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gegenüberstellung vom stationären Handel und Onlinehandel

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Untersuchung

Seit einigen Jahren treten auf dem Augenoptikmarkt vermehrt Onlineanbieter auf, die mit ihren digitalen Geschäftskonzepten den stationären Händlern entgegentreten. So findet man Artikel, die auf die dynamische Entwicklung von Online-Brillenhändlern wie Mister Spex, Brille 24, Netzoptiker oder Edel Optics hinweisen, wenn ihnen auch insge­samt nur ein geringer Marktanteil zugesprochen wird.¹ Das Start-up Mister Spex ist seit mittlerweile über zehn Jahren in der Branche aktiv und versucht weiterhin mit seinem Geschäftskonzept das traditionelle Augenoptik-Handwerk zu digitalisieren, heißt es.² Den Onlinehändlern in der Augenoptik werden jährliche Wachstumsraten von 20 bis 30 % zugesprochen, im Vergleich zu niedrigen einstelligen Zuwächsen der stationären Optiker. Insbesondere die jüngeren Brillenträger, die .Generation Display“, sowie die ver­gleichsweise niedrigen Preise sollen die positive Entwicklung des Onlinekanals dabei antreiben.³ Insgesamt scheint der Onlinehandel seinen positiven Trend fortzusetzen. So wurde das Volumen im E-Commerce in Deutschland für 2018 auf 65,1 Milliarden Euro beziffert, bei einer Wachstumsrate zum Vorjahr von 11,4 %. Der Online-Umsatzanteil am gesamten Einzelhandel soll mittlerweile etwa 14 % betragen.⁴

Die Relevanz des Online-Absatzkanals erscheint heute als enorm für den wirtschaftli­chen Erfolg bzw. zur Generierung von Wachstum. Der Zentralverband der Augenoptiker und Optometristen (ZVA) hat hingegen ein Positionspapier herausgegeben, der Brillen als beratungsintensives Produkt deklariert, dessen Herstellung und Anpassung die Be­achtung von der Handwerksordnung und dem Medizinproduktegesetz voraussetzt. Des Weiteren wird explizit vor qualitativen Mängeln bei Brillen von Onlineanbietern gewarnt und sogar auf Gerichtsurteile verwiesen, nach denen solche Brillen mit Warnhinweisen versehen werden, um auf Risiken im Straßenverkehr hinzuweisen.⁵ Zudem zeigen Test­ergebnisse der Stiftung Warentest von 2019, eine bessere Qualitätsbeurteilung bei den Anbietern mit rein stationären Fachgeschäften als bei Onlineanbietern.⁶ Auch Günter Fielmann, Gründer und Vorstandsvorsitzender des Augenoptik-Filialisten Fielmann AG, vertrat lange Zeit eine defensive Haltung gegenüber dem Onlinehandel mit Brillen und schloss eigene Aktivitäten oder eine entsprechende Akquisition aus.⁷ Sein Sohn Marc Fielmann, der mittlerweile ebenfalls in das Unternehmen eingestiegen ist, gab Anfang 2019 die Strategie .Vision 2025‘ bekannt, nachdem Fielmann zukünftig verstärkt das In­ternet in Kombination mit den Filialen nutzen und damit einen Omni-Channel-Ansatz verfolgen will sowie in weitere Digitalisierungsvorhaben (wie digitale Brillenanprobe und -anpassung) investieren wird.⁸ Auch Mister Spex hatte 2018 eine Änderung der Strategie angekündigt. Nun sollen auch eigene Filialen installiert werden, um somit Zielgruppen zu erreichen, für die der Onlinekauf einer Brille keine Option ist.⁹

Aufgrund der teilweise sehr kontroversen Berichterstattung und der jüngsten Entwick­lungen erscheint es lohnenswert, die Situation des Onlinehandels von Brillen näher zu betrachten. Daher soll im Rahmen dieser Arbeit untersucht werden, welche Bedeutung der Onlinehandel als digitaler Absatzweg für die Augenoptik-Branche hat, welche Her­ausforderungen er mit sich bringt und wie er künftig genutzt werden kann.

1.2 GangderUntersuchung

Im Rahmen dieser Untersuchung wird im ersten Schritt der Onlinehandel thematisch und funktionell eingeordnet. Dazu erfolgen nebst Definition und Einordnung der Distributions­politik, die Darstellung der verfolgten Ziele und Aufgaben sowie die unternehmerische Relevanz. Anschließend wird das Absatzkanalmanagement betrachtet, indem die Ab­satzkanäle definiert und ihre Eigenschaften dargelegt werden, bevor deren strategischer Planungsprozess beschrieben und mögliche Gestaltungsansätze aufgezeigt werden. Schließlich werden die beiden ausgewählten Absatzkanäle .stationärer Handel' und .On­linehandel' beschrieben, gegenübergestellt und hinsichtlich des Kaufprozesses sowie des Ansatzes des Mehrkanalvertriebs begutachtet.

Im nächsten Teil der Arbeit werden ausgewählte Aspekte des deutschen Brillenmarktes betrachtet, auf den sich diese Arbeit konzentriert. Dabei werden das Berufsbild des Au­genoptikers, das Produkt Korrektionsbrille, auf das sich die Betrachtung dieser Arbeit fokussiert, die Geschäftsprozesse und Marktgröße bzw. -Struktur sowie aktuelle Entwick­lungen und Trends dargestellt. Auch Besonderheiten des Brillenmarktes, wie die Ver­flechtungen von Handel und Dienstleistungen, werden aufgezeigt.

Im letzten Teil, dem thematischen Kern der Arbeit, erfolgt die Untersuchung des Online­handels mit Brillen, indem die aktuelle Marktsituation und mögliche Implementierungs­ansätze eines Mehrkanalansatzes dargestellt sowie als Fallbeispiel das Konzept der Mister Spex GmbH beschrieben werden. Letztlich wird im Rahmen einer Umfrage der erfolgskritische Aspekt der Kundenakzeptanz beim Onlinekauf von Brillen näher betrach­tet, um Ansatzpunkte für die Gestaltung und somit positive Nutzung zu identifizieren.

2 Wesentliche Besonderheiten des Onlinehandels als Distri­butionskanal

2.1 Definition und Einordnung der Distributionspolitik

2.1.1 Definition der Distributionspolitik

Die Distributionspolitik umfasst nach Meffert et al. alle Entscheidungen und Handlungen, die sich auf die Zuführung von materiellen oder auch immateriellen Leistungen vom Her­steller bis hin zum Endverbraucher konzentrieren.¹⁰ Auch die Definition von Wöhe und Döring entspricht im Kern der vorangestellten, da sie das Ziel der Distributionspolitik da­rin sehen, den Weg eines Gutes vom Hersteller zum Endabnehmer effizient zu gestal­ten.¹¹

Distributionspolitische Entscheidungsbereiche werden dem Instrumentalbereich des Marketingmix, bestehend aus den vier Bereichen Produktpolitik, Preispolitik, Distributi­onspolitik und Kommunikationspolitik, zugeordnet.¹² Der Begriff Marketing steht für eine Denkhaltung, nach der alle Unternehmensaktivitäten und -leistungen systematisch am Kundennutzen ausgerichtet werden. Diese gezielte Kundenorientierung soll zur Errei­chung der absatzmarktorientierten Unternehmensziele beitragen.¹³ Die vier Marketingin­strumente bzw. absatzpolitischen Instrumente sollen durch ihr Zusammenwirken, was auch Marketingmix genannt wird, zur Erreichung der formulierten Ziele beitragen, indem sie entsprechend des strategischen Ansatzes ausgerichtet werden.¹⁴

Pepels betrachtet die Distributionspolitik aus einer sehr marketing- und vertriebsorien­tierten Sicht. Wie der Abbildung 1 zu entnehmen ist, wird die Distributionspolitik als ein Instrument zur Umsetzung des Absatzvollzugs klassifiziert, während die Marketinginstru­mente Produkt- bzw. Programmpolitik, Preis- und Konditionenpolitik sowie die Kommu­nikationspolitik der Absatzvorbereitung dienen. Die Distributionspolitik selbst kann noch in die Teilbereiche logistische Distribution sowie akquisitorische Distributionspolitik ein­geordnet werden.¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einordnung der Distributionspolitik im Marketingmix16

Diese Einordnung wird auch von Bruhn gestützt, der den Begriff Distributionspolitik mit dem Begriff Vertriebspolitik gleichsetzt und darunter alle Entscheidungen versteht, die sich auf die direkte oder indirekte Versorgung von Kunden mit materiellen oder immate­riellen Leistungen durch ein Unternehmen konzentrieren.^{16 17}

2.1.2Ziele und Aufgaben der Distributionspolitik

Im Mittelpunkt der Distributionspolitik steht die Analyse des Nachfragebedarfs, der Fest­setzung von Distributionszielen sowie der Ableitung von Strategien bzgl. der Absatzka­näle, der gesamten Logistikkette und ihrer operativen Ausgestaltung.¹⁸ Die Ziele der Dis­tributionspolitik orientieren sich wie auch die übrigen Marketinginstrumente an den über­geordneten Unternehmens- bzw. Marketingzielen und sollen diese operationalisieren.¹⁹

Grundsätzlich lassen sich die Ziele in drei Kategorien eingliedern: Ökonomisch-orien- tierte Ziele unterstützen direkt die übergeordneten finanziellen Ziele, wie Marktführer­schaft oder Gewinnmaximierung, durch die Erhöhung der Absatzmenge oder Sicherstel­lung der Erreichung von definierten Deckungsbeiträgen. Versorgungsorientierte Ziele verfolgen hingegen die Sicherstellung der Erhältlichkeit bzw. Lieferfähigkeit der Leistun­gen.²⁰ Zielgrößen zur Beschreibung der versorgungsorientierten Ziele sind Präsenz, Er­reichbarkeit, Lieferzeit, Lieferbereitschaft sowie Lieferzuverlässigkeit.²¹ Die dritte Zielka­tegorie beschreibt die psychologisch-orientierten Ziele, die durch den Aufbau und die Pflege eines entsprechenden Images, die Markenstrategie unterstützen sollen.²² Ent­sprechende Zielsetzungen sind die Bekanntheit des Absatzkanals, Image des Absatz­kanals, die Zufriedenheit sowie die Kooperationsbereitschaft.²³ Auf Basis der formulierten Distributionsziele wird die Distributionsstrategie bzw. Vertriebsstrategie ab­geleitet und ausgestaltet.^{24 25}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entscheidungsbereiche der Distributionspolitik25

Das Marketinginstrument Distributions- bzw. Vertriebspolitik kann in zwei Subinstru­mente eingeteilt werden. Wie der Abbildung 2 zu entnehmen ist, widmet sich die akqui- sitorische Distribution dem Warenverkaufsprozess und konzentriert sich somit auf Ent­scheidungen zu den Distributionswegen und -Organen, der Absatzkanal- sowie der Ver­kaufspolitik.²⁶ Der Fokus liegt darauf, die Distributionswege vom Unternehmen zum End­kunden in rechtlicher, wirtschaftlicher und informationsorientierter Sicht zu gestalten.²⁷ Der zweite Entscheidungsbereich der Distributionspolitik hat die physische Distribution zum Gegenstand. Sie wird auch als Distributions- oder Marketinglogistik bezeichnet. Hierbei steht der Warenverteilungsprozess vom Anbieter zum Nachfrager im Fokus.²⁸ Darunter fallen auch die in dem Zusammenhang erforderlichen Informationsflüsse, z. B. im Zusammenhang mit der Auftragsabwicklung oder der Auslieferung.²⁹ In der Realität gibt es eine enge Verzahnung der beiden Subsysteme akquisitorische und logistische Distribution, da nur bei einer entsprechenden beidseitigen Berücksichtigung im Entschei­dungsprozess, die Effizienz des Gesamtsystems optimiert werden kann.³⁰

2.1.3 Relevanz der Distributionspolitik für Unternehmen

Aufgrund des starken Wettbewerbs ist die Distributionspolitik für den Markterfolg von Unternehmen der Konsumgüterbranche von enormer Bedeutung.³¹ Auf den heute maß­geblich vorzufindenden Käufermärkten herrscht ein Angebotsüberhang, weshalb die an­bietenden Unternehmen höhere Anstrengungen im Absatzbereich unternehmen müs­sen, um sich am Markt gegenüber Wettbewerbern zu behaupten.³² Primär orientieren sich die Anstrengungen von Unternehmen daher auf die Weckung von Nachfrage und die Schaffung von Präferenzen der Nachfrager für das eigene Angebot.³³

Insbesondere dem Absatzkanalmanagement, das der Distributionspolitik zuzuordnen ist, kommt eine wichtige Aufgabe zu, da es zur Erreichung der Vertriebsziele und somit den übergeordneten Unternehmenszielen beiträgt. Die zielgerichtete Gestaltung der Distri­bution hilft somit, Ressourcen effektiv bzw. effizient zu verwenden und einen spezifi­schen Absatzkanal einzusetzen, der die Wünsche und Bedürfnisse der anvisierten Ziel­gruppe am besten aufgreift.³⁴

Die dynamische Entwicklung des Handels durch die zunehmende Volatilität der Nach­frage, die Veränderung der Kundenpräferenzen und Wertesysteme sowie die Etablie­rung neuer Technologien hat einen enormen Einfluss auf die Distributionspolitik eines Unternehmens und die Wahl der Absatzkanäle. So wachsen junge Menschen in einer sehr internationalen und vernetzten, durch das Internet geprägten Welt auf, was sich auch auf deren Kaufverhalten auswirkt. Der Einkauf im Internet ist für sie alltägliche Nor­malität. Zudem werden an den Einkaufsvorgang die Anforderungen gestellt, dass er un­kompliziert, transparent und komfortabel funktioniert.³⁵ Distributionssysteme müssen da­her ständig auf Aktualität geprüft werden und der sich verändernden Umwelt, den ver­ändernden Zielsetzungen eines Unternehmens, den Bedürfnissen der Zielgruppe sowie der Dynamik im Marktumfeld angepasst werden.³⁶

2.2 Definition und Aufbau des Absatzkanalmanagements

2.2.1 Definition und Eigenschaften von Absatzkanälen

Nach Meffert et al. sind Absatzkanäle die rechtlichen, ökonomischen und kommunikativ­sozialen Beziehungen aller Personen und Institutionen, die am Distributionsprozess be­teiligt sind.³⁷ Schögel definiertAbsatzkanäle u. a. als Distributionssysteme aller absatz­wirtschaftlicher Akteure und Institutionen, die das gemeinsame Ziel verfolgen, den po­tenziellen Endkunden zum Kauf der entsprechenden Produkte und Leistungen zu ver­anlassen. Sie werden demnach durch die Akteure und Institutionen begründet, die am Prozess der Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen beteiligt sind. Das stra­tegische Management von Absatzkanälen verfolgt dabei das Ziel, die Absatzwege marktorientiert zu gestalten, sodass der Fluss von Produkten und Dienstleistungen in Bezug auf die Interessen und Bedürfnisse der beteiligten Akteure optimal abgestimmt ist.³⁸ Meffert et al. definieren das Absatzkanalmanagement als systematische Planung, Koordination, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher Maßnahmen, die sich auf das Ab­satzkanalsystem konzentrieren.³⁹ In englischsprachiger Literatur wird im Zusammen­hang mit Absatzkanälen auch von .Marketing-Channels' gesprochen.⁴⁰

Die Wahl des Absatzkanals ist eine strategische Grundsatzentscheidung, die im Rah­men der akquisitorischen Distribution getroffen wird.⁴¹ Sie ist ein essentieller Bestandteil bei der Gestaltung des Vertriebssystems, da festgelegt wird, wie der Endabnehmer Zu­griff auf das angebotene Produkt oder die entsprechende Dienstleistung erhält.⁴² Der Entscheidungsprozess blickt dabei in zwei Dimensionen: Bei der Bestimmung der verti­kalen Absatzstruktur erfolgt die Festlegung der einzelnen Absatzstufen. Die zentrale Fra­gestellung ist hierbei, ob der Vertrieb direkt oder indirekt organisiert werden soll. Der direkte Vertrieb meint, dass der Hersteller bzw. Anbieter ein Produkt oder eine Leistung ohne unternehmensfremde Absatzorgane an den Endkunden verkauft. Der indirekte Vertrieb erfolgt durch Einschaltung von unternehmensfremden, rechtlich und wirtschaft­lich selbstständigen Absatzmittlern,⁴³ z. B. Groß- und Einzelhändler.⁴⁴ Die vertikale Ab­satzstruktur wird auch als Tiefendimension des Absatzkanals bezeichnet.⁴⁵

Im Vergleich zur vertikalen Absatzstruktur beschreibt die horizontale Absatzstruktur die Art und Anzahl der Absatzmittler auf den einzelnen Vertriebsstufen.⁴⁶ In diesem Zusam­menhang wird auch von der Breitendimension des Absatzkanals gesprochen.⁴⁷

2.2.2 Strategischer Planungsprozess für Absatzkanäle

Im Rahmen der strategischen Planung der Distribution sind Entscheidungen über die verfolgten Ziele sowie das Design der Absatzkanäle zu treffen. Aufgrund der langwieri­gen Auswirkungen auf die Wettbewerbsposition sind diese mit großer Sorgfalt zu pla­nen.⁴⁸ Wie die Abbildung 3 aufzeigt, kann diese strategische Vertriebsplanung als sechs­stufiger Prozess abgebildet werden: Als erster Schritt ist eine Situationsanalyse durch­zuführen, um die aktuelle Vertriebssituation zu bewerten und eine Abschätzung über künftige Entwicklungen vorzunehmen. Hierzu kann eine SWOT-Analyse durchgeführt werden.^{49 50}

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vertriebspolitischer Planungsprozess50

Die SWOT-Analyse führt die erhaltenen Erkenntnisse aus einer nach außen gerichteten Umweltanalyse und einer nach innen gerichteten Unternehmensanalyse zusammen. Im Rahmen der Unternehmensanalyse bewertet das Unternehmen die eigenen Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) anhand relevanter Kriterien im Vergleich zum stärksten Wettbewerber, z. B. hinsichtlich der Marktanteile, Marktorientierung, Ser­vicequalität und Vertriebsstärke. Die Umweltanalyse betrachtet dabei Chancen (Oppor­tunities) und Risiken (Threats), die sich in Bezug auf die Marktentwicklung, Distribution sowie den Wettbewerb ergeben.⁵¹ Im Rahmen der Gegenüberstellung der Erkenntnisse aus der internen und externen Perspektive lassen sich dann Schlüsselfaktoren identifi­zieren, aus denen sich dann Marketingziele und Strategien ableiten lassen. So kann beispielsweise festgestellt werden, welche Stärken des Unternehmens als Kompetenzen zur Erschließung neuer Märkte eingesetzt werden können oder welche Fähigkeiten bzw. Ressourcen diesbezüglich noch auszubauen sind.⁵²

Im zweiten Planungsschritt werden die Vertriebsziele formuliert. Diese orientieren sich an den Ergebnissen aus der vorangegangenen Analyse der Vertriebssituation und las­sen sich in die Kategorien ökonomische, versorgungsorientierte und psychologisch-ori- entierte Ziele einordnen (siehe Kapitel 2.1.2).⁵³ Da das Distributionsmanagement ein Teilbereich der Unternehmensführung darstellt, sind diese Ziele in das Gesamtzielsys­tem der Unternehmung zu integrieren. Die Vertriebsziele leiten sich somit von den Mar­ketingzielen und diese wiederum von den Globalzielen der Unternehmung ab und tragen somit zur Zielerreichung der jeweils übergeordneten Ziele bei.⁵⁴

Der dritte Prozessschritt sieht die Entwicklung der Vertriebsstrategie vor, die den Orien­tierungsrahmen für die Vertriebsaktivitäten bildet.⁵⁵ Bestandteil dieser Strategie ist zu­nächst die Segmentierung der einzelnen Kundengruppen, die unterschiedliche Kaufver­halten aufzeigen und somit eine klar abgrenzbare Zielgruppe darstellen, um sie mit ei­nem jeweils spezifischen Marketingmix bearbeiten zu können.⁵⁶ Die Gesamtheit der Nachfrager des relevanten Marktes ist keine homogene Einheit, sondern besteht aus einzelnen Individuen. Diese unterscheiden sich hinsichtlich bestimmter Merkmale, wie Bedürfnisse, Einstellungen, finanzielle Mittel und verfügbare Zeit. Im Rahmen einer Marktsegmentierung wird der Gesamtmarkt im Hinblick auf seine charakteristischen Merkmale in intern homogene und extern heterogene Kundengruppen zur gezielten Marktbearbeitung eingeteilt.⁵⁷ Dazu können verhaltensorientierte, psychographische, soziodemographische und geographische Merkmale angewandt werden. Während die verhaltensorientierten Kriterien auf Preisverhalten, Mediennutzung, Einkaufsstättenwahl sowie Produktwahl abzielen, konzentrieren sich die psychographischen Kriterien auf all­gemeine Persönlichkeitsmerkmale sowie produktspezifische Merkmale. Die soziodemo­graphischen Kriterien klassifizieren Gruppen entsprechend demographischer sowie so- ziökonomischer Kriterien. Anhand der geographischen Kriterien lassen sich schließlich Märkte räumlich abgrenzen.⁵⁸ Die Marktsegmentierungsstrategie kann dabei mit totaler Marktabdeckung erfolgen, sodass differenzierte Marketingmix-Ansätze parallel einge­setzt werden oder nur in partieller Marktabdeckung, mit einem ausgewählten, kon­zentrierten Marketing-Ansatz.⁵⁹

In der vierten Phase ist das bereitzustellende Budget festzulegen, das den finanziellen Gestaltungsspielraum für die Vertriebsaktivitäten vorgibt. Anschließend ist das definierte Distributionsdesign entsprechend der Vertriebsstrategie und unter Berücksichtigung des Budgets durch zielführende Maßnahmen umzusetzen. Dabei sind das Vertriebssystem, das Logistiksystem sowie der Einsatz von Absatzorganen zu gestalten. Schließlich über­wacht die Vertriebskontrolle die Zielerreichung und analysiert ggf. Abweichungen.⁶⁰

Laut Pepels setzt sich die zu gestaltende Absatzmethode aus drei Entscheidungsberei­chen zusammen: Während hinsichtlich des Absatzweges bzw. Absatzkanals zu ent­scheiden ist, ob der Vertrieb direkt überdas eigene Unternehmen oder indirekt über an­dere Unternehmen erfolgen soll, wird bei der Wahl des Vertriebssystems definiert, ob die Absatzorgane zentral oder dezentral organisiert werden sollen oder ausgelagert wer­den. Außerdem ist als dritter Bestandteil die Absatzform festzulegen, die eigengestaltet, fremdgestaltet oder gebunden gestaltet sein kann. Wie bei dieser Ausführung ersichtlich wird, liegen Überschneidungen der einzelnen Bereiche Absatzweg, Vertriebssystem und Absatzform vor.⁶¹

Eine Abstimmung und Integration des Planungsprozesses der Distributionspolitik inner­halb des gesamten Marketingmix ist essentiell, um die Schnittstellen zu den übrigen Marketinginstrumenten optimal zu gestalten.⁶²

2.2.3 Gestaltungsmöglichkeiten in Bezug auf die Absatzkanäle

In der Praxis gibt es zahlreiche Erscheinungs- und Ausgestaltungsformen von Absatz­kanälen, weshalb eine Klassifizierung anhand spezifischer Eigenschaften, eine differen­ziertere Betrachtung ermöglicht. Die Abbildung 4 visualisiert dabei verschiedene Dimen­sionen und ordnet ihnen die entsprechenden Typen der Absatzkanäle zu, wenn auch die Grenzen nicht starr sind und Mischformen vorkommen können. Die erste Dimension be­trachtet den logistischen Prozess und unterscheidet zwischen dem Hol- und Bringprin­zip. Beim Holprinzip hat der Kunde einen hohen Anteil am logistischen Prozess und holt sich das Produkt oder die Leistung beim Anbieter ab, während beim Bringprinzip der logistische Anteil des Anbieters höher ist, da er dafür verantwortlich ist, dem Kunden das Produkt oder die Leistung zu bringen.⁶³ Alternative Typologien nehmen im Kern eine ähnliche Einordnung vor, wenn auch die Beschreibung von Dimensionen und Prinzipien eine andere ist. So kann die logistische Perspektive auch die Mobilität des Nachfragers beurteilen. Ist diese Mobilität hoch, greift das Holprinzip, ist die Mobilität niedrig, greift das Bringprinzip.⁶⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Typologie der Absatzkanäle65

Die zweite Dimension in dem vorgestellten Modell zur Typologie betrifft den Akquisiti­onsprozess, also den Prozess der Kontaktaufnahme, und differenziert, ob diese Initiative vom Kunden oder vom Anbieter ausgeht.^{65 66} Alternative Ansätze bewerten in dieser Per­spektive die Mobilität des Anbieters, was nicht deckungsgleich zu dem Ansatz von Schö­gel ist und in dieser Untersuchung nicht weiter betrachtet wird.⁶⁷

Treffen nun die jeweiligen Merkmale der beiden Dimensionen aufeinander, lassen sich entsprechend der Quadranten Absatzkanaltypen ableiten. Der stationäre Vertriebsweg ist durch das Holprinzip und eine hohe Kundeninitiative gekennzeichnet (Residenzprin­zip), während der Home-Shopping-Vertriebsweg (Distanzprinzip) vom Bringprinzip und entsprechender Kundeninitiative gekennzeichnet ist. Bei hoher Kontaktinitiative auf Sei­ten des Anbieters wird in Kombination mit dem Holprinzip von einem Beziehungsver­triebsweg (Treffprinzip) gesprochen und beim Bringprinzip von einem Door-to-Door-Ver- triebsweg (Domizilprinzip).⁶⁸

In der Praxis liegt der Fokus nicht mehr ausschließlich auf der Erschließung neuer Ab­satzmärkte, sondern der markt- und wettbewerbsorientierten Gestaltung eines Kanalmix, also eines Mehrkanalsystems. Dies beinhaltet die situationsspezifische Kombination von unterschiedlichen Absatzkanälen und Nutzung von Wechselbeziehungen. Wichtig ist da­bei, die Aktivitäten der einzelnen Kanäle aufeinander abzustimmen, zu verfolgen und bei Bedarf anzupassen. Das Absatzkanalmanagement kann dabei auch einzelne Absatzka­näle für bestimmte Kundensegmente einsetzen, um eine hohe Zielgruppenkonformität herzustellen.⁶⁹ Dabei ist es wichtig, die Kanäle entsprechend der Bedürfnissituation und Bedarfe der Kunden zu gestalten.⁷⁰

2.3 Darstellung ausgewählter Absatzkanäle und Aspekte ihrer Ge­staltung

2.3.1 Definition und Charakteristik des stationären Handels

Der Begriff des stationären Vertriebswegs wurde bereits in Kapitel 2.2.3 aufgegriffen und wird im Folgenden speziell aus der Handelssicht betrachtet. Unter Handel ist ein Aus­tausch von Gütern zwischen Marktteilnehmern zu verstehen. Diese Güter werden von den am Handel beteiligten Marktteilnehmern in der Regel nicht selbst hergestellt bzw. be- oder verarbeitet, sondern von anderen Akteuren beschafft und dann an Dritte veräu­ßert.⁷¹ Dieser Austausch erfolgt meistens nach dem Prinzip .Güter gegen Geld' und dient den Marktpartnern bei der Erfüllung ihrer Nutzenvorstellung und somit der Verbesserung der jeweiligen Bedarfssituation.⁷² Handelsbetriebe sind folglich Unternehmen, die sich in diesem funktionalen Umfeld des Handels wirtschaftlich betätigen.⁷³

Der Entscheidungsbereich über den gewählten Absatzweg im Rahmen der im vorigen Kapitel behandelten Prinzipien der Absatzkanaltypen wird im Handel auch als Entschei­dungsbereich der Standortpolitik bezeichnet, in dessen Rahmen der geographische Ort eines Handelsbetriebs festgelegt wird. Diese Standortpolitik wird im Handel als erfolgs­entscheidendes Kriterium angesehen und daher wird ihr eine erhebliche Bedeutung bei­gemessen.⁷⁴ Beim stationären Handel greift das Residenzprinzip⁷⁵ bzw. das Holprinzip. Das heißt, der Kunde sucht den Händler auf, um an die gewünschte Ware zu gelangen.⁷⁶ Charakteristisch für den stationären Handel ist dabei der feste, unflexible Standort, an dem Produkte oder Dienstleistungen angeboten werden.⁷⁷

Die Prozesskette setzt sich dabei aus drei aufeinanderfolgenden Phasen zusammen: Im ersten Schritt begibt sich der Kunde auf eigene Initiative in ein stationäres Geschäft, in dem der Anbieter sein gesamtes Produkt- und Leistungsspektrum als Sortiment zu­sammenfasst. Aus diesem wählt der Kunde dann die entsprechende Ware oder Leistung aus und es wird zwischen den beiden Parteien eine Vereinbarung über den Kauf bzw.

Verkauf getroffen. Letztlich übernimmt der Kunde selbstständig den Transport der Ware oder der Leistung an den entsprechenden Verwendungsort.⁷⁸

Da der Kunde sich in das Geschäft des Anbieters begeben muss, um das Produkt bzw. die Dienstleistung persönlich abzuholen, ist der Standortfaktor ein erfolgsentscheiden­des Kriterium bei der Einkaufsstättenwahl des Kunden. Auch das reale Zugegensein der Ware ist von Bedeutung, damit der Kunde diese physisch begutachten und testen kann. Je nach Geschäftskonzept variiert die Intensität in der Bedienung bzw. Beratung des Kunden durch entsprechendes Verkaufspersonal.⁷⁹ Daher können die Form der realen Produktpräsentation und des persönlichen Kundenkontakts bzw. Verkaufs als charakte­ristische Eigenschaften von stationären Absatzkanälen ausgemacht werden.⁸⁰ Der per­sönlichen, sozialen Interaktion zwischen Kunde und Verkaufspersonal wird eine große Bedeutung beigemessen, da die sinnliche Wahrnehmung aller Eigenschaften in der Nie­derlassung des stationären Händlers Vertrauen erweckt und somit zu einem Einkaufs­erlebnis wird.⁸¹

Zu den stationären Absatzkanälen zählen insbesondere traditionelle Geschäftskonzepte des Groß- und Einzelhandels, wie Verbrauchermärkte, Fachgeschäfte oder Boutiquen - um nur eine kleine Anzahl an Beispielen anzuführen.⁸² Die Betriebsformen Groß- und Einzelhandel lassen sich insbesondere hinsichtlich ihrer Kundenstruktur voneinander abgrenzen.⁸³ Während der Einzelhandel Endabnehmer bzw. Konsumenten als Kunden hat,⁸⁴ bedient der Großhandel wiederum den Einzelhandel sowie gewerbliche Endab­nehmer. Die Wahl einer geeigneten institutionellen Distributionsform lässt sich entspre­chend der Distributionswünsche der Nachfrager ableiten. Ist beispielsweise eine gute Beratung gewünscht, kann das Konzept der Bedienung im Fachgeschäft angewandt werden. Soll der Einkauf des Kunden dagegen vor allem schnell erfolgen, kann ein Kon­zept zur Selbstbedienung in Betracht gezogen werden.⁸⁵

Der stationäre Handel steht großen Herausforderungen gegenüber, da es zu einer Ver­schiebung in der Absatzkanalnutzung von .offline zu online' kommt. Produkte, die in der Vergangenheit überden stationären Einzelhandel bezogen wurden, werden zunehmend über den Onlinehandel eingekauft.⁸⁶ So lag der Online-Anteil am Jahresumsatz des deutschen Einzelhandels im engeren Sinne (der institutionelle Einzelhandel in Deutsch­land einschließlich der Online-Umsätze, ohne Apotheken, Kfz-, Brennstoff- und Kraft­stoffhandel) in 2017 bei 9,5 %, während der Anteil drei Jahre zuvor (2014) noch bei 7,8 % lag.⁸⁷ Das Marktforschungsunternehmen Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) sieht für das Jahr 2014 einen Online-Anteil von 8,5 % am gesamten Einzelhandel und bezogen auf den Non-Food-Einzelhandel sogar einen Anteil von 15,3 %, je nach Kate­gorie sogar etwas mehr als 20 %.⁸⁸ Nach jüngsten Prognosen kann der Anteil des On­linehandels bis 2024 nach einem progressiven Szenario bei 17,0 %, nach einem Ba­sisszenario bei 15,0 % und bei einem konservativen Szenario bei 12,5 % liegen. Insbe­sondere die mittelständischen stationären Fachhändler haben angesichts des sich ver­stärkenden Wettbewerbs weitere Marktanteilverluste zu befürchten. Ihr Gesamtmarktan­teil ist von 2000 bis 2017 um fast 50 % gesunken.⁸⁹

2.3.2 Definition und Charakteristik des Onlinehandels

Mitte der 1990er-Jahre wurden die traditionellen Distributionswege und die bereits exis­tierenden elektronischen Kanäle wie Telefonabsatz und Teleshopping durch den Onli­nehandel als neuen elektronischen Vertriebsweg ergänzt.⁹⁰ Der Onlinehandel lässt sich dem Prinzip des Distanzhandels⁹¹ bzw. des Home-Shopping-Vertriebswegs⁹² zuordnen und unterscheidet sich daher grundlegend von stationären Absatzkanälen hinsichtlich der Vermarktungskonzeption und der Kontaktaufnahme. Beim Onlinehandel erhält der Kunde ein interaktives Angebot über das Internet und kann hierüber die Bestellung aus­lösen. Die Lieferung erfolgt wie beim klassischen Versandhandel an den vom Käufer gewünschten Ort.⁹³

Das Internet ist ein Informations- und Kommunikationsnetzwerk, indem eine große An­zahl von Computern und Computernetzwerke miteinander verbunden sind. Dabei kann jeder am Internet angebundene Computer Informationen bereitstellen und abrufen. Das Nutzen des Internets zu unternehmerischen Zwecken wird auch als Electronic Com- merce⁹⁴ bzw. E-Commerce⁹⁵ bezeichnet und beschreibt ein Konzept der Nutzung be­stimmter Informations- und Kommunikationstechnologien zur elektronischen Anbindung und Verzahnung von Geschäftsprozessen.⁹⁶ Fost und Große Holtforth definieren E- Commerce noch deutlicher aus der Vertriebssicht als einen Absatzkanal, der mittels di­gital vernetzter Handelsplattformen den Kaufprozess realisiert.⁹⁷ Mit Zunahme der Nut­zung mobiler Endgeräte wie Smartphones hat sich der Bereich Mobile Commerce, kurz M-Commerce, als Teilbereich des E-Commerce herausgebildet.⁹⁸

Die Prozesskette des Onlinehandels kann in drei Schritte eingeteilt werden: Im ersten Schritt kontaktiert der Kunde den Anbieter aus eigener Initiative heraus von zu Hause mit seinem Computer über das Internet. Im nächsten Schritt erfolgt über das entspre­chende Medium die Datenübertragung, mittels der die rechtsverbindliche Willenserklä­rung beider Parteien überden Kauf bzw. Verkauf getroffen wird. Der Anbieter übernimmt oder organisiert schließlich den Transport der Leistung an den vom Kunden angegebe­nen Ort.⁹⁹ Hierbei wird ersichtlich, dass der Onlinehandel die Schnittstelle zwischen Un­ternehmen und Endabnehmer in die privaten Haushalte verlagert.¹⁰⁰

Für den Onlinehandel stehen verschiedene elektronische Kanäle zur Verfügung, die für den Güteraustausch notwendigen Transaktionen übernehmen können. E-Portale sind internetbasierte Kommunikationsplattformen, die den Nutzern Informationen, sogenann­ten .Content' bereitstellen, um ihre Beschaffungsentscheidung zu unterstützen. Virtuelle Marktplätze dagegen sind Plattformen, die Anbieter und Nachfrager zusammenbringen, um Transaktionen abzuwickeln. Zudem gibt es Onlineauktionen sowie E-Procurement­Anwendungen, auf die hier nicht näher eingegangen wird. E-Shops sind digitale Waren­kataloge, über die Produkte über das Internet bestellt werden können.¹⁰¹ Onlineshops, wie Electronic Shops oder E-Shops auch genannt werden,¹⁰² weisen eine steigende Be­deutung neben dem traditionellen Einzelhandel auf.¹⁰³ Das Sortiment von diesen Shops ist in der Regel sehr breit, aber flach zusammengestellt und bietet den Kunden individu­elle Angebote.¹⁰⁴ Ihr Fokus liegt meist auf wenig erklärungsbedürftigen Produkten, wobei sie ihr Sortiment stetig ausbauen.¹⁰⁵

Aus einem absatzorientierten Blickwinkel können drei Optionen für den Einsatz des E­Commerce als Absatzinstrument unterschieden werden: Zum einen können durch den Onlinehandel bereits bestehende Absatzkanäle unterstützt werden, um Optimierungspotenziale auszuschöpfen. So kann durch innovative Zusatzleistungen die Kundenzufriedenheit erhöht bzw. neue Kunden gewonnen werden. Zum anderen kann E-Commerce auch als eigenständiger Absatzkanal eingesetzt werden, z. B. als alleiniger Absatzkanal in Form eines Direktvertriebs. Zudem kann der Einsatz von einem online- basierten Absatzweg auch als neues Geschäftsfeld konzipiert sein, wobei den Kunden gänzlich neue Leistungen auf elektronischen Märkten angeboten werden.¹⁰⁶

Im Rahmen der Gestaltung der Geschäftsprozesse sind drei Modelle denkbar. Bei digi­talisierbaren Gütern, z. B. Musikstücken oder Büchern, können sämtliche Prozesse - von Kommunikationsanbahnung bis zur Bezahlung und Lieferung - elektronisch abge­wickeltwerden. Bei Transaktionen, die nicht-digitalisierbare Güterbetreffen, müssen hin­gegen einige Prozessschritte noch physisch abgewickelt werden. Unabhängig von der Digitalisierbarkeit der betroffenen Güter kann es für den Händler durchaus sinnvoll er­scheinen, einzelne Prozessschritte nicht digital, sondern physisch auszuführen, bei­spielsweise in der Bewerbung seiner Leistungen oder bzgl. der Lieferung.¹⁰⁷

Charakteristisch für den Onlinehandel ist der Einsatz entsprechender Informations-, Pré­sentations- und Kontaktmedien. Die Informationsbeschaffung stellt sich für die beteilig­ten Akteure als relativ einfach dar, wobei sich diese auf mediale und akustisch-visuelle Präsentationen beschränkt. Das physische oder sensorische Wahrnehmen des Pro­dukts und seine Erprobung sind nicht möglich. Vorteilhaft ist, dass für die Nutzung der Kanäle im Distanzhandel bestehende Strukturen und Gewohnheiten genutzt werden können, also bereits existierende Endgeräte und Übertragungswege.¹⁰⁸ Der Aspekt der Ortlosigkeit bzw. Ubiquität beschreibt, dass sowohl Anbieter als auch Nachfrager einen zeitlich und räumlich unbegrenzten, globalen Zugang zum Markt haben.¹⁰⁹ So kann als innovativer Gestaltungsansatz beispielsweise der Bestell- und Empfangsort einer Ware nahezu beliebig variiert werden.¹¹⁰

Zur Bewertung der Vor- und Nachteile empfiehlt sich die separierte Betrachtung aus der Perspektive der Anbieter sowie der Kunden,¹¹¹ wobei die Gruppe der Anbieter in die beiden Subgruppen Hersteller und Händler unterteilt werden kann. Für die Hersteller­seite sind es vor allem die Möglichkeiten der besseren Marktausschöpfung sowie Kos­tenvorteile, die den Onlinehandel gegenüber dem Offlinehandel attraktiv machen. Das Management der Gesamtheit aller Vertriebswege sowie der Kundenbeziehungen stellt jedoch Herausforderungen für die Hersteller dar.¹¹²

Für den Handel bestehen die Vorteile u. a. durch die globale Präsenz des Internets, was den Zugang zu neuen Zielgruppen und Märkten ermöglicht. Durch die hohe Flexibilität im Onlinehandel können beispielsweise kurzfristige Anpassungen am Sortiment vorge­nommen werden, was letztlich einen Wettbewerbsvorteil darstellt.¹¹³ Durch die Reduzie­rung der eingeschalteten Handelsstufen werden die Absatzwege verkürzt,¹¹⁴ was sich in Zeit- und Kostenvorteilen und dadurch höhere Margen für die Händler niederschlägt. Außerdem können qualitativ-hochwertige Kundendaten zum Such- und Kaufverhalten gewonnen werden, die zur Erstellung von individuellen Angebotsprofilen eingesetzt wer­den können.¹¹⁵

Traditionelle Aufgaben des Handels wie z. B. die Beratungsfunktion reduzieren sich durch den Onlinehandel. Das erfordert, dass der Handel seine Wertschöpfungskette neu strukturieren bzw. definieren muss.¹¹⁶ So existiert eine sogenannte ,Free-Rider‘-Proble- matik, womit Kunden gemeint sind, die sich bei stationären Händlern beraten lassen und dann zu besonders günstigen Konditionen im Onlinehandel kaufen.¹¹⁷ Dieses Phänomen des Wechselns der Absatzkanäle während des Kaufprozesses durch Kunden wird auch .Channel Hopping' genannt.¹¹⁸ Schließlich kann bzgl. der Bewertung des Online-Ansat­zes für den Handel noch angeführt werden, dass dieser Absatzkanal mit hohem techni­schen Aufwand und damit entsprechenden Investitionen verknüpft ist und aufgrund der Andersartigkeit des Geschäftskonzepts zusätzliches Wissen erfordert.¹¹⁹

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¹ Vgl. Klooß, K., (Fielmanns Erben 2013), 12.06.2019.

² Vgl. Stüber, J., (10 Jahre Mister Spex 2018), 12.06.2019.

³ Vgl. Nicolai, B., (Fieimann-Qualität 2017), 12.06.2019.

⁴ Vgl. O.V., (Online-Handel 2019), 12.09.2019.

⁵ Vgl. ZVA, (Positionspapier), 12.09.2019.

⁶ Vgl. Stiftung Warentest, (Durchblick 2019), S. 90f.

⁷ Vgl. Klooß, K., (Fielmanns Erben 2013), 12.06.2019; Nicolai, B., (Fielmann 2014), 12.06.2019; Nicolai, B., (Fielmanns Internet-Pläne 2016), 12.06.2019.

⁸ Vgl. Nicolai, B., (Marc Fielmann 2019), 12.06.2019.

⁹ Vgl. Kapalschinski, C., (Mister Spex 2018), 12.06.2019.

¹⁰ Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M., (Marketing 2012), S. 543f.

¹¹ Vgl. Wöhe, G., Döring, U., (Betriebswirtschaftslehre 2008), S. 497.

¹² Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 27; Specht, G., Fritz, W. (Distributionsmanagement 2005), S. 304f.

¹³ Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 14.

¹⁴ Vgl. Scharf, A., Schubert, B., Hehn, P., (Marketing 2009), S. 29.

¹⁵ Vgl. Pepels, W., (Vertriebsmanagement 2014), S. 27.

¹⁶ Eigene Abbildung nach: Pepels, W., (Vertriebsmanagement 2014), S. 27.

¹⁷ Vgl. Bruhn, M., (Marketing 2012), S. 245.

¹⁸ Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M., (Marketing 2012), S. 543f.

¹⁹ Vgl. Scharf, A., Schubert, B., Hehn, P., (Marketing 2009), S. 440; Meffert, H., Bruhn, M., Hadwich, K., (Dienstleistungsmanagement 2018), S. 375.

²⁰ Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 247ff.

²¹ Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Hadwich, K., (Dienstleistungsmanagement 2018), S. 375f.

²² Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 247ff.

²³ Vgl. Meffert, H., Bruhn, M., Hadwich, K., (Dienstleistungsmanagement 2018), S. 377f.

²⁴ Vgl. Bruhn, M., (Marketing 2012), S. 247ff.

²⁵ Eigene Abbildung nach: Scharf, A., Schubert, B., Hehn, P., (Marketing 2009), S. 438.

²⁶ Vgl. Scharf, A., Schubert, B., Hehn, P., (Marketing 2009), S. 437f.; Specht, G., Fritz, W., (Distributions­management 2005), S. 49.

²⁷ Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 246.

²⁸ Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 27.

²⁹ Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 246.

³⁰ Vgl. Specht, G., Fritz, W., (Distributionsmanagement 2005), S. 49.

³¹ Vgl. Scharf, A., Schubert, B., Hehn, P., (Marketing 2009), S. 438f.

³² Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 6f.

³³ Vgl. Wöhe, G., Döring, U., (Betriebswirtschaftslehre 2008), S. 381.

³⁴ Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M., (Marketing 2012), S. 542.

³⁵ Vgl. Straube, F., Doch, S., Köhne, L., Merker, S., (Distributionslogistik 2012), S.801f.

³⁶ Vgl. Specht, G., Fritz, W., (Distributionsmanagement 2005), S. 275.

³⁷ Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M., (Marketing 2012), S. 543f.

³⁸ Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 37ff.

³⁹ Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M., (Marketing 2012), S. 546.

⁴⁰ Vgl. Rosenbloom, B., (Marketing Channels 2013), S. 10f.

⁴¹ Vgl. Wöhe, G., Döring, U., (Betriebswirtschaftslehre 2008), S. 498.

⁴² Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 248ff.

⁴³ Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M., (Marketing 2012), S. 553f.

⁴⁴ Vgl. Wöhe, G., Döring, U., (Betriebswirtschaftslehre 2008), S. 498.

⁴⁵ Vgl. Pepels, W., (Vertriebsmanagement 2014), S. 44.

⁴⁶ Vgl. Bruhn, M., (Marketing 2012), S. 250.

⁴⁷ Vgl. Pepels, W., (Vertriebsmanagement 2014), S. 33.

⁴⁸ Vgl. Specht, G., Fritz, W., (Distributionsmanagement 2005), S. 244.

⁴⁹ Vgl. Bruhn, M., (Marketing 2012), S. 247.

⁵⁰ Eigene Abbildung nach: Bruhn, M., (Marketing 2012), S. 248.

⁵¹ Vgl. Scharf, A., Schubert, B., Hehn, P., (Marketing 2009), S. 30ff.

⁵² Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M., (Marketing 2012), S. 240f.

⁵³ Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 247f.

⁵⁴ Vgl. Specht, G., Fritz, W., (Distributionsmanagement 2005), S. 244f.

⁵⁵ Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 249.

⁵⁶ Vgl. Specht, G., Fritz, W., (Distributionsmanagement 2005), S. 247f.

⁵⁷ Vgl. Herrmann, A., Huber, F., (Produktmanagement 2013), S. 91.

⁵⁸ Vgl. Meffert, H., Burmann, C., Kirchgeorg, M., (Marketing 2012), S. 193ff.

⁵⁹ Vgl. Scharf, A., Schubert, B., Hehn, P., (Marketing 2009), S. 206f.

⁶⁰ Vgl. Bruhn, M., (Marketing 2012), S. 249.

⁶¹ Vgl. Pepels, W., (Vertriebsmanagement 2014), S. 73ff.

⁶² Vgl. Bruhn, M., (Marketing 2012), S. 249.

⁶³ Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 61ff.

⁶⁴ Vgl. Pepels, W., (Vertriebsmanagement 2014), S. 79.

⁶⁵ Eigene Abbildung nach: Schögel, M., Pernet, N., (Vertriebskanäle 2009), S. 103.

⁶⁶ Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 62ff.

⁶⁷ Vgl. Pepels, W., (Vertriebsmanagement 2014), S. 79.

⁶⁸ Vgl. Pepels, W., (Vertriebsmanagement 2014), S. 79; Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 63f.; Schröder, H., (Handelsmarketing 2012), S. 325.

⁶⁹ Vgl. Schögel, M., Binder, J., (Channel Management 2011), S. 185.

⁷⁰ Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 21.

⁷¹ Vgl. Kaland, A., (Facheinzelhandel 2014), S. 14.

⁷² Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 12.

⁷³ Vgl. Kaland, A., (Facheinzelhandel 2014), S. 14.

⁷⁴ Vgl. Schröder, H., (Handelsmarketing 2012), S. 57.

⁷⁵ Vgl. Ahlert, D., Kenning, P., Brock, C., (Handelsmarketing 2018), S. 359.

⁷⁶ Vgl. Fost, M., (E-Commerce-Strategien 2014), S. 36.

⁷⁷ Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 23.

⁷⁸ Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 64f.

⁷⁹ Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 23.

⁸⁰ Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 65f.

⁸¹ Vgl. Fost, M., (E-Commerce-Strategien 2014), S. 37.

⁸² Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 64f.

⁸³ Vgl. Wöhe, G., Döring, U., (Betriebswirtschaftslehre 2008), S. 499.

⁸⁴ Vgl. Schröder, H., (Handelsmarketing 2012), S. 17.

⁸⁵ Vgl. Wöhe, G., Döring, U., (Betriebswirtschaftslehre 2008), S. 499f.

⁸⁶ Vgl. Fost, M., (E-Commerce-Strategien 2014), S. 37f.

⁸⁷ Vgl. Handelsverband Deutschland, (Online-Monitor 2018), S. 4ff.

⁸⁸ Vgl. Doplbauer, G., (E-Commerce 2015), S. 4ff.

⁸⁹ Vgl. ibi research, (E-Commerce-Anteil 2019), 18.04.2019.

⁹⁰ Vgl. Specht, G., Fritz, W., (Distributionsmanagement 2005), S. 193.

⁹¹ Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 25.

⁹² Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 72.

⁹³ Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 25.

⁹⁴ Vgl. Wöhe, G., Döring, U., (Betriebswirtschaftslehre 2008), S. 187ff.

⁹⁵ Vgl. Specht, G., Fritz, W., (Distributionsmanagement 2005), S. 193ff.

⁹⁶ Vgl. Wöhe, G., Döring, U., (Betriebswirtschaftslehre 2008), S. 187ff.

⁹⁷ Vgl. Fost, M., (E-Commerce-Strategien 2014), S. 9; Große Holtforth, D., (E-Commerce 2017), S. 4.

⁹⁸ Vgl. Ahlert, D., Kenning, P., Brock, C., (Handelsmarketing 2018), S. 370; Bliemel, F., Fassot, G. (Mobile Commerce 2002), S. 4; Fost, M., (E-Commerce-Strategien 2014), S. 13.

⁹⁹ Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 72.

¹⁰⁰ Vgl. Bruhn, M., (Marketing 2012), S. 256.

¹⁰¹ Vgl. Specht, G., Fritz, W., (Distributionsmanagement 2005), S. 197f.

¹⁰² Vgl. Schröder, H., (Handelsmarketing 2012), S. 326.

¹⁰³ Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 254.

¹⁰⁴ Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 25.

¹⁰⁵ Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 254.

¹⁰⁶ Vgl. Specht, G., Fritz, W., (Distributionsmanagement 2005), S. 198ff.

¹⁰⁷ Vgl. Schröder, H., (Handelsmarketing 2012), S. 326.

¹⁰⁸ Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 73f.

¹⁰⁹ Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 26.; Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 73f.

¹¹⁰ Vgl. Schögel, M., (Distributionsmanagement 2012), S. 73f.

¹¹¹ Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 27.

¹¹² Vgl. Bruhn, M., (Marketing 2012), S. 257.

¹¹³ Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 27.

¹¹⁴ Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 257.

¹¹⁵ Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 27.

¹¹⁶ Vgl. Bruhn, M„ (Marketing 2012), S. 257.

¹¹⁷ Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 28.

¹¹⁸ Vgl. Ahlert, D., Kenning, P., Brock, C., (Handelsmarketing 2018), S. 370.

¹¹⁹ Vgl. Heinemann, G., (Cross-Channel-Management 2011), S. 28.